Текст книги "Продвижение людей и команд"

Фасилитаторы должны иметь хорошее представление о таких индивидуальных различиях, как культурное происхождение, особенности характера, способности, взгляды, линия поведения в группах или командах. Поощряя культуру командной работы, вы содействуете достижению целей, усилению мотивации людей, повышению эффективности команды. Открытая коммуникация, командная работа над проблемой и групповое принятие решений способствуют формированию благоприятного климата.

Подведение итогов помогает акцентировать внимание на важных моментах. Вы не только резюмируете состоявшийся разговор и выделяете значимую информацию, но и поясняете, какие действия за этим последуют. Если нужно, выскажите участникам собственное мнение о беседе (обратная связь). Сделайте это так, чтобы подбодрить команду, усилить эффективное поведение или помочь членам группы результативно исполнить свои роли в следующих дискуссиях.

Как менеджер старайтесь:

• не использовать критический, неконструктивный подход, когда обеспечиваете обратную связь;

• не прибегать к директивной манере, оказывая давление на участников или выдвигая собственные идеи;

• не позволять группе утратить концентрацию;

• не терять чувства времени;

• не исходить из допущения, что есть только один правильный ответ или направление дальнейших действий.

Путь к доверию

В широком смысле доверие можно определить как уверенность одного человека в честности, порядочности, нравственности другого, а также в том, что его дела не расходятся с обещаниями. Понятие «доверие» многогранно. Оно распространяется, например, на умение хранить секреты или обладание проверенными качествами. Это может быть уверенность, что человек разделяет ваши цели или высказывает взвешенные, непредвзятые суждения; что он правдиво выражает мнения и имеет честные мотивы и замыслы; что он ответственно подходит к поручениям начальника, выполняя их в срок.

Доверие – ключевой вопрос любого взаимодействия, в том числе между лидером и его окружением. Доверие «цементирует» отношения. В отсутствие доверия подчиненные обращаются за советом или наставлением не к лидеру, а к кому-то еще. Доверие нужно заслужить, оно не возникает в одночасье, но исчезает мгновенно – однажды потеряв, восстановить его очень трудно.

Доверие на рабочем месте двунаправленно: менеджеры должны доверять команде, чтобы выполнять свои обязанности наилучшим образом и без колебаний поручать ей важную работу; подчиненные должны верить, что руководитель ведет их в правильном направлении для достижения целей подразделения и организации в целом. Им необходимо знать, что человек, который ими руководит, ставит интересы команды и организации выше личных. У подчиненных не должно быть сомнений, что руководитель защитит их, когда это будет необходимо, и что он принимает обоснованные решения. Налаживание рабочих отношений на основе взаимного доверия ведет к улучшению нравственной атмосферы в коллективе, усилению мотивации и чувства сопричастности, а в результате – к повышению производительности и качества труда.

Чек-лист

Доверие не возникает автоматически вместе с рабочими отношениями. Требуется время, чтобы его завоевать и укрепить. Этот процесс нельзя ускорить, поэтому необходимо запастись терпением. Добивайтесь доверия шаг за шагом, а когда оно возникло, укрепляйте его всеми силами. Не воспринимайте доверие как должное. Помните, доверие приходит и уходит. Заработать его трудно, а потерять легко.

Выстраивать отношения особенно сложно, когда имеешь дело с уже сложившейся командой, тем более если вашему предшественнику доверяли. Сотрудники не сразу привыкают к стилю управления и манере поведения руководителя. Смена лидера требует ото всех определенного времени на притирку. Критически важно в этот период убедить команду, что вам можно доверять. Покажите, что вы пришли надолго и ваши слова не расходятся с делом.

Честность – важнейшая основа для выстраивания доверительных отношений. Будьте честны и в делах, и на словах, избегайте фальши. Всегда будьте справедливы по отношению к себе и к команде, даже если обстоятельства складываются не в вашу пользу. Не скрывайте, если где-то ошиблись или чего-то не знаете, не бойтесь обнаружить свою уязвимость. Это поможет вам заслужить доверие, стать лидером, который не опасается быть осмеянным в ответ на открытость. Никогда, ни при каких обстоятельствах не лгите, даже если знаете, что вам уже доверяют. Не вводите себя в заблуждение – ложь приносит отношениям только вред.

Демонстрируйте честность, поступая в соответствии с вашими идеалами и принципами. Пусть все почувствуют, что вы говорите искренне, а не руководствуетесь холодным расчетом. Чем выше должность, тем честнее надо быть, поскольку люди ждут, что руководитель живет теми ценностями, которые провозглашает для своей организации.

Коммуникация – еще один базовый элемент в выстраивании доверительных отношений. Трудно доверять человеку, если он что-то недоговаривает или скрывает. Откровенно, понятными словами расскажите о своих замыслах. Честное и открытое общение никого не оставит безразличным. В коммуникации нужно непременно быть последовательным. Передавая информацию от вышестоящего руководства, вы формируете у команды чувство сопричастности и обеспечиваете ее членов знаниями, необходимыми для исполнения их обязанностей. Это также ослабит ощущение уязвимости, которое возникает у людей, когда их «держат в неведении». Сотрудникам будет легче доверять вам, если они поймут, что информация, исходящая от вас, – точная и своевременная. Задача коммуникации – делиться знанием. Не утаивайте намеренно информацию в целях контроля.

Жизненно важно показать окружению, что вы способны добиваться поставленных целей. Только в этом случае люди поверят и доверятся вам как лидеру. Вы можете красиво говорить, но до тех пор, пока не сделаете то, что обещали, члены команды будут относиться к вашим словам с сомнением. Доверие подчиненных можно завоевать, только если слова не расходятся с делом. На все требуется время, но когда начало положено, надо двигаться дальше. Отвечая ожиданиям команды, вы будете постепенно укреплять доверие к себе. Члены коллектива убедятся в вашей способности справляться с проблемами и начнут оказывать вам поддержку. Отвечайте за свои действия, признавайте ошибки, когда это необходимо, но не вставайте в глухую оборону. Приносите извинения, если нужно. Доказывая способность держать слово, вы заслужите репутацию успешного лидера, на которого можно рассчитывать и, что еще важнее, которому можно доверять.

Чтобы завоевать доверие, следует показать, что вы всегда помните о потребностях членов команды и организации в целом. Не зацикливайтесь исключительно на собственных целях и достижениях. Трудно доверять лидеру, который озабочен только своими делами. Дайте почувствовать окружающим, что вы искренне заботитесь о них, и в ответ получите уважение и доверие. Показав, что в деятельности вы руководствуетесь и командными, и более широкими целями организации, можно создать атмосферу доверия, которая при благоприятных обстоятельствах сохранится даже после вашего ухода. Расскажите сотрудникам, какие цели преследуете и как их реализация скажется на совместной работе. Члены команды оценят ваш положительный вклад в общее дело и убедятся, что вы намерены выполнить данные обещания.

Руководящая должность в организации дает вам гарантированную власть. И все же не используйте ее для контроля над подчиненными. Таким путем доверия не завоевать. Распределите задачи и подскажите членам команды, как им следует действовать. Это гораздо лучше, чем выполнять поручения в приказном порядке. Используйте свое положение для осуществления позитивных перемен, которые пойдут на благо команды и организации в целом.

Введение множества правил и ограничений является сигналом, что на самом деле вы не доверяете команде. Напротив, покажите, что верите в профессионализм сотрудников и их способность выполнять работу в соответствии с определенными ожиданиями. Продемонстрируйте доверие, и, скорее всего, вам ответят тем же. Не подрывайте свою позицию ненужными проверками. Наоборот, отдайте членам команды функции контроля над их зонами ответственности, позвольте принимать решения в этих границах. Постарайтесь не вмешиваться в работу подчиненных, если их действия не во вред делу. Приложите усилия для создания в команде атмосферы взаимного доверия. Это позволит эффективно использовать рабочую силу и повысить производительность.

Чтобы члены команды начали делиться с вами своими мыслями, они должны вам доверять. Благополучие подчиненных зависит от вас, а значит, крайне важно, чтобы они вам верили. Покажите членам команды, что вы действительно заинтересованы в них, их мнениях, успешности и что на вас можно полагаться. Никогда не сплетничайте, умейте хранить чужие секреты. Обеспечьте подчиненным возможность высказывать свое мнение, слушайте их внимательно. Старайтесь понять чужую точку зрения, а не осуждать ее. Стремитесь создать такую атмосферу, в которой люди не будут бояться выражать свои идеи и взгляды, даже если они не совпадают с вашими. Разговаривайте с сотрудниками доверительно, и они ответят вам тем же. Нелишне будет усовершенствовать навыки активного слушания. Принимайте во внимание идеи и учитывайте мнения людей. Это укрепляет отношения доверия, особенно если вы действуете с должным уважением к чувствам коллег.

Ваш авторитет только укрепится, если вы укажете на плохую работу. Будьте последовательны в вопросах дисциплины, гарантируйте справедливое отношение ко всем. У подчиненных не должно возникать ощущения дискриминации или фаворитизма. Доверие и уважение идут рука об руку. Никогда не забывайте об этом. Не поощряйте атмосферу осуждения и практику поиска виноватого. При необходимости строго спрашивайте с подчиненных, но без враждебности. Не торопитесь обвинять, постарайтесь вначале понять чужую точку зрения и поступки.

Будьте последовательны в общении, делах, отношениях, поведении. Это позволит окружающим прогнозировать вашу реакцию в той или иной ситуации и еще раз убедиться в том, что вы действуете предсказуемо. Иначе подчиненные станут подозрительными и беспокойными. В результате вместо доверия возникает атмосфера неопределенности.

Менеджеру не следует:

• вести пустые разговоры вместо выполнения обещаний;

• нарушать конфиденциальность;

• использовать власть как средство контроля;

• быть непоследовательным;

• игнорировать ненадлежащее исполнение обязанностей;

• принимать доверие как должное;

• забывать, что доверие – хрупкая вещь, его трудно построить, но очень легко разрушить.

Расширение полномочий

Расширение полномочий означает, что работнику предоставляется больше свободы в принятии решений и выборе действий без необходимости обращаться к вышестоящему сотруднику. Власть и контроль распределяются, что позволяет организации или отделу функционировать более эффективно.

Предоставление полномочий требует создания таких климата, атмосферы и культуры, которые защищают и мотивируют работников, и предполагает, что ответственность возлагается на человека, выполняющего данную работу. Кроме того, для осуществления расширенных обязанностей работники должны быть обеспечены информацией и ресурсами в достаточном объеме. Наделение полномочиями – понятие более широкое, чем делегирование. Со стороны руководства это должна быть искренняя попытка перераспределить власть и ответственность за принятие решений. Тем самым организация избавляется от части бюрократической волокиты, сохраняя при этом согласованные границы контроля и рамки отчетности.

Введение стиля управления, предполагающего расширение полномочий, требует тщательной подготовки и соблюдения основных принципов. Если этот процесс реализуется успешно, то заинтересованность и мотивация работников поднимаются на новый уровень, сотрудники в большей степени овладевают ситуацией, выносят собственные решения, предлагают идеи по улучшению продукта, услуги и производительности труда. Менеджеры, способные создать атмосферу доверия, вдохновлять, поддерживать людей и помогать им, – один из ключевых факторов успеха.

Расширение полномочий – это такой подход к менеджменту, который базируется на предпосылке, что способности работников часто используются не в полной мере и что сотрудники могут и будут вносить более весомый вклад, если им предоставят такую возможность, следовательно, они готовы брать на себя больше ответственности. Расширение полномочий помогает раскрыть и развить таланты человека, вывести его с периферии к центру рабочего процесса, предоставляет власть и права для введения новшеств, участия в поиске решений проблем и проявления инициативы. Наряду с предложением очевидных выгод работникам расширение полномочий является важным инструментом управления, который не только максимально использует таланты членов команды, но и экономит время менеджеров. Последние получают больше свободы и тратят меньшее количество времени на второстепенные повседневные решения, а значит, могут уделять приоритетное внимание важным вопросам и планировать будущую деятельность.

Чек-лист

Что вы сами подразумеваете под предоставлением полномочий и чего от него ждете? Что это значит для вас? Больше совещательных голосов? Более активное делегирование? Расширение обязанностей и власти в целях эффективного устранения проблем и принятия решений? Это ваша принципиальная позиция – содействовать профессиональному росту подчиненных и раскрытию их способностей? Или вы стремитесь лучше выглядеть перед руководством? Подумайте, чего на самом деле вы ждете от расширения полномочий ваших подчиненных. Посоветуйтесь с коллегами и вышестоящими руководителями. Воспользуйтесь чужим успешным опытом.

Такими барьерами могут быть:

• организационная культура: многие организации по своей сути являются контролирующими, бюрократическими и невосприимчивыми к изменениям;

• психологические факторы: иногда менеджеры могут считать, что предоставление полномочий означает потерю контроля, а некоторые работники не желают дополнительной ответственности; кроме того, люди в ряде случаев боятся выйти за пределы своей зоны комфорта;

• строгие рутинные процедуры: часто они заставляют людей не принимать на себя ответственность;

• специализация: работники с узкой специализацией или строго ограниченными ролями могут усмотреть в новых полномочиях или методах работы некую угрозу;

• недостаточное информирование: некоторые менеджеры могут не знать или сомневаться в том, какой информацией владеет их команда или к каким данным она имеет доступ.

Формулы правильной культуры не существует, и все же одни организационные культуры благоприятнее для расширения полномочий, чем другие. Эти культуры, свободные от страха и обвинений, позволяют работникам беспрепятственно вносить положительный вклад. Кратко рассмотрим несколько архетипов организационной культуры, которые описаны в работах Чарльза Хэнди «Понимание организаций» и Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство».

• Культура роли: характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, высокой степенью формализации и стандартизации, процедурами и правилами. Работает в стабильном окружении.

• Культура задачи: ориентирована на проект, старается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников для наилучшего выполнения работы. Полагается на команду, которая формируется, реформируется и распускается с учетом определенной цели. Культура задачи инициирует изменения и реагирует на них лучше, чем культура роли.

• Культура страха, где:

• решения и истина исходят в конечном итоге от вышестоящих руководителей;

• отношения, по сути, вертикальные и линейные;

• у каждого человека есть ниша, в которую нельзя вторгаться;

• обмен информацией происходит по расписанию и на запланированных встречах;

• принято чинопочитание;

• люди используют формальный процесс коммуникации, стремясь прикрыть тылы.

• Культура доверия, где:

• люди принимают личные решения;

• люди ответственны и мотивированы;

• атмосфера непринужденная и мало закрытых дверей;

• люди могут делать ошибки, не опасаясь осуждения;

• всегда есть возможности для обучения.

Нет волшебных трюков или способов изменить культуру организации. Это длительный и дорогостоящий процесс. Однако понятно, что культура одних организаций более пригодна для изменений, чем других, а расширение полномочий тоже относится к переменам. Культура задачи и культура доверия благоприятствуют процессу наделения полномочиями. В культуре страха и культуре роли данный процесс, вероятно, должен быть постепенным. Изучая эту тему, полезно ознакомиться с работами таких теоретиков изменений, как Розабет Мосс Кантер и Курт Левин.

Важным аспектом благоприятной для расширения полномочий культуры является соответствующий стиль руководства/лидерства. Расширение полномочий может потребовать внесения корректив в ваш стиль лидерства, поэтому нелишне ознакомиться с теориями, освещающими данный вопрос. Например, Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт разработали концепцию континуума лидерства, согласно которой взаимоотношения между менеджерами и их командами представляют собой некую подвижную шкалу. Изначально менеджер принимает решения и объявляет о них своим подчиненным, но со временем ситуация меняется, и члены команды начинают сами принимать решения в пределах своих полномочий. Танненбаум и Шмидт полагают, что целью лидеров и менеджеров должно быть постепенное продвижение по этой шкале, чтобы делегировать подчиненным больше власти. Подобно культуре рабочего места стиль лидерства не поддается мгновенным изменениям. Однако понятно, что движение вверх по континууму позволит людям иметь больше полномочий.

Хотя расширение полномочий дает персоналу больше автономии, коллективу необходимо четко знать, как далеко зайдет этот процесс. Например, расширение полномочий ограничивается совещательным правом, позволяет участвовать в принятии решений или дает право принимать решения самостоятельно. Установите четкие границы уровня ответственности и автономии. Где бы ни проходил этот рубеж, должен сохраняться механизм, позволяющий работникам обращаться с проблемами и предложениями. Когда границы согласованы и определены, укрепите их на практике с помощью «прецедентного права», чтобы участники команды знали, когда можно действовать самостоятельно, когда нужно действовать и затем отчитываться об этом, а когда следует сначала спросить и только потом действовать.

Прежде чем приступить к расширению полномочий, расскажите подчиненным, как это отразится на рабочем процессе. Проведите собрание и обсуждение в группе, чтобы каждый знал, что происходит, почему передача полномочий инициирована, чего ждут от каждого из сотрудников и на какие результаты рассчитывают.

Не все сотрудники с воодушевлением воспримут расширение полномочий. Чтобы лучше понять мотивацию подчиненных, вспомните теорию иерархии потребностей Маслоу. В ней говорится о пяти широких категориях потребностей, которые мотивируют людей: от базовых физиологических до потребности в самоактуализации – чувстве персонального удовлетворения за свои достижения. Расширение полномочий скорее привлечет работников, имеющих именно эту мотивацию высшего уровня.

Сотрудники, которые привыкли делать исключительно то, что им говорят, или выполнять только свои узкие задачи, могут почувствовать некую угрозу для себя. Некоторые подозрительно относятся к крупным переменам в культуре. Позвольте людям озвучить беспокойство и заверьте, что процесс им не навредит. Большое значение для процесса расширения полномочий имеет хорошая работа внутренних каналов коммуникации, поэтому поддерживайте их открытость и эффективность.