Текст книги "Продвижение людей и команд"

В процессе профессионального обучения, будь то с помощью коллег или специалиста, желательно использовать комплексный подход, включая пояснения, наблюдение, практические занятия и обратную связь. Остерегайтесь излишней информационной нагрузки. Рекомендуется почти сразу поручить новым сотрудникам реальную работу: это поможет избежать рутины и даст старт будущим достижениям.

С самого начала ознакомьте принятого работника со стандартами производительности. Нельзя ждать от новобранца соответствия установленному уровню эффективности, если он о нем не догадывается. Обсудите среднесрочные и долгосрочные цели, а также открывающиеся перспективы.

Оценивайте прогресс на протяжении всего периода вхождения в должность, скажем еженедельно. Это позволяет убедиться, что поставленные задачи соответствуют потребностям человека. Возможно, следует скорректировать программу с учетом индивидуальных особенностей обучаемого, скорости усвоения им знаний. Обычно успехи оцениваются в ходе неформальных бесед, но в конце программы не помешает и официальная проверка, особенно если речь идет о сотруднике на испытательном сроке. Кроме того, наблюдение за новичком позволит в дальнейшем улучшить саму программу введения в должность.

Трудно предугадать, сколько времени займет процесс адаптации в каждом конкретном случае. Как бы хорошо ни было продумано введение в организацию, вопросы остаются и после нескольких месяцев работы на новом месте. Обеспечьте для новичков возможность обращаться с вопросами после прохождения обучения.

Как менеджер старайтесь:

• не забывать, что для многих людей переход на новую работу может быть сопряжен со стрессом;

• не перегружать нового сотрудника информацией;

• не делать скоропалительных выводов о возможностях нового сотрудника к обучению, адаптации и интеграции;

• не относиться к выбору наставника поверхностно;

• правильно оценивать потребности в обучении на начальном этапе;

• не упускать из виду успехи новичка;

• избегать слепого следования программе, без учета особенностей нового сотрудника;

• не забыть оценить эффективность программы на заключительном этапе.

Взаимовыгодное руководство

Взаимная выгода – это то лучшее, что извлекают из отношений руководители и их подчиненные. Подчиненные знают, что справляются со своим делом, их труд оценен по достоинству, их знания и квалификация востребованы и развиваются. Это приносит удовлетворение. Руководители, в свою очередь, с удовольствием отмечают, что работа, за которую они несут ответственность, выполняется эффективно, повышается качество исполнения, цели организации достигаются.

Только хорошие отношения в рабочем коллективе, основанные на взаимном доверии и уважении, предоставляют возможность полноценной отдачи, реализации потенциала, объединения усилий для общей выгоды. В конечном итоге это ведет к росту удовлетворенности от работы, повышению качества и производительности. Работники начинают по-настоящему ощущать возложенную на них ответственность. Предлагаемый чек-лист освещает основные элементы выстраивания здоровых взаимоотношений между менеджерами и подчиненными. Здесь также важно понимать изменчивость восприятия роли менеджеров и характера менеджмента.

Чек-лист

В 1990-х годах многие организации стали отказываться от жестких иерархических структур, что привело к большей дифференциации работников на разных уровнях, добавило гибкости, позволило эффективнее использовать профессиональный опыт и навыки сотрудников.

Переход от традиционной организационной структуры к модели организации «с расширенными полномочиями», или «плоской» организации, характеризуется несколькими аспектами и осуществляется:

• от автократического руководителя к лидеру, вдохновляющему свою команду;

• от власти по должности к власти по достоинствам;

• от подчинения к координации;

• от контроля сверху к участию и сотрудничеству;

• от карьеризма к саморазвитию;

• от индивидуальной ответственности к общей ответственности за дело команды;

• от контроля над работниками к предоставлению им свободы действий;

• от диктата к наделению полномочиями.

Организационная культура, основанная на доверии и инициативе, а не на господстве, чувстве вины или страха, подразумевает, что современный менеджер должен быть и лидером команды, и ее членом.

Необходимо осознавать суть перемен и то, как они влияют на людей. Перемены – это переход от знакомого к незнакомому, от известного к неизвестному. Надо понимать, как преобразования, особенно если они уже происходят, воздействуют на людей. В процессе трансформации следует акцентировать внимание на позитивных моментах, а не на проблемах.

Психологи утверждают, что любые значимые перемены в жизни человека состоят из ряда последовательных этапов.

• Шок: эмоциональное чувство отрицания, смятения и потери веры, ощущение, что все вокруг рушится («Со мной этого не могло случиться»). На этом этапе предложите осознать такое состояние и принять его, выражайте сочувствие, дайте возможность высказаться, поощряйте раскрытие чувств.

• Уход или сопротивление: попытка сохранить мир вокруг в привычном виде, поиск способов избежать последствий перемен, борьба за сохранение предыдущего состояния. На этом этапе посоветуйте разобраться со своими страхами и разочарованиями. Необходимо внимательное и сочувственное отношение.

• Признание: ощущение неизбежности происходящего и вместе с тем желание держаться на плаву, страх изоляции и отчуждения, неопределенности и опасности. Помогите человеку увидеть перемены как шанс повысить квалификацию, компетентность, уровень развития.

• Адаптация. Этот этап наступает, когда рациональное понимание перемен подкреплено эмоционально и психологически. Внутренняя неопределенность и нерешительность сменяются более позитивным и конструктивным подходом. Это подготовка к переменам: страх понемногу уходит, и становится ясно, куда двигаться дальше. На этом этапе помогите человеку встроиться в новую систему, ознакомиться с новыми ресурсами и оборудованием, нацелиться на свежие решения и подходы.

Каждый человек преодолевает эти этапы по-разному. Кто-то без задержек, а кто-то спотыкается на каждом шагу. Осмыслив природу поведения отдельного человека, вы поймете поведение остальных, сможете оказать им поддержку в поиске своего места в постоянно меняющемся мире рабочих отношений. Большинство людей соглашаются с переменами, если видят их необходимость и принимают в них участие.

Люди, только что приступившие к работе на новом месте, обычно сильно зависят от непосредственного начальника. Эта зависимость уменьшается по мере того, как сотрудник приобретает опыт и начинает понимать систему связей. Позвольте новичкам найти свою дорогу и двигаться по ней. Опыт накапливается, отношения меняются, взаимозависимость усиливается. Иногда менеджеру требуется информация о текущей ситуации или консультация по специфическому вопросу. Поощряйте сотрудников делать такие доклады или предлагать решения возникающих проблем.

Уровень самоуправления работников, время деятельности без контроля сверху будут постепенно возрастать. Постарайтесь не вмешиваться в этот процесс и излишне не опекать сотрудника. Поощряйте самостоятельность и связанную с ней ответственность. В любой работе присутствуют три элемента: зависимость, взаимозависимость и самоуправление. Практика позволит понять эти элементы и найти хороший баланс между ними.

Независимо от того, работаете вы в ситуации быстрых перемен или устойчивой стабильности, в иерархической культуре или там, где распределяются полномочия, очень важно установить границы власти подчиненных. Они не смогут работать в полной мере эффективно, если не понимают порядок принятия решений. Сотрудники должны знать, в каких случаях они могут:

• принимать решения самостоятельно и затем информировать вас;

• принимать решения только после консультаций с вами;

• выполнять исключительно ваши решения.

Если под лидерством мы подразумеваем качество, эффективность, перемены, развитие и акцент на будущем, то и стиль лидерства должен быть соответствующим. Не директивным и поучающим, а мотивирующим, поддерживающим, обучающим и делегирующим полномочия. В результате каждый сотрудник получает свой участок работы, за который полностью отвечает. Эффективность лидера можно повысить с помощью ряда стратегий.

• Управление «через общение с коллективом» (MBWA – Management by walking around). Руководители и лидеры на первый план выдвигают взаимодействие, непосредственное участие в выполнении задания. Эта стратегия базируется на убеждении, что соответствующее руководство возможно только на основе хорошего знания сотрудников и содержания их работы.

• Наблюдение за работой. Это ненаправляемые взаимоотношения, имеющие целью помочь сотрудникам развивать профессиональные навыки путем регулярного переосмысления опыта. Неплох и метод управления без излишней отчетности, который предполагает установление границ полномочий и доклад руководству, только когда таких полномочий становится недостаточно.

• Требовательная дружба. Данное понятие иногда используется для описания природы взаимоотношений между лидером и его командой. Лидер в первую очередь исполняет роль активного слушателя, сотрудники при этом могут лучше раскрыть и разъяснить различные стороны своей работы. Индивидуальные беседы позволяют получить более четкое представление о возникающих в работе проблемах.

Помогите сотруднику оценить свой опыт и извлечь необходимый урок. Используйте для этого обратную связь – неформальный и высокоэффективный способ. Однако если вы предоставляете человеку информацию о нем самом и его поведении, необходимо знать некоторые психологические моменты. Менеджер может столкнуться со следующими поведенческими моделями и реакциями:

• с трудностями с принятием ответственности;

• с боязнью совершать ошибки;

• со страхом неопределенности и перемен;

• с уверенностью, что «другие знают лучше»;

• с сомнением в себе, недостаточной уверенностью;

• с внутренним сопротивлением тому, чтобы ставить перед собой цели развития;

• с недоверием к «экспертам» и должностным лицам.

Обратная связь бывает трех типов:

• подтверждение: дайте понять, что человек на правильном пути и уверенно продвигается к цели. Это очень важный тип обратной связи, которым, однако, часто пренебрегают;

• коррекция: если возникают сложности – дайте понять, что нужно вернуться к правильному курсу. Комментарии при этом должны быть только позитивными;

• мотивация: помогите осознать последствия как успеха, так и проблем. Это синтез коррекции и подтверждения. Задача состоит в том, чтобы посредством обратной связи обеспечить человека информацией, которая отвечает его персональным потребностям в развитии. Он в результате получает возможность сделать соответствующий выбор и принять необходимые решения.

Поддержание взаимовыгодных отношений – непростое дело, которое требует постоянного вдумчивого внимания. Ненавязчиво следите за проявлением у подчиненных (или членов команды) признаков несостоятельности или излишнего цинизма, замкнутости или неспособности выразить себя. Руководители должны быть достаточно опытными, чтобы улавливать подобные сигналы.

Такие техники, как MBWA, наблюдение за работой и требовательная дружба, позволяют добиться изменения поведения для достижения желаемых результатов. Кроме того, в повседневной практике следует:

• активно слушать: пытаться проникнуть в мир чувств, эмоций, мыслей;

• уделять всецелое внимание: во время беседы, например не отвлекаться на телефонный звонок и пр.;

• обеспечивать поддержку: в частности, в разговоре помогать найти правильные формулировки или вставлять ремарки для прояснения смысла сказанного, выражая тем самым заинтересованность и приглашая к продолжению беседы;

• демонстрировать понимание: использовать язык тела, мимику и жесты, чтобы показать понимание, одобрение, согласие.

Все приходит с опытом. Используйте эти приемы постоянно, а не от случая к случаю.

Иногда полезно спросить себя: «Как мы взаимодействуем?» Попробуйте увидеть сквозь повседневную рабочую рутину свое отношение к окружающим и их отношение к вам. Старайтесь сделать так, чтобы и работник, и отдел, и организация в целом получили взаимную выгоду.

Как менеджер старайтесь:

• не проявлять диктаторских замашек, так как они могут вызвать возмущение;

• не забывать о заслуженных поощрениях;

• не выказывать недоверия коллегам;

• помнить о гибкости в отношении к каждому сотруднику;

• не всегда оставлять за собой последнее слово;

• упреждать, вместо того чтобы реагировать;

• быть последовательным;

• не забывать о необходимости учиться на своих ошибках.

Обеспечение четкой коммуникации

Любая коммуникация/общение состоит из трех элементов: отправитель (источник) сообщения; передаваемое сообщение; один или более получателей (адресатов) сообщения.

Коммуникация имеет место, когда кто-то передает устное или письменное сообщение, а другой человек (или несколько людей) его принимает. Вообще, коммуникация – необязательно именно то сообщение, которое отправитель намеревался послать. И необязательно сообщение будет выражено теми словами, которые использовал отправитель. Это лишь такое послание, каким его понял получатель. Следовательно, четкая, недвусмысленная коммуникация складывается, только когда принятое сообщение полностью соответствует тому, которое послал отправитель.

Четкая коммуникация – ключевой фактор делового или личного успеха, но на ее пути могут возникнуть препятствия. Предлагаемые чек-листы знакомят с основными элементами процесса коммуникации, а также базовыми принципами, которые, надеюсь, помогут улучшить навыки общения всем читателям, в какой бы роли они ни выступали: отправителя (говорящего или пишущего) либо получателя (слушающего или читающего).

Почему четкая коммуникация так важна?

• Она повышает эффективность любого вида деятельности.

• Она уменьшает неудовлетворенность путем устранения недопонимания.

• Она обеспечивает более ясное, структурированное мышление.

• Она дает возможность поставить себя на место другого, что, в свою очередь, позволяет более эффективно управлять взаимоотношениями. (Отношения отнюдь не станут сразу гармоничными и безоблачными, хотя бывает и так.)

Какие есть преграды?

Коммуникация может быть на удивление очень трудным делом. Сравнительно легко:

• сказать, не подумав;

• послать электронное письмо, предварительно не оценив, как его содержание будет воспринято адресатом или подействует на него;

• использовать слова и фразы, непонятные другим людям;

• считать, что другой человек знаком с ситуацией или проблемой так же хорошо, как и вы.

Почему коммуникация не достигает цели?

• Отправитель сам не до конца понял суть послания.

• Выбранные для сообщения слова неадекватно отражают идею отправителя.

• Выбранные для сообщения слова не соответствуют невербальным сигналам, посылаемым отправителем.

• Получатель не понимает языка сообщения.

• Имеющиеся у получателя идеи или предубеждения мешают правильному пониманию сообщения.

Убедитесь, что вы ясно понимаете смысл своего сообщения. Какую цель вы преследуете? Как вы узнаете, что достигли ее? Попробуйте разобраться, от каких предположений вы отталкиваетесь, например касательно знаний получателя о предмете сообщения или его отношения к нему. Поищите у себя любые предубеждения, способные повлиять на ваше видение ситуации и отправляемого сообщения.

Обдумайте процесс коммуникации с точки зрения адресата.

Спросите себя:

• Какое влияние это окажет на Х?

• Какие сложности возникнут у X в результате?

• Как привести сообщение в соответствие с тем, что я знаю о целях Х?

• Как привести сообщение в соответствие с тем, что я знаю о предубеждениях, симпатиях и антипатиях Х?

• Обладает ли X необходимыми знаниями, чтобы понять сообщение?

• Понимает ли X специфические или технические термины?

• Наступил ли подходящий момент для общения с X?

• Какой способ общения с X является наилучшим: письменное сообщение, электронное сообщение, телефонный звонок или личная встреча?

Постарайтесь предугадать реакцию Х, но не думайте, что последует именно такая реакция, и не принимайте желаемое за действительное. Для сложного сообщения составьте подробный план.

Нереально готовиться к каждому сообщению, но на проработку важных или «трудных» посланий стоит выделить время. Обратитесь к коллеге за советом. Попросите прочитать черновик сообщения, а затем обсудите его. Проведите репетицию презентации, интервью или беседы. Если речь идет о конфиденциальном сообщении, то его можно обсудить с вашим руководителем или сотрудником отдела кадров.

Проверьте все слова, в значении которых вы не уверены, а лучше вообще их не используйте. Употребление редких и многозначных слов чревато недопониманием. Конечно, я могу попросить объяснить значение неясного мне слова. Но если я думаю, что слово «постоянно» означает «непрестанно» или «без остановки», а в сообщении оно использовано в значении «повторно», то может возникнуть проблема. Например, сообщение «Начинайте эвакуацию людей из здания в случае, когда сигнал тревоги звучит постоянно» способно привести к хаосу и беде.

Всегда держите в уме удобный принцип KISS: Keep It Short and Simple «Выражайтесь коротко и ясно», что означает необходимость избегать неоправданных усложнений.

• Откажитесь от ненужных слов. Не используйте длинные фразы, составляйте короткие предложения. Ваша цель – общение, а не литературные изыски. Вот несколько примеров:

• «хотя» лучше, чем «несмотря на тот факт, что…»;

• «во время» лучше, чем «в течение периода времени»;

• «вскоре» лучше, чем «в не столь далеком будущем»;

• «я думаю» лучше, чем «данные, по-видимому, свидетельствуют о том, что…».

• Используйте короткие слова – многосложные утомляют.

• Избегайте жаргона, если вы не уверены в том, что собеседник его понимает. Самый опасный жаргон тот, что состоит из технических терминов, лишь слегка отличающихся от общеупотребительной лексики. Жаргон менеджеров – из этой категории. От сокращений и аббревиатур лучше отказаться или объяснить их с самого начала. Однако если вы и получатель послания используете понятный обоим технический язык, общение может быть более точным.

• Используйте позитивные высказывания. Они более убедительны и воспринимаются лучше негативных. Например, фраза «Позвоните мне, пожалуйста, если…» предпочтительнее, чем «Прошу, не колеблясь, звонить мне, если…». Двойное или тройное отрицание в предложении может исказить его смысл. К примеру: «Нельзя не сомневаться, что его запрос не будет удовлетворен». Так будет он удовлетворен или нет?

• Используйте не абстрактные, а конкретные глаголы и существительные. Например:

• «закусочная», «буфет» или «кофемашина» лучше, чем «все необходимое для питания»;

• «сказать» или «написать» лучше, чем «информировать».

• Для большей ясности и простоты по возможности употребляйте глаголы в активной, а не пассивной форме. К примеру:

• «я думаю» лучше, чем «думается, что…»;

• «вы просили» лучше, чем «поступил запрос».

• Если вы хотите предоставить точную, неагрессивную обратную реакцию или выйти из затруднительной ситуации, используйте обращение от первого лица. Так вы точнее передадите смысл сообщения:

• «я не понимаю» лучше, чем «что вы имеете в виду?»;

• «я чувствую разочарование» лучше, чем «вы меня разочаровали»;

• «мне очень нужно, чтобы работа была выполнена вовремя, поскольку…» лучше, чем «уложитесь в сроки»;

• «я поддерживаю ваше решение» или «я не согласен, но выполню ваше решение» лучше, чем «это ваше решение».

Воздержитесь от обидных высказываний, следите за тем, чтобы ваши слова не звучали снисходительно или предвзято.

Задавайте вопросы, чтобы получить информацию или направить разговор.

• Открытые вопросы побуждают людей давать развернутые ответы для выражения своих взглядов и чувств. Такие вопросы часто начинаются со слов «Что?», «Почему?», «Как?». Таким образом, вопрос «Что вы думаете?» предпочтительнее вопроса «Вы согласны или нет?»

• Закрытые вопросы обычно используют для получения краткой конкретной информации, даже на уровне «да» или «нет». Они идеально подходят для прояснения проблемных ситуаций. Например: «Когда это случилось?» или «Вы рассказали менеджеру?»

• Рефлективные (стимулирующие размышление, рефлексию) вопросы используются для выявления скрытых чувств и мыслей или чтобы проверить, правильно ли вы поняли смысл сообщения.

• Высказывания типа «Вы довольны принятым решением?» или «В вашем голосе слышно разочарование» также можно применять для оценки взглядов и эмоционального состояния.

В наводящих вопросах уже подразумевается ответ, который вы хотите или ожидаете получить. «Можем ли мы сделать вывод, что…?» не самый продуктивный тип вопроса, поскольку нельзя понять, получили ли вы ожидаемый ответ потому, что это правда, или потому, что так был поставлен вопрос.