Текст книги "Продвижение людей и команд"

Последние разработки Белбина

В 1990-х годах Белбин расширил поле деятельности, исследуя связи между командой и организационной средой, в которой она действует. Он предположил, что эффективной моделью для новой плоской (не жестко иерархической) организации может быть спираль или винтовая лестница, по которой отдельные лица и группы движутся в соответствии со своими достоинствами, а не функциями.

Белбин также разработал систему для определения круга должностных обязанностей, которую назвал Workset («Настройка»). Она предназначена для определения границ и содержания рабочего задания (должности) посредством интерактивной связи между менеджером и кандидатом на должность. Каждому аспекту работы соответствует определенный цвет. Возможны пять основных результатов такого тестирования:

• расширение полномочий;

• поощрение большей гибкости в работе;

• продвижение командной работы;

• содействие культурным изменениям;

• процесс постоянных улучшений содержания работы и самого работника.

Пока рано говорить, какое значение будут иметь теория разворачивающейся спирали или система Workset. Но, несомненно, они вносят ощутимый вклад в управление современными организациями с сокращенной административной структурой и гибкой рабочей средой, которые имеют потребность вовлекать персонал и налаживать активную коммуникацию.

В перспективе

Хотя недавние независимые исследования и ставят под сомнение существование девяти самостоятельных ролей, в целом идеи и изобретения Белбина не оспариваются, а его теория не стала менее популярной. Руководителей многих организаций все так же привлекает идея командных ролей. Это объясняется тем, что:

• растет интерес к командной работе;

• идеи Белбина изложены доступным языком и легко применимы на практике;

• Белбин был первым, кто попытался объяснить механизм работы команды.

Находить нужных людей и делать людей нужными

«Находить нужных людей» – значит спланировать и организовать рекрутинговый процесс так, чтобы набирать сотрудников, знания, квалификация и поведение которых отвечают потребностям компании. Это значит приглашать на работу людей, способных принести организации несомненную пользу.

«Делать людей нужными» – означает справедливо и последовательно осуществлять политику введения в должность, подготовки и развития вновь принятых сотрудников, а также интеграции новичков в организацию; относиться к ним как к партнерам по бизнесу. При этом следует помнить, что трудовые отношения представляют собой непрерывный процесс, в котором менеджер стремится обеспечить максимальную добровольную отдачу от каждого сотрудника с учетом тех вложений, которые организация в него сделала.

Управлять людьми – это, пожалуй, самое сложное и (если вы того заслужили) самое благодарное, что есть в менеджменте. Успешное управление людьми играет ключевую роль:

• в налаживании хороших рабочих отношений;

• создании позитивной организационной культуры;

• повышении морального духа и удовлетворения от работы;

• усилении заинтересованности сотрудников;

• повышении производительности;

• раскрытии потенциала работника.

Как подчеркивается в совместном исследовании международной HR-организации Penna и института Chartered Management Institute, менеджеры на всех уровнях организации – от высшего руководства, отвечающего за кадровую политику и стратегию, до менеджеров «передовой линии», ответственных за ежедневную координацию трудовых отношений, играют важную роль в управлении и привлечении сотрудников. Специалисты по персоналу совместно с менеджерами обеспечивают единство теории и передовой практики HR и поддерживают соответствующие стандарты качества. В крупных организациях работа с персоналом возложена на кадровую службу; в небольших компаниях менеджеры могут справиться и сами. В предлагаемом ниже чек-листе оговорены основные обязанности по управлению персоналом.

Чек-лист

Прежде всего определите, есть ли у вас вакансии или необходимость перераспределить задачи среди нынешних сотрудников. Взгляните на имеющуюся вакантную должность через призму организации как целого и в свете возможных будущих преобразований. Посоветуйтесь с коллегами и менеджерами, чтобы точнее очертить круг обязанностей для этой должности и определить тип человека, который для нее подойдет.

Человека с определенными навыками, способностями или опытом можно искать на стороне. Или же организация заинтересована найти в своих рядах работника, способного справиться с новыми задачами и достаточно гибкого, чтобы перейти на другую работу.

Определитесь с тем, как набирать кандидатов. Если есть отдел работы с персоналом, то его сотрудники размещают объявление о вакансии. Также можно обратиться в кадровые агентства. Составьте краткий список предпочтительных кандидатов. Не оставляйте соискателей без ответа, некоторых из них внесите в резерв на тот случай, если первый или второй кандидат не примет приглашение на собеседование или предложение о работе.

Когда вакансия согласована, внимательно ознакомьтесь:

• с тем, какую основную цель/роль призван достигать/выполнять человек на данной должности;

• со сферой и границами ответственности человека на этой должности;

• с кругом его рабочих взаимоотношений;

• с его основными обязанностями и ключевыми задачами.

Ознакомьтесь также с требованиями с точки зрения:

• образования и квалификации;

• опыта;

• навыков и знаний;

• диспозиции кандидата и его соответствия культуре организации;

• карьерных амбиций.

Помните о требованиях соблюдения равноправия и применения единых стандартов, но учтите также, что отличие может быть преимуществом.

Проанализируйте проблемы, возникавшие ранее с трудовыми договорами. Возможно, исходя из ваших планов и целей, краткосрочный контракт выгоднее долгосрочного. Подходящий кандидат может высказать собственные пожелания, поэтому подумайте, как их учесть в рамках коммерческих и производственных возможностей. Удостоверьтесь, что все пункты договора отвечают требованиям законодательства. Подумайте, стоит ли включать в трудовой договор дополнительные уточняющие пункты, такие как возможность командировок, работа на дому или сменная работа.

Максимально точная оценка кандидатов в первую очередь зависит от того, насколько хорошо проведена подготовка к собеседованию. Использование стандартных методов и подходов, несомненно, обеспечивает справедливую и единообразную оценку. Однако не пренебрегайте своими навыками общения и профессиональным мнением. Обратите внимание на следующие вопросы:

• формат и стиль собеседования: индивидуально с каждым кандидатом, по очереди (по номерам) или общее;

• обстановку: официальная или неформальная (включая схему рассадки кандидатов);

• расписание: выделите достаточно времени на собеседование и подготовку к следующему;

• наличие нужных документов: анкеты, резюме, должностные инструкции и т. д.;

• список вопросов: первые, основные, тестовые, завершающие;

• как проанализировать исходящие от кандидата невербальные сигналы;

• как оценить его коммуникативные способности;

• уровень предлагаемой зарплаты и премиального вознаграждения;

• вопросы, которые может задать кандидат, и ваши предполагаемые ответы;

• как завершить собеседование на конструктивной и уверенной ноте.

Будьте готовы дать разъяснения кандидатам, которые по итогам финального собеседования не получили предложения о работе.

Сразу же после отбора и назначения кандидата на должность составьте подробный план его ознакомления с организацией, которая должна рассматриваться как единый организм. Это особая задача. Ввести в должность – означает не просто проинформировать нового работника о поставленных задачах и возложенных на него обязанностях. Необходимо помочь ему освоиться, принять культуру организации как свою. Расскажите о принципах, приоритетах, перспективах компании, а также о принятых в ней правилах, процедурах и стандартах.

Не пытайтесь успеть все в первый день или даже в первую неделю. Постепенное знакомство с организацией может происходить на протяжении всего периода введения в должность (испытательного срока). Это станет комфортным стартом для нового сотрудника.

Некоторые организации практикуют программы наставничества и коучинга, призванные помочь сотрудникам лучше познать самих себя и раскрыть свой потенциал. Если в вашей организации есть подобная программа, то, вероятно, следует предложить ее новому работнику. Можно использовать и более неформальные варианты, например попросить одного из будущих коллег новичка поддержать его и помочь ему освоиться. Кроме того, расскажите новому сотруднику о предоставляемых организацией возможностях обучения и развития.

Помните, что командная работа может оказаться новым опытом или серьезным испытанием для принятого сотрудника; что ваша команда имеет собственную культуру; что новый член команды должен гармонично в нее вписаться. Следите за ходом адаптации, обращайте внимание на все проблемы и разногласия в команде. Не забудьте объяснить установленные инструкции и правила, в частности:

• опишите процессы принятия решений и схему подотчетности;

• сообщите, к кому следует обращаться с вопросами в случае затруднений;

• расскажите, что в команде принято открытое и честное общение без упреков и обвинений;

• отметьте гибкость ролей в команде, например лидер не просто командует, а участвует в работе на равных.

Распределение полномочий – проверенный способ добиться от сотрудников заинтересованного отношения, а также гарантия того, что их ошибки и неудачи не будут сопровождаться обвинениями или нападками. Распределение полномочий между теми, кто работает с вами и для вас, означает, что вы должны:

• быть искренним в собственных мнениях и подходах;

• осознавать необходимость атмосферы доверия и открытости;

• держать слово и своим примером показывать, какое поведение считаете достойным;

• найти разумный баланс между требованиями выполнять работу и определением границ ответственности и полномочий;

• следить за тем, чтобы сотрудники имели соответствующие навыки и ресурсы для полноценного участия в работе команды;

• установить эффективную и непрерывную обратную связь, ориентированную на поставленные задачи и их выполнение, а не на личности исполнителей;

• прислушиваться к сотрудникам, обеспечить им право голоса в коллективе.

Согласитесь, что в здоровом коллективе люди, даже если они не являются друзьями, могут сотрудничать и поддерживать друг друга для достижения общих целей. Выстраивание доверительных отношений не исключает конструктивных конфликтов. При грамотном подходе их урегулирование способно снять эмоциональную напряженность, устранить застаревшие разногласия, повысить качество решения проблем и действовать как эмоциональный предохранительный клапан.

Также важно вовремя распознать и прекратить разрушительный личный конфликт, который может дестабилизировать отношения, вызывая поляризацию взглядов и мнений. В развитии он приводит к негативному и оборонительному поведению и выливается в конфликт «победа/поражение», в котором эмоциональные аспекты становятся более важными, чем сама проблема. Заострите внимание на задачах и их выполнении, а не на отдельных личностях.

Распределение полномочий не может служить оправданием ухода от ответственности. Напротив, очень важно установить SMART-цели, то есть конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и привязанные ко времени цели. Также необходимо сделать понятными процесс принятия решений и уровни полномочий. Существенную роль играет и наличие адекватных качественных и количественных критериев эффективности.

Четко определите роли и обязанности. Возможно, их следует перепроверять время от времени. Неустанно боритесь с заблуждениями и устраняйте недоразумения. Помните, что рабочие отношения – это непрерывный процесс налаживания взаимопонимания и доверия. Только на этой основе возможны добросовестное исполнение и инициатива.

Оценка эффективности, или аттестация, – ключевой вопрос для обучения и развития членов команды. Убедитесь, что вы учитываете факты, собранные в течение всего периода наблюдений. Эти оценки следует внимательно сравнить с самыми свежими данными о деятельности аттестуемого.

Оценка эффективности предполагает:

• поощрение самооценки и помощь в обнаружении проблем;

• предоставление рекомендаций, которые позволяют аттестуемому самостоятельно находить решения проблем;

• упор на выполнение конкретных, а не глобальных задач;

• получение полного представления о потенциале аттестуемого и потребностях его развития;

• согласование целей и планов;

• обеспечение необходимыми для достижения цели ресурсами.

Коучинг – хорошо зарекомендовавший себя способ повышения уровня квалификации и потенциала сотрудника, качества выполняемой им работы. Коучинг предполагает индивидуальную работу с подопечным. Задачи коучинга:

• подобрать наилучший подход к обучению;

• стимулировать подопечного к экспериментированию;

• поощрять его;

• направлять на пути к достижению поставленной цели.

Секрет успешной и устойчивой мотивации кроется в понимании того, что люди хотят от своей работы. На мотивацию влияют самые разные факторы, например интерес к работе, более активное участие в принятии решений, уровень признания, степень поддержки, возможности для развития и даже количество информации. Помните также о различиях в подходах к обучению: некоторые стремятся принимать активное участие, другие предпочитают наблюдать со стороны и размышлять; кто-то получает удовольствие от процесса, а кто-то только от результатов.

Как менеджер старайтесь не допускать:

• принятия решений об открытии вакансии без предварительной оценки распределения рабочей нагрузки;

• игнорирования юридических вопросов отбора и найма;

• недооценки сложности начального этапа новой работы для большинства людей;

• мыслей, что новичок вольется в коллектив с первого же дня;

• мыслей, что в процессе интеграции нового сотрудника сама организация адаптироваться не должна;

• забывания о заслуженных премиях и поощрениях;

• неуделения достаточного внимания возникающим проблемам сотрудников или выполняемой ими работе;

• игнорирования вопросов обучения и развития членов команды.

Процесс введения в должность новых сотрудников

Введение в должность – это процесс, посредством которого новичок интегрируется в организацию, осваивает ее корпоративную культуру, политику, процедуры и специфику работы. Введение в должность не следует рассматривать изолированно, поскольку оно является скорее продолжением стадии отбора и началом длительной программы развития работника. Это не просто знакомство в первый день работы. Введение в должность должно быть планомерным процессом длительностью от нескольких дней до нескольких недель. Это начало нового этапа персонального и профессионального развития работника, которое позволяет человеку гармонично влиться в организацию. В Соединенных Штатах введение в должность называют ориентацией, имея в виду адаптацию человека в незнакомой ситуации. Важно помочь только что принятому сотруднику как можно быстрее приспособиться к новому окружению и стать более эффективным и опытным на своем рабочем месте. Если коллектив или организация этого не делают, то можно ожидать по меньшей мере нестабильных результатов с потенциальными скрытыми издержками в виде расходования ресурсов и потери клиентов.

Правильное введение в должность помогает минимизировать текучесть новых кадров и способствует их интеграции и росту производительности труда.

Чек-лист

Подумайте, отвечает ли процедура введения в организацию (и ее подразделение) необходимым требованиям. Попросите новичков поделиться впечатлениями. Достигаются ли цели адаптации, ознакомления новых служащих с организацией и служебными обязанностями? Введение в должность – это начало или завершение знакомства новых сотрудников с организацией?

Включает ли эта программа:

• ознакомление с помещениями и условиями работы в организации;

• объяснение организационной структуры и места в ней нового сотрудника;

• разъяснение сроков и условий работы, информацию о технике безопасности на рабочем месте;

• рассказ об истории организации, ее культуре и ценностях, ознакомление с подразделениями, демонстрацию продукции или предоставляемых услуг;

• рассказ о стратегических целях и планах организации на обозримое будущее;

• точное описание требований к работе?

Попросите работника, состоящего на той же должности, что и вновь прибывший, поддерживать новичка дружескими советами в ближайшие несколько недель. Это особенно важно в большой и сложной организации. Такое наставничество поможет понять специфические аспекты новой работы. Тщательно выбирайте наставника. Он должен справиться с этой ролью, не забывая о своих основных обязанностях.

В идеале программа введения должна быть разработана непосредственным начальником новичка и одобрена руководством. Наставнику также нельзя оставаться в стороне. Других сотрудников следует известить о приходе нового человека, а также о том, потребуется или нет их содействие. План введения включает три этапа: в первый день или два знакомство с основными принципами работы; в первые три или четыре недели помощь в адаптации; в течение трех–шести месяцев новый сотрудник должен ознакомиться с деятельностью всех подразделений организации.

Оцените программу с точки зрения разнообразия используемых методов, тщательности проработки, баланса теории и практики. Запланируйте лично провести несколько занятий с новым сотрудником.

Если между уходом старого сотрудника и прибытием нового прошло довольно много времени, рабочее место (стол) могло превратиться в свалку, куда остальные сотрудники отправляли все ненужное.

За несколько дней до появления новичка удостоверьтесь, что рабочее место приведено в порядок. Как известно, первое впечатление особенно важно. Проверьте наличие необходимых принадлежностей и исправность оборудования. Не упускайте из виду и другие мелочи, такие как телефонный справочник организации или руководство по пользованию внутренней связью.

В первый день новичку (как правило, в отделе кадров) разъясняют все основные организационные вопросы: сроки выдачи зарплаты, продолжительность отпуска, схему выплат по больничным листам, а также некоторые нюансы вроде организации питания. Вопросы техники безопасности и юридические требования также не должны остаться без внимания.

Убедитесь, что в распоряжении нового сотрудника есть копии всех необходимых документов, например схема организационной структуры и должностная инструкция. Следует дать четкие вводные пояснения к этим документам и показать связь между ними.

Представьте нового сотрудника отделу и команде, в которых он (или она) будет работать. На этом этапе новичок будет представлен сотрудникам и других отделов, но подробнее об их деятельности можно рассказать позже.

С самого начала новых сотрудников следует ознакомить с политикой компании и ее разработанными в соответствии с законодательством правилами и инструкциями, особенно в части техники безопасности и охраны труда. Кроме того, предоставьте работнику информацию о процедурах, основанных на национальных стандартах, например о группах стандартов ISO 9001, связанных с управлением качеством, программах наподобие «Инвесторы в людей» (Investors in People, британская государственная программа, призванная стимулировать инвестиции частных компаний в профессиональное обучение), других программах развития или наставничества.

Не стоит в первый день перегружать нового сотрудника информацией, иначе ему будет трудно усвоить или запомнить все необходимое. Планируя введение в должность, дайте работнику время ознакомиться с документами и другими источниками информации, а также получить ответы на возникающие вопросы. Убедитесь, что принятый сотрудник знает, где найти нужную информацию, например в локальной сети организации, ведомственных или должностных инструкциях.