Текст книги "Продвижение людей и команд"

Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг, Дэвид Макклелланд, Мередит Белбин, Джон Адайр, Дугдас Макгрегор, Уоррен Беннис
Продвижение людей и команд

© ООО Издательство «Питер», 2014

О книге

Книга «Продвижение людей и команд» будет полезна всем, кто связан с управлением командами – как большими, так и малыми. В ней приводятся чек-листы и короткие обзоры основных теорий признанных авторитетов в области науки о менеджменте, их идеи о мотивации человека и поведении команды. Вы познакомитесь с основами тимбилдинга. Кроме того, книга научит более эффективно мотивировать людей и способствовать их развитию, что в конечном счете помогает команде стабильно и последовательно добиваться высоких результатов. Также вы узнаете о таких важных навыках руководителя, как коучинг и наставничество. Эта лаконичная и незаменимая книга также подскажет, как вести себя в таких сложных ситуациях, как разрешение конфликтов, реагирование на буллинг или необходимость сообщить подчиненному плохие известия о грядущем сокращении.

Без сомнения, она поможет вам стать эффективным и компетентным менеджером.

Введение

Более сорока лет прошло с тех пор, как началась моя карьера менеджера, но я все еще помню трепет, который вызывали у меня первые дни новой деятельности. Подобно многим, если не большинству новичков, я знал лишь техническую сторону процесса, и поэтому мне пришлось быстро учиться.

Конечно, технические аспекты немаловажны, но менеджмент – это прежде всего управление людьми и профессиональный способ получить все лучшее от других. У каждого из нас вырабатывается собственный стиль управления, соответствующий нашей личности, но и от проверенных подходов отказываться нельзя.

Именно эти вопросы освещает данная книга. В ней приведен целый ряд практических рекомендаций чек-листов, которые помогут менеджеру эффективно взаимодействовать с нижестоящими или вышестоящими сотрудниками организации. Каждый раздел начинается с описания типичной ситуации (например, командного брифинга), затем следуют подробный перечень действий и советы, как избегать распространенных ошибок.

В заметках о великих гуру менеджмента, от Герцберга и Маслоу до Адаира и Бенниса, вы сможете не только познакомиться с их теориями, но и узнать о том, как развивались или кардинально менялись взгляды выдающихся ученых. Это важное напоминание о том, что для преобразования структуры организации (к примеру, современные технологии открыли дорогу организациям с плоской структурой) зачастую требуется изменение взгляда на структуру вообще.

Если мы хотим, чтобы бизнес вывел нас из рецессии, то необходимо, чтобы все наши менеджеры были столь же эффективными, какими, возможно, они были в самом начале карьеры. Данная книга, наряду с остальными изданиями «Золотой серии менеджера», оказывает в этом неоценимую помощь. Кроме того, в ней предлагаются полезные советы касательно того, как справляться со специфическими или даже редкими проблемами, такими как «достижение уровня стабильной эффективности». Также в книге рассматривается ситуация буллинга (травли сотрудника на рабочем месте). Это исключительно важная тема, поскольку исследования говорят о том, что подобные вещи в нашей жизни, к сожалению, встречаются еще очень часто.

Перед вами хорошо продуманное и несложное в использовании практическое руководство, и я настоятельно его рекомендую.

Сэр Энтони Кливер, Председатель компании Novia Financial plc

Управление командой. Этапы успешного тимбилдинга

Команда – не просто группа людей, которым по стечению обстоятельств приходится работать вместе. Это такая группа людей, которые совместно трудятся над общими целями и задачами и несут общую ответственность за результат этой деятельности. Тимбилдинг (командообразование) – процесс отбора членов коллектива и эффективного распределения ролей внутри него, налаживания конструктивных рабочих взаимоотношений и определения методов, позволяющих следовать намеченным курсом, успешно осуществлять работу и достигать целей. Команда может состоять из людей, выполняющих различные функции, представляющих разные отделы, имеющих разные специальности и собранных вместе для реализации конкретного проекта.

Использование команд для выполнения тех или иных проектов стало широко распространенным явлением. Команды могут играть ключевую роль в успехе организации, а для производительности труда коллектива решающее значение имеет создание здоровых рабочих взаимоотношений. Организации, в которых не жалеют времени и усилий на налаживание конструктивного сотрудничества в командах, получают ощутимые выгоды в виде высокого морального духа, повышения эффективности работы и в итоге успешного выполнения проекта.

Эффективный тимбилдинг позволяет:

• координировать усилия отдельных людей, работающих над решением сложных задач;

• максимально использовать тот опыт и те знания участников команды, которые не задействованы в обычной работе;

• повышать и поддерживать мотивацию и уверенность людей, чтобы участники команды ощущали моральную поддержку и внимание;

• поощрять участников к обмену идеями, совместному решению проблем и нахождению способов двигаться вперед;

• устранять барьеры в коммуникации, избегать нездорового соперничества, конкуренции и «зарабатывания очков» разными отделами;

• расширять индивидуальные и коллективные полномочия;

• ускорить работу над задачей.

Приведенный ниже чек-лист дает представление об основных этапах тимбилдинга, но не охватывает аспекты создания виртуальных и удаленных команд.

Чек-лист

Команда необязательно является наилучшим инструментом достижения цели. Прежде чем создавать команду, тщательно обдумайте стоящие перед вами задачи и то, какие навыки требуются для их решения. Не всегда командный подход оказывается наиболее эффективным, как, например, в организации с жесткой структурой подчинения или строго закрепленными служебными обязанностями. Возможно, и один человек, обладающий необходимыми знаниями и опытом, способен эффективно выполнить поставленную задачу.

Кроме того, важно взвесить все за и против командной работы – ведь если команда подобрана и управляется недостаточно хорошо, это может обернуться ослаблением координации и мотивации. Задайтесь вопросом, есть ли необходимость в разноплановых навыках и опыте, распределении рабочей нагрузки, мозговых штурмах и коллективном решении задач. Только при положительном ответе командная работа станет оптимальным выбором.

Обдумайте характер задач или проектов, которые предстоит выполнить команде, а также набор требуемых знаний и умений. Командам, осуществляющим стандартные операции на долговременной основе, не требуется значительной диверсификации компетенций, но нужны четкая постановка задач и распределение ролей. В таком контексте главными аспектами являются высокий уровень сплоченности в команде, общая заинтересованность, а также отсутствие столкновения интересов участников.

При реализации инновационных задач и решении проблем, напротив, необходимо многообразие компетенций и взаимодополняющих навыков, а формулирование конкретных задач и распределение ролей могут быть делегированы самой команде. В данном случае, когда от команды ждут новых идей и решений, вполне допустимы ослабление координации работы, меньшая сплоченность коллектива и довольно высокая потенциальная конфликтность.

В работе Р. Мередита Белбина приведена ценная информация о моделях поведения членов команды и методах их взаимодействия между собой. Представляется полезным учитывать эти моменты в процессе создания новой или реформирования уже существующей команды. Белбин определяет количество возможных ролей для каждого из участников команды, а также их сильные и слабые стороны. По его мнению, команде необходим определенный баланс участников с разнообразными ролями, если от них ожидают эффективной совместной работы. Кроме того, понимание индивидуальных различий и ролей помогает членам команды более успешно сотрудничать, дополняя достоинства друг друга.

С самого начала уделите время построению правильно функционирующей структуры с тем, чтобы созданная вами команда могла развиваться и расти профессионально. Следует принять во внимание следующие моменты:

• атмосфера доверия: ошибки и неудачи должны рассматриваться как уроки на будущее, а не повод для взаимных обвинений и перекладывания ответственности;

• свободное движение информации: позволяет членам команды четко увязывать свою работу с целями организации;

• обучение навыкам межличностных отношений (включая коммуникацию, ведение обсуждений и переговоров), решения задач и принятия ответственности за эти решения: лидеры команд должны овладеть навыками управления проектами, проведения собраний и дискуссий;

• время: следите, чтобы команда располагала временем, необходимым для координации действий, выработки позиций и идей, оценки достижений и успехов, проведения регулярных собраний, а также для доступа к необходимым ресурсам;

• ресурсы: гарантируйте команде доступ к любым ресурсам и материалам, требуемым для выполнения работы;

• цели: необходимо, чтобы их четко понимали все участники команды. Правильнее всего не навязывать им заранее определенные цели, а привлекать членов коллектива к их формулированию;

• задачи и роли: члены команды должны абсолютно четко понимать, что от них ожидают и какие задачи перед ними стоят;

• обратная связь: каждый участник команды должен знать, насколько хорошо он справляется с работой и как ее можно улучшить. Обратную связь следует сфокусировать преимущественно на положительных аспектах и способах разрешения любых проблем и трудностей.

С первой же встречи вы должны нацелиться на формирование именно команды, а не группы личностей. Обсуждайте то, каких результатов ждут от команды, и совместно договаривайтесь о них; не нужно пытаться охватить мельчайшие детали хода проекта или выполняемой задачи. Помните, что прежде чем начать выдавать успешные результаты, любая команда, как правило, проходит несколько стадий развития. Согласно модели развития команды, предложенной в 1965 году Брюсом Такменом, данный процесс включает следующие этапы:

• этап формирования: члены команды собираются вместе;

• этап конфронтации: люди приспосабливаются друг к другу;

• этап нормирования: трудности преодолены, повышается уровень взаимодействия и ожиданий от совместной работы;

• этап выполнения: стадия достижения целей.

Имейте в виду, что значимость каждого этапа может варьироваться в зависимости от типа поставленной задачи. Например, в случае стандартной задачи группа должна достаточно быстро прийти к этапу выполнения. Если же команда работает над инновационным проектом, ей необходимо больше времени на этапы формирования и конфронтации, а до стадии выполнения она может и вовсе не дойти. При нахождении командой инновационного решения поставленной задачи иногда требуется создание новой команды для воплощения в жизнь найденного решения.

Вы должны быть уверены в том, что каждый участник команды знает, каков его личный вклад в общее дело, имеет полное представление о своем месте в проекте и собственной роли в его успехе.

Договоритесь о процедуре принятия решений и подотчетности (субординации) на все время существования команды. Установите, когда и с какой периодичностью будут проходить собрания, кто и как будет их вести. Поощряйте атмосферу открытости и честности, чтобы члены команды могли, насколько это допустимо, свободно выражать свое мнение, не опасаясь обвинений, и чтобы точка зрения меньшинства была услышана и принята во внимание.

Проанализируйте сильные стороны каждого участника команды и правильно распределите места в коллективе, исходя из навыков и компетенции каждого. Также подумайте, где пересекаются обязанности и функции и как лучше добиться синергетического эффекта. Чтобы члены команды могли эффективно работать сообща, очень важно сформировать общее понимание достоинств друг друга. Это помогает интегрировать навыки отдельных членов команды в совместную работу, усиливает сплоченность команды и повышает ее эффективность в целом.

Привлечение в команду человека с опытом тимбилдинга будет очень полезным на начальных этапах, особенно если перед коллективом стоит важная или сложная задача.

Ваша роль как лидера команды заключается в том, чтобы быть ее членом, а не просто боссом. Все должны ясно понимать, что в коллективе каждому участнику отводится своя важная роль, а ваша роль – быть лидером команды. Действуйте как ролевая модель, поддерживайте эффективную коммуникацию со всеми членами команды (в частности, прислушиваясь к ним). Вы должны быть осведомлены обо всех формальных и неформальных ролях внутри команды и стараться свести к минимуму противоречия между ними. В некоторых случаях полезно сделать роли несколько «плавающими», привнеся гибкость в рабочий процесс, но нельзя допускать, чтобы члены команды теряли концентрацию или отвлекались от своих конкретных задач. При необходимости действующий лидер может временно делегировать функции руководителя проекта другому человеку, обладающему необходимыми специфическими навыками.

Регулярно оценивайте успехи работы команды, чтобы все ее участники имели четкое представление о промежуточных результатах и не отвлекались от поставленной задачи – как в индивидуальном порядке, так и в качестве членов коллектива. Определите ключевые этапы работы и измеряйте успехи членов команды на каждом из них. Когда команда испытывает гордость за общий успех и извлекает уроки из неудач, это помогает укрепить чувство единства цели, усилить заинтересованность и в итоге повысить эффективность.

Лишние собрания и заседания – настоящее бедствие, но если встреч очень мало, то и проект и команда утрачивают необходимую концентрацию. Встречайтесь регулярно, но только по делу:

• чтобы иметь возможность проверить, как идет процесс;

• оценить успехи на пути решения задачи;

• проанализировать работу команды.

Если выявляются какие-либо проблемы, планируйте и предпринимайте соответствующие меры.

Когда команда выполнила свою задачу, это нужно признать.

Сделайте заключительный обзор, дабы удостовериться, что цели точно достигнуты; оцените результативность команды, чтобы ее участники могли вынести необходимые уроки, усовершенствовать свои навыки, извлечь пользу из опыта командной работы. Если решены все поставленные задачи, команду можно распустить.

Как менеджер старайтесь не допускать:

• ожиданий, что новая команда будет эффективно работать с самого начала;

• доминирования (намеренного, непроизвольного или даже неосознанного);

• избыточного контроля, подавляющего креативность команды;

• игнорирования формальных и неформальных ролей в команде;

• потери концентрации команды на стоящих перед ней задачах;

• возникновения у команды ощущения исключительности, ибо это чревато ослаблением связи с остальной организацией;

• присваивания отдельными людьми достижений команды.

Мередит Белбин. Тимбилдинг

Введение

Мередит Белбин (род. 1926) – британский психолог, автор теории командных ролей. В результате исследований, проведенных в 1970-х, он выделил восемь (позднее девять) полезных функций, которые необходимы для успешной деятельности команды. Широкое распространение командной работы в конце 1980-х и 1990-х годах обусловило повышенный интерес к работам Белбина.

Белбин – теоретик, но некоторое время он занимался и прикладными исследованиями. Сегодня у него собственная консалтинговая компания. Во время работы Белбина в Центре отраслевых исследований и обучения (Industrial Training Research Unit) в Кембридже к нему обратилось руководство Колледжа менеджмента Хенли с предложением провести ряд исследований управленческой деятельности.

Обучение менеджменту в колледже велось в группах. Было отмечено, что одни группы успешно справлялись с заданиями, а другие нет, хотя каждый из участников выполнял свое задание неплохо. Это стало еще более очевидным, когда в программу обучения ввели бизнес-игры. Белбин обнаружил, что для успеха или неудач таких групп значение имели скорее типы личности участников, а не их индивидуальные достоинства.

Интерес к исследованиям Белбина не ослабевал, поскольку работа в команде стала очень значимой стратегией для организаций. Командная работа многообразна, ее можно рассматривать, например, как средство:

• обеспечения большей гибкости работников и высокого уровня кооперации;

• помощи в повышении внутренней культуры организации;

• совершенствования методов решения проблем и управления проектами;

• раскрытия талантов каждого сотрудника организации.

Существуют различные типы команд, например временные, с пересекающимися функциями, самоуправляемые, группы топ-менеджмента.

С ростом интереса к командам повысилось и внимание к вопросу тимбилдинга, а именно к отбору сотрудников, выстраиванию взаимоотношений и процесса деятельности. Моделей командных взаимоотношений существует немало. Вспомним хотя бы Систему управления командой (Team Management Systems, TMS), разработанную англичанами Чарльзом Маргерисоном и Диком Маккэнном. Но самой известной, пожалуй, является модель Белбина.

Теория командных ролей

Важно помнить, что разработки Белбина в основном имеют отношение к командам менеджеров. Впервые результаты этих исследований были опубликованы в книге «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» и позже уточнены в работе «Типы ролей в командах менеджеров».

Белбин полагает, что роль в команде «описывает модель типового поведения при взаимодействии одного участника команды с другими и влияние эффективности каждого на результативность всей команды».

Суть его теории в том, что, принимая во внимание знания, способности и особенности каждого члена группы, можно в определенной мере предсказать успех или неудачу группы в целом. Как следствие, деятельность малоуспешной команды можно улучшить, проанализировав недостатки и внеся соответствующие изменения. Важно также, чтобы каждый участник команды понимал роли остальных, знал, когда и как другой член команды способен взять на себя ответственность и как компенсировать его недочеты.

Хотя каждая из девяти ролей по-своему важна для эффективной работы команды, не все они необходимы в равной степени или в одно время. В команде необязательно должно быть девять участников, поскольку любой человек способен принимать на себя дополнительную роль, если потребность в его основной роли не так велика. Роли во многом обусловлены психологическими особенностями тех, кто инстинктивно примеряет их на себя, и могут оцениваться по четырем основным факторам: интеллект; влияние; экстравертность/интровертность; стабильность/тревожность.

Таблица 1. Роли в команде: ценный вклад и допустимые слабости

Белбин разработал метод самооценки, который, претерпев несколько модификаций, стал простым и удобным средством самостоятельного определения менеджером своей роли в команде. Однако когда организации взяли этот метод на вооружение для установления типов командных ролей своих сотрудников, возникло сомнение, годится ли он для этой цели с точки зрения психометрии. В частности, заговорили о субъективности метода; эксперты рекомендовали полагаться не на самооценку, а на результаты обратной связи из нескольких источников. В ответ на критику Белбин неоднократно отмечал, что метод самооценки предназначался для иных целей. Специально для потребностей организаций ученый разработал компьютеризированную систему под названием Interplace.

Interplace – программа с более сложным подходом к анализу роли, чем метод оценки самовосприятия. Эта система базируется на обратной связи многих людей, а не только одного опрашиваемого человека. Основной информацией, вводимой в Interplace, являются следующие данные: самооценка, мнения наблюдателей и оценка должностных обязанностей. Система фильтрует, подсчитывает, запоминает, преобразует и интерпретирует собранные данные. Затем она предлагает рекомендации, построенные на трех вводных: «химия» командной роли (или взаимное притяжение, то есть подходят ли кандидат и роль друг другу), предполагаемое развитие карьеры и поведение, необходимое для данной должности или роли. Программа Interplace работает как инструмент диагностики и развития для организаций.