Текст книги "Продвижение людей и команд"

Считается, что при разговоре лицом к лицу слова составляют не более 10 % всего сообщения. Совершенно ясно, что язык тела – поза, выражение лица, жесты, тон голоса и невербальные сигналы вроде вздохов – играют значительную роль в коммуникации. Если то, что произносится, не соответствует тону голоса или мимике, то последние скорее повлияют на собеседника, чем слова. Сказанное сквозь зубы «я согласен» или безразличное «как жаль» придают сообщению противоположный смысл.

Если вы собираетесь сказать не то, что от вас ожидают услышать, позаботьтесь, чтобы невербальные аспекты общения точно подходили к словам. И помните, что часто люди слышат только то, что хотят или предполагают услышать.

Можно улучшить взаимодействие лицом к лицу, если попытаться «скопировать» голос и язык тела собеседника. Попробуйте повторять – с некоторым замедлением и «понижением градуса» – темп и громкость речи партнера, положения его тела, жесты и даже выражение лица. Это позволяет сделать общение намного более продуктивным, устранить конфликтность, препятствия, скованность.

Конечно, сразу все не получится. Поначалу вы будете испытывать неловкость. Но этот навык можно быстро освоить. Вспомните старый прием, о котором часто говорят на всевозможных тренингах: «Вначале скажите, что вы собираетесь сказать; затем скажите это; и наконец, скажите то, что вы уже сказали». Сложные сообщения предваряйте кратким вступлением. Значимые (может быть, кроме самых простых) – повторяйте в сжатом виде. Это повысит уровень понимания и запоминания вашего послания.

Важное устное сообщение подтвердите письменно. Письменная коммуникация оставляет меньше пространства для недопонимания.

Разумеется, подготовиться можно, только если ждешь сообщения. Но деловая коммуникация – тот самый случай.

Поставьте себя на место отправителя. Чего, по-вашему, он хотел достичь своим сообщением? Насколько это важно? Отнеситесь, тем не менее, к своим предположениям критично. Они нередко приводят к неправильному пониманию.

Получатель несет ту же ответственность за успех коммуникации, что и отправитель. Неумение слушать – распространенная проблема общения. Причины этого:

• разбросанность мыслей: мозг работает гораздо быстрее, чем человек говорит;

• усталость или стрессовое состояние;

• получателя больше занимает его собственная реакция на сообщение, чем само сообщение;

• отвлеченность: получатель думает о другом, возможно, из-за недостатка интереса;

• предвзятое отношение к ожидаемому сообщению;

• враждебность к источнику сообщения.

Возьмите на вооружение мнемонический прием с использованием английского глагола LISTEN – СЛУШАТЬ: Look interested, Inquire, Stay on target, Take notes, Evaluate, Neutralize. Расшифруем:

• Look interested – выглядеть заинтересованным: зрительный контакт с собеседником помогает сосредоточиться. Внешнее проявление заинтересованности пробуждает, как это ни удивительно, внутренний интерес. (Точно так же, как нам трудно злиться на то, что вызывает смех или улыбку.)

• Inquire – задавать вопросы, чтобы лучше понять: не делайте предположений.

• Stay on target – придерживаться предмета разговора: используйте любую паузу, чтобы понять скрытый смысл сказанного.

• Take notes – делать записи: помогает сконцентрироваться и освежать в памяти впоследствии.

• Evaluate – оценивать сообщение в целом, уделяя внимание и словам, и языку тела.

• Neutralize – нейтрализовать эмоции: тщательно отслеживайте собственные предубеждения. Пробуйте копировать речь и язык тела собеседника.

Важные материалы следует внимательно читать, но такая возможность есть не всегда. Многие сообщения, предварительно отфильтровав, можно сразу выбрасывать в корзину. Еще один эффективный способ быстрого изучения некоторых посланий – бегло просмотреть первые предложения разделов. Как правило, в них изложена суть документа.

Проверить, правильно ли вы поняли письменное сообщение, задав соответствующие вопросы отправителю, не так просто, как в случае с устной коммуникацией, но не менее важно. Упомянутые выше рекомендации делать записи и нейтрализовать эмоции в равной мере относятся и к читателям, и к слушателям.

• недооценивать плохую коммуникацию: она дорого обходится с точки зрения и денег, и влияния на отношения;

• делать беспочвенные предположения, не признаваясь себе в этом, или проверять свои догадки, обращаясь не к источнику сообщения, а к третьей стороне.

Командный брифинг

Командный брифинг (тим-брифинг) – это процесс общения менеджеров и супервайзеров со своими командами в целях обмена информацией и идеями. Основные принципы командного брифинга:

• проводится лицом к лицу;

• организуется в небольших командах;

• проводится лидером команды;

• проводится регулярно;

• предназначен для рассмотрения вопросов и команды, и организации;

• предоставляет возможность озвучить серьезные предложения и проблемы.

Появлению командных брифингов предшествовали групповые брифинги, которые стали проводить в компаниях еще в 1960-х годах. Посредством групповых брифингов информация от руководства поэтапно распространялась по всей организации. Затем акцент сместился на рабочие группы, когда к общей информации стали добавлять важные «локальные» сообщения от отдельных групп, а менеджеры получили возможность направлять поток информации и по вертикали, и по горизонтали. Командный брифинг важно рассматривать как часть более объемной стратегии внутренней коммуникации, ориентированной на улучшение информирования сотрудников и расширение возможностей обратной связи.

Командный брифинг:

• позволяет людям чувствовать себя более информированными;

• расширяет возможности двунаправленной обратной связи;

• повышает уровень доверия, сотрудничества, ответственности;

• помогает осмыслить перемены;

• уменьшает недопонимание;

• укрепляет роль лидера команды.

Чек-лист

Успех командного брифинга зависит от заинтересованной подачи материала, а также способности менеджеров видеть проблемы и прислушиваться к предложениям. Менеджеры должны уметь убедительно объяснять подчиненным стратегию организации и причины предстоящих перемен, адаптируя информацию к интересам группы, учитывать мнения в команде, вовремя замечать проблемы и находить решения.

С самого начала привлекайте к обмену мнениями представителей профсоюза и рабочего коллектива. Обсуждайте с ними цели командного брифинга, поощряйте участие в создании этого нового механизма, убеждайте в том, что он не подрывает влияния их объединений.

Согласуйте проведение командных брифингов с отделом, ответственным за внутренние коммуникации, чтобы обеспечить последовательность и наладить обратную связь снизу вверх. Отдел внутренних коммуникаций:

• планирует и выстраивает систему;

• обеспечивает подбор ключевой информации для брифингов;

• разрабатывает программы тренинга для линейных менеджеров;

• выстраивает обратную связь, доводит информацию до вышестоящего руководства.

Линейные менеджеры должны быть подготовлены к эффективной коммуникации, поскольку неумелое проведение брифингов подрывает весь процесс. Следует уделить особое внимание умению выступать убедительно и понятно, поощрять комментарии и предложения. Менеджеры должны быть последовательными, уметь направлять релевантную информацию снизу вверх.

На проведение командных брифингов должно быть выделено определенное время. Отказ от организации брифинга, намерение отменить или перенести его из-за напряженного графика либо отсутствия некоторых сотрудников будут рассматриваться как отсутствие интереса к таким мероприятиям вообще. Коммуникация – это часть рабочего процесса, нельзя заниматься или не заниматься ею по собственному усмотрению.

Схему проведения командных брифингов устанавливает отдел внутренних коммуникаций. Брифинги проходят, как правило, раз в месяц. Одна из основных целей – поддерживать обратную связь снизу вверх.

Британская организация The Work Foundation рекомендует для брифингов повестку дня из четырех пунктов: прогресс, политика, персонал, план действий. Начните брифинг с ключевой информации. Обсудите ее применительно к вашей команде, а затем переходите к другим пунктам.

Схема проведения брифинга должна предусматривать время для дискуссий. И если нет возможности ответить на все возникшие во время брифинга вопросы, определите конкретный срок их рассмотрения.

Отдел внутренних коммуникаций следит, чтобы командные брифинги проводились во всей организации, и проверяет восприятие ключевой информации. Это делается посредством:

• присутствия менеджеров на командных брифингах;

• изучения мнений и отношения работников;

• форм обратной связи;

• специальных проверок.

Как менеджер старайтесь:

• не совмещать брифинги с другими мероприятиями;

• не допускать, чтобы брифинг превращался в затяжные разговоры о проблемах команды или нечто подобное;

• не вводить готовые системы, не адаптировав их к конкретным потребностям организации;

• не внедрять механизм брифинга без согласования с отделом внутренних коммуникаций;

• не отдавать предпочтение исключительно новой информации, считая только ее достойной внимания и распространения; не менее важно модифицировать прежние данные.

Эффективная вербальная коммуникация с группами

Приведенный ниже чек-лист охватывает межличностную коммуникацию для всех типов групп. Диапазон коммуникации с группой широк: от больших официальных командных брифингов до повседневных неформальных обсуждений в кругу двух-трех коллег из разных отделов. Внешние группы могут включать, например, поставщиков, заказчиков, конкурентов и представителей регулирующих органов. В зависимости от контекста роль менеджера незначительно меняется, но принципы эффективной коммуникации остаются теми же.

Иерархия организаций становится все менее жесткой. В этих условиях для менеджеров особенно важно заинтересовывать людей и сотрудничать с ними, а не просто отдавать приказы подчиненным. Чтобы дело не стояло на месте, нужно уметь примерять разные роли, использовать разнообразные стили и приемы, быть эффективным членом одновременно многих групп как внутри, так и вне организации. Например, это могут быть виртуальные и международные команды, представители которых имеют профессиональные и культурные различия.

Мы предлагаем вам ознакомиться с навыками и приемами устной коммуникации с группами.

Чек-лист

Вначале определите цель коммуникации и уточните формат предстоящей встречи. Например, это может быть совещание с принятием решения, короткий брифинг для ознакомления с информацией или мозговой штурм в целях генерирования новых идей. Некоторые задачи лучше всего выполнять в группах. В частности, группа хорошо подходит для поиска и фильтрации новых идей или для обсуждения какого-то ключевого решения. С другими задачами легче справиться в ходе личной встречи или с помощью письменной коммуникации, особенно если речь идет о передаче конфиденциальных сведений или большого объема информации. Но независимо от цели следует понимать, на каком этапе процесса коммуникации вы находитесь, и умело направлять его к логическому концу.

Выберите подходящий способ коммуникации. В наше время все более широкое распространение получают теле– и видеоконференции. Хотя эти методы относятся к разряду межличностной коммуникации, у них есть очевидные объективные ограничения: трудно «считывать» собеседников из-за задержки сигнала или меньшего объема невербальных сообщений. Кроме того, старайтесь организовать удаленную конференцию таким образом, чтобы в обсуждении могли активно участвовать все присутствующие.

Установите лимит времени (в том числе для личных встреч) и повестку дня (пусть даже устно). Будьте реалистами в своих ожиданиях: результат работы группы зависит от «качества» ее участников. Берегите время других людей: не заставляйте их нервничать из-за задержек.

Успех коммуникации определяется тем, кто в ней участвует. Это должны быть люди с соответствующими полномочиями, способные внести вклад в решение вопроса и заинтересованные в результате. Если такие специалисты не могут присутствовать, отложите дискуссию. Это лучше, чем впустую тратить время на бесполезные споры.

В большинстве случаев для эффективного обсуждения и принятия решений оптимальным числом участников встречи считается пять. Такой количественный состав позволяет членам группы выступать в разных ролях. Кроме того, даже если в меньшинстве оказывается один человек, он не испытывает чрезвычайного давления со стороны остальных. Однако «качество» участников всегда важнее количества. Если группа получается слишком большой, разбейте ее на подгруппы (но не более пяти). Затем примените те же правила, что и для малых групп.

О каком бы типе коммуникации ни шла речь, найдите время подготовиться к мероприятию, заранее изучите тему. Брать наскоком – опасная стратегия, особенно если все, кроме вас, будут готовы. К тому же неподготовленность может быть расценена остальными как оскорбление.

Как ведущий разъясните всем членам группы их роли, расскажите, какого вклада вы от них ждете. Если ожидания в отношении кого-либо из участников не подтвердились, разрешите ему покинуть группу или присоединиться к другой. Будучи членом группы, обозначьте свои обязанности и полномочия, например выражаете ли вы собственную позицию (соответственно должности) или кем-то уполномочены выступать.

Определите язык общения. Узкотехнический или разговорный? Это исключительно важно для успеха коммуникации.

Если вы согласились стать частью группы, то активно участвуйте в ее работе. На вас лежит ответственность за успехи и неудачи, поэтому действуйте энергично, вносите свой вклад в общее дело. Если вам нечего предложить, признайте это и передайте слово другим, но не тратьте впустую время членов группы.

Придерживаясь собственной точки зрения, не отвергайте разумных доводов других участников и будьте готовы изменить свое мнение. Если вы поменяли позицию, объясните почему. Группа работает эффективно, когда ее участники открыты для новых идей и различных точек зрения.

Обеспечьте каждому возможность высказаться, даже если у вас есть сомнение в разумности доводов. Не навязывайте свои идеи.

Некоторые люди не любят выделяться, хотя имеют собственное, отличное от других, мнение. Постарайтесь узнать его, не давя на человека и не позволяя оказывать давление другим. Противоположный взгляд может стать глотком свежего воздуха, подвигнуть дискуссию в позитивном направлении.

Если лидер всегда первым высказывает свое мнение, это может привести к тому, что остальные:

• с самого начала будут испытывать его излишнее влияние;

• подумают, что выводы уже сделаны, их мнение несущественно, а интересна лишь реакция;

• привыкнут не думать самостоятельно, полагаясь на чужое решение.

Групповой конформизм – естественное психологическое явление соглашательства с мнением большинства. Конечно, для достижения согласованного решения без компромисса не обойтись. Но групповой конформизм может привести к ложным допущениям и, как следствие, принятию неверных решений. Попробуйте снизить силу таких настроений. Покажите, что готовы защищать собственную позицию, но лишь до тех пор, пока не услышите убедительных противоположных аргументов, а затем подвергните свои же умозаключения критике. Искренне интересуйтесь другим мнением, старайтесь быть внимательным и активным слушателем.

Говорите медленно, четко, используйте короткие фразы. Логически выстраивайте аргументы. Подумайте, прежде чем что-то сказать, затем изложите мысль и кратко подытожьте. Комментарии должны быть уместными, а аргументы за или против чьей-либо позиции – понятными.

Применяйте жестикуляцию для усиления ключевых моментов своего сообщения; сопровождайте слова невербальными сигналами, чтобы придать речи эмоциональную окраску. Постоянно поддерживайте зрительный контакт с каждым членом группы. Установите спокойную атмосферу доверия с помощью позитивного, а не угрожающего языка тела. Внимательно следите за невербальными сигналами собеседников. Не давите на других членов группы, не позволяйте себе снисходительного или раздраженного тона, иначе люди просто устранятся от дискуссии.

Если вы считаете, что группой принято неверное решение, отстаивайте свою позицию, но делайте это спокойно. Стремитесь к согласию, уменьшайте зону разногласий, не теряйте из виду цель.

Взаимоуважение – ключевой вопрос групповой коммуникации. Вы можете всячески критиковать чью-то позицию, в правильности которой сомневаетесь, но не критикуйте самого человека. Следует:

• придерживаться конструктивной критики, например предваряя ее словами поддержки и одобрения;

• не допускать упреков: любые обвинения в ошибках или неудачах, скорее всего, приведут к ослаблению динамики общения.

Пусть члены группы состязаются, отстаивая свои позиции, но помните, что ваша главная задача – обеспечить сотрудничество в поиске общего решения, приемлемого для каждого участника команды.

Проанализируйте, что вы ожидали от коммуникации и что получили. По итогам встречи, не откладывая, подготовьте письменный отчет «Решение и действие»; размножьте и раздайте копии этого документа участникам, а также тем, кто отсутствовал на брифинге, но интересуется его темой. Однако не публикуйте материалы, если решение не было найдено.

Менеджеру следует:

• иметь четкое представление о позициях всех членов группы и о том, как столкновение их мнений может помешать достижению целей;

• противостоять естественной тенденции к групповому конформизму, когда члены группы говорят только то, что хочет услышать лидер;

• отказаться от доминирования в дискуссии, не игнорировать достойные внимания аргументы остальных членов группы;

• не поддаваться влиянию собственных предубеждений, предрассудков и, следовательно, ожиданий относительно реакций того или иного члена группы.

Джон Адаир. Лидерство, основанное на действии

Введение

Джон Адаир (род. 1934) – всемирно признанный эксперт, авторитетный британский ученый, занимающийся проблемами лидерства. Получил наибольшую известность благодаря разработанной им основанной на действии модели лидерства «трех кругов». Вслед за Уорреном Беннисом он твердо верит, что лидерству можно научить и что это воспитываемое качество. Идеи Адаира остаются популярными потому, что они применимы на практике и подходят для менеджеров, работающих в любых условиях. Кроме того, его работы способствовали опровержению теорий лидерства «великого человека». Адаир хорошо известен тем, что провел четкое различие между лидерством и менеджментом. Последний, по его мнению, основан на механике, контроле и системах. Сам же Адаир обучает другому методу – лидерству, основанному на действии. Это популярный подход определения лидерства с точки зрения трех пересекающихся и взаимозависимых областей («кругов»): задача, команда и человек. Другие его идеи, касающиеся практических аспектов лидерства, таких как принятие решений и персональная эффективность, известны не так широко, хотя многие из них опередили свое время – и сейчас их активно изучают и применяют.

Жизнь и карьера

Начало трудовой биографии Адаира, отмеченное множеством ярких событий, несомненно, повлияло на формирование его взглядов на лидерство. Он начинал как сержант Шотландской гвардии в Египте, а затем поступил в Арабский легион, где был единственным англичанином. После увольнения с военной службы Адаир устроился матросом на судно, которое совершало рейсы в Исландию. Позднее работал ординатором в операционной. По окончании Кембриджского университета он стал лектором по военной истории и советником по обучению лидерству в Королевской военной академии Сандхерст. Затем руководил научно-исследовательскими работами в Колледже Св. Джорджа, расположенном на территории Виндзорского замка, а через два года был назначен заместителем директора Индустриального общества, где и начал заниматься лидерством, основанным на действии. В 1979 году он стал первым в мире профессором в области лидерства в Университете графства Суррей. Будучи плодовитым мыслителем, Адаир удостоился множества академических наград, включая степень магистра литературы Оксфордского университета и доктора философии Королевского колледжа в Лондоне. Недавно в Китайской Народной Республике ему было присвоено престижное звание почетного профессора за выдающийся вклад в исследования в области лидерства. В настоящее время Джон Адаир является консультантом и советником, к которому обращаются самые разные клиенты как из частного, так и государственного сектора, в том числе Военно-воздушные и Военно-морские силы Великобритании, полицейское управление Шотландии.