Текст книги "Продвижение людей и команд"

Ключевые теории

Эта простая практическая модель образно представляет собой три частично совпадающие окружности: задачу, команду и человека. Модель не теряет популярности, вероятно, потому, что она фундаментально описывает необходимые действия лидеров в целях достижения эффективности:

1) добиться выполнения задачи;

2) создать и поддерживать команду;

3) способствовать росту человека.

Задача, команда, человек

Согласно концепции Адаира, три потребности – задача, команда, человек – это девиз лидерства, поскольку люди ожидают, что их лидеры помогут им выполнить общую задачу, создать синергию командной работы и удовлетворить нужды человека.

• Задача: для достижения эффекта необходимы рабочие группы или организации, потому что один человек с выполнением задачи не справится.

• Команда: для обеспечения результативного функционирования группы ее требуется постоянно поощрять и поддерживать в ней сплоченность. Команда действует на основе принципов «в единстве сила» или «вместе выстоим, поодиночке – никогда».

• Человек: у индивидуума есть физические (оплата труда) и психологические (признание, чувство цели и достижения, статус) потребности. Человек также нуждается в том, чтобы доверять и пользоваться доверием в рабочем окружении.

По Адаиру, задача, команда и индивидуальные потребности человека пересекаются:

• выполнение задачи способствует сплочению команды и удовлетворяет участников;

• если потребности команды не удовлетворены, ей недостает сплоченности – то задача выполняется плохо, а удовлетворение участников (человека) снижается;

• если не удовлетворены потребности человека, то команда страдает от недостатка единства, а задача выполняется плохо.

Адаир полагает, что лидерство существует на трех уровнях:

• лидерство в команде численностью от 5 до 20 человек;

• оперативное лидерство, когда лидеры нескольких команд подотчетны одному общему лидеру;

• стратегическое лидерство в организации или фирме с полной ответственностью лидерства за все уровни.

На каком бы уровне ни применялась модель Адаира, она предполагает, что потребности задачи, команды и человека всегда учитываются.

Преимущество этой модели состоит в том, что она вневременная и не зависит ни от ситуации, ни от организационной культуры. Кроме того, она помогает лидеру определить аспекты, в которых он/она, возможно, утрачивает связь с реальными нуждами группы или ситуации.

Функции лидерства

Адаир считает, что для выполнения трех условий лидерства (задача, команда, человек) и достижения успеха лидеру необходимо развивать и осуществлять восемь функций.

1. Определение задачи. Людям и командам требуется, чтобы задача была сформулирована в виде ясной SMART-цели (конкретной, измеряемой, достижимой, реалистичной и привязанной ко времени).

2. Планирование. Требование изучать альтернативы; лучше всего это делать при содействии других людей, используя объективный, позитивный и творческий подход. Планом должны быть предусмотрены непредвиденные обстоятельства; планы следует тестировать.

3. Брифинг. Командный брифинг рассматривается как базовая функция лидерства, которая играет важную роль в создании правильной атмосферы, поощрении командной работы и мотивировании каждого участника команды.

4. Контролирование. В «Навыках лидерства» Адаир отмечает, что отличный лидер получает максимальный результат при минимуме ресурсов. Для этого требуются самоконтроль, хорошие системы контроля на рабочем месте, а также навыки эффективного делегирования полномочий и мониторинга.

5. Оценка. Лидеры должны уметь просчитывать последствия, определять эффективность команды, оценивать и обучать работников, хорошо разбираться в людях.

6. Мотивирование. В книге «Эффективная мотивация» Адаир выделяет шесть принципов мотивирования людей: нужно самому иметь мотивацию; выбирать людей с сильной мотивацией; устанавливать амбициозные и реалистичные цели; помнить, что успех мотивирует; обеспечить справедливое вознаграждение; признавать достижения.

7. Организация. Хороший лидер должен уметь организовывать себя, свою команду и компанию (включая ее структуру и процессы). Чтобы успешно управлять изменениями и добиваться результатов, необходимы четкая цель и эффективно налаженная работа.

8. Личный пример. Лидеры должны подавать пример как отдельным людям, так и команде в целом. Плохой пример всегда замечают скорее, чем хороший, поэтому служить хорошим примером – неустанная забота лидера.

Адаир считает, что эти функции лидерства следует постоянно развивать и культивировать, чтобы быть хорошим лидером.

Идеи Адаира о мотивации во многом созвучны идеям классиков теории мотивации Абрахама Маслоу, Дугласа Мак-Грегора и Фредерика Герцберга.

Правило 50/50

Если принцип Парето (правило 80/20) указывает, что малое может быть гораздо важнее большого, то касающееся мотивации правило Адаира 50/50 (сформулировано в книге «Эффективная мотивация») гласит: 50 % – это самомотивация, а другие 50 % мотиваторов поступают из внешнего окружения.

По мнению Адаира, людей мотивирует ряд сложных и разнообразных обстоятельств. Так, он не отвергает принципа кнута и пряника, но видит в нем скорее один из подходов «стимул – реакция», которые могут стать фактором, подвигающим людей на действие. По Адаиру, сила мотивации человека находится под влиянием ожиданий результата определенных действий, а также усиливается другими факторами, такими как предпочтительный для данного человека результат (как показал писатель и психолог Виктор Врум в 1960-х годах) и условия труда, собственные ощущения и страхи.

Восемь правил мотивирования по Адаиру

Адаир полагает, что понимание, которое мотивирует человека на действие, имеет фундаментальное значение для привлечения интереса этого лица и сосредоточения его усилий. Воля, ведущая к действию, управляется мотивами, а мотивы – это внутренние потребности или желания, которые бывают осознанными, полуосознанными и неосознанными. В работе «Справочник Джона Адаира по управлению и лидерству» он отмечает, что «мотивы могут быть смешанными, могут гроздьями располагаться вокруг одного главного мотива».

Адаир подчеркивает важность мотивирующего окружения и мотивированного человека. Третий, решающий фактор – это роль лидера, который, по убеждению ученого, должен быть целиком и полностью самомотивирован. В «Эффективной мотивации» Адаир выделяет восемь основных правил, которым обязан следовать лидер, чтобы мотивировать людей:

1. Быть мотивированным самому.

2. Выбирать высокомотивированных людей.

3. Относиться к каждому человеку как к индивидуальности.

4. Устанавливать реалистичные и амбициозные цели.

5. Помнить, что успех мотивирует.

6. Создавать мотивирующую обстановку.

7. Обеспечивать справедливое вознаграждение.

8. Признавать достижения.

Адаир утверждает: чтобы управлять чем-то еще, нужно прежде всего уметь управлять своим временем. В этом его позиция близка взгляду Питера Друкера. Адаир стал одним из первых авторов в области менеджмента, кто подчеркивал исключительную важность тайм-менеджмента и его центральную роль в фокусировании действия, которое помогает лидерам достигать целей. По Адаиру, тайм-менеджмент – это не просто организованность, или эффективность, или выполнение задач в срок. Это управление временем с прицелом на достижение. Тайм-менеджмент должен быть управляем целью и ориентирован на результат.

Успех тайм-менеджмента следует измерять объемом производительного труда, а также качеством работы и личной жизни человека. В работе «Как управлять вашим временем» Адаир приводит десять принципов тайм-менеджмента:

1. Развивать персональное чувство времени.

2. Определить долгосрочные цели.

3. Строить среднесрочные планы.

4. Планировать день.

5. Наилучшим образом использовать лучшее время.

6. Организовать работу в офисе.

7. Управлять встречами/собраниями.

8. Эффективно делегировать полномочия.

9. Эффективно использовать время, занятое обязательной рутиной (например, время ожидания в очереди и т. п.).

10. Сохранять свое здоровье.

Из этих десяти принципов главным Адаир считает развитие персонального чувства времени, следствием чего является повышение личной эффективности. Тем самым он в очередной раз подчеркивает важность индивидуальных характеристик.

В перспективе

Пожалуй, неудивительно, что идеи Адаира вызвали волну некой обратной реакции, учитывая масштаб и скорость изменений в рабочей среде за прошедшие два десятка лет. Когда его идеи только появились, они были совершенно нестандартными. Для многих людей их главная ценность заключалась в том, что они стали успешным вызовом царившим тогда теориям «великого человека». Эти доктрины, утверждая, что лидерами рождаются, а не становятся, отрицали саму возможность обучения навыкам лидерства и их развития. Поскольку взгляды Адаира приобрели популярность, а его идеи упрочились, он сам позднее стал мишенью для критиков, которые считают его подход (разрабатывавшийся в 1960-х годах) устаревшим.

Значительная часть критики лидерства, основанного на действии, состоит в том, что эта теория практически не принимает в расчет плоские организационные структуры, которые сегодня многими признаются оптимальной формой организации. Также данную концепцию осуждают за излишний «авторитаризм», потому что она в большей степени рассматривает жесткую, формальную, военного типа среду, но меньше применима к современному рабочему окружению, где лидерство сосредоточено на внедрении изменений, делегировании полномочий, участии в принятии решений, стимулировании инноваций, управлении знаниями.

С другой стороны, иногда Адаира критикуют за то, что у него упрощенные, не строго научные подходы; за то, что у него нет существенных идей, а его рассуждения – констатация очевидного на уровне здравого смысла. Однако последователи Адаира утверждают: именно практическая простота и ясность объяснения того, что должен делать лидер, и есть самое ценное и важное. Вот почему многие организации и бизнес-школы продолжают обучать по методу развития лидерства Адаира. За три с лишним десятилетия его модель трех пересекающихся кругов, то есть модель лидерства, основанного на действии, вросла в корпоративные культуры, в стиль лидерства большого числа руководителей, стала фирменным знаком обучения менеджменту во многих организациях.

Идеи Адаира не теряют актуальности, о чем свидетельствует активное переиздание его работ.

Недавно вышли две новые книги Джона Адаира: «Как воспитать лидера: семь основных принципов развития эффективного лидерства» (How to Grow Leaders: The Seven Key Principles of Effective Leadership Development, 2005) и «Развитие эффективного лидерства» (Effective Leadership Development, 2006). Вне всяких сомнений, его идеи продолжают жить и вдохновлять сегодняшних лидеров.

Фасилитация

Фасилитатор (от англ. facilitate – содействовать, помогать) – человек, который применяет недирективный, поддерживающий подход, помогая отдельным работникам и группам развиваться, учиться и самостоятельно находить решения. Он создает условия для обучения и конструктивного размышления, используя активное слушание, умение правильно задавать вопросы, формулировать проблему и направлять поиск решения.

Эффективные фасилитаторы помогают улучшить коммуникацию и прийти к консенсусу внутри команды или группы. Они обеспечивают недирективное лидерство и поддержку, чтобы облегчить командам и группам понимание общих целей, определение проблем и нахождение подходящих решений.

Фасилитация также предполагает содействие отдельным работникам, формирование атмосферы доверия и повышение эффективности организации в целом. Работники, которые благодаря квалифицированному фасилитатору ощущают поддержку, больше вовлекаются в рабочий процесс, становятся ответственнее и самостоятельнее.

Организации все шире используют формат команд и групп, а вместе с этим растет необходимость в фасилитации и ее значение. Глобальная экономика и социальные изменения требуют, чтобы менеджеры и лидеры действовали как фасилитаторы. Для этой роли нужны разнообразные знания и навыки.

Содействующий подход снижает зависимость работника, наделяет его полномочиями, усиливает вовлеченность персонала, позволяет рабочим группам быть самодостаточными, полагаться на свои силы, действовать эффективно и независимо. Кроме того, фасилитация помогает смягчить влияние организационной политики и управлять предвзятым поведением и конфликтами. Однако фасилитация действенна только в подходящей среде, где ответственность разумно делегируется, а осуждение и упреки не одобряются.

Чек-лист

Следует понимать, какие задачи стоят перед фасилитатором. Его роль заключается в том, чтобы поощрять других высказываться, а также в некоторых случаях направлять разговор в позитивное русло или к желаемому итогу. Фасилитатору нужно влиять на группу, но нельзя диктовать решения. Из множества аспектов вопроса или проблемы фасилитатор должен помочь выделить ключевые и способствовать тому, чтобы в ходе обсуждения группа сформулировала максимум возможных опций, которые позволят ей двигаться вперед. Все это можно делать, понимая динамику группы и команды, используя навыки правильного построения вопросов и активного слушания.

Подумайте, какая атмосфера лучше всего подойдет для достижения цели. То есть отталкивайтесь от контекста: будет ли это конфиденциальное интервью, групповая сессия, официальное собрание или неформальная встреча. Обстановка должна быть комфортной, расслабляющей и неугрожающей. В зависимости от величины группы выбирайте порядок рассадки людей.

В начале встречи напомните участникам основные правила поведения (отключить мобильные телефоны и пр.) и повестку дня, предусмотрите перерывы на кофе. Придерживайтесь программы, не пропускайте перерывы, заверьте собравшихся, что встреча закончится по расписанию. Участники должны понимать, что каждый имеет право голоса, что все идеи стоят того, чтобы ими поделиться, и что недопустимо перебивать других. Дайте ясно понять, что вы будете делать, а чего не будете, и помогите группе согласовать реальную цель с учетом вашего расписания. Участники могут предложить собственные правила ведения собрания (их уместно вывесить на доске или вывести на экран как напоминание).

Эмпатическое, сопереживающее поведение предполагает, что вы разделяете с людьми их субъективные чувства, проблемы и переживания, но при этом остаетесь объективным, а значит, способны предложить поддержку с конструктивной позиции. Сохраняйте нейтралитет, действуйте как наставник, а не как лидер, поощряйте людей принимать ответственность.

Для квалифицированной фасилитации требуются разнообразные навыки, в том числе по оказанию влияния и ведению переговоров. Также фасилитатор должен уметь:

• эффективно планировать;

• проводить встречи/собрания;

• формулировать цели;

• точно оценивать ситуацию;

• диагностировать проблемы;

• правильно подводить итоги, эффектно представлять лучшие идеи и предложения.

Кроме того, важно, чтобы фасилитатор был способен распознать потенциал других людей и имел представление о стилях обучения и практическом обучении.

• Открытые вопросы помогают разговорить людей и изучить проблему. Например, обычно очень полезно начинать с вопросительных слов «как» или «что».

• «Прощупывающие» и связующие вопросы способствуют более глубокому изучению темы.

• Сравнительные вопросы дают человеку возможность сделать выбор.

• Гипотетические вопросы стимулируют ответы-отступления и позволяют вам как фасилитатору оценить уровень рассуждений собеседника.

Избегайте закрытых вопросов, на которые можно ответить лишь односложно «да» или «нет», а также наводящих и сложных вопросов, которые могут запутать собеседника или подскажут ему ожидаемый ответ. Помните, что фасилитация призвана помочь участникам прийти к собственным выводам. Поэтому старайтесь сделать так, чтобы разговор протекал свободно, лишь слегка направляя его, когда это необходимо. В идеале беседа должна проходить между участниками, а не между участниками и фасилитатором.

Фасилитатор – это нейтральная сторона. Его работа заключается в том, чтобы подстегнуть возникновение и распределение информации с учетом целей проводимой встречи. Следовательно, вопросы фасилитатора должны отражать эту цель; его задача – помочь людям четче выразить идеи и знания. В частности, старайтесь выудить из собеседников как можно больше деталей и заставьте людей рассуждать с точки зрения последствий выдвигаемых ими предложений. Это очень полезно для дискуссии.

Фасилитатор несет ответственность за итоговое резюме встречи и правильное ее завершение. Техника активного слушания помогает фасилитатору услышать то, что на самом деле было сказано, а не то, что ему хотелось бы услышать:

• контакт: установите связь с другим человеком, отдавайте собеседнику все свое внимание, поддерживайте зрительный контакт;

• понимание: старайтесь хорошо понять, что сказано другим человеком;

• отражение: реагируйте на то, что сказал собеседник;

• подтверждение: получите от собеседника подтверждение, что правильно поняли его слова.

Кроме того, обеспечьте внимание к оратору остальных присутствующих («Говорите не все сразу, пожалуйста»).

Чтобы разобраться в том, что происходит, фасилитатор должен внимательно наблюдать за отдельными людьми, группами или командами. Хороший фасилитатор понимает язык тела и посылаемые/принимаемые невербальные сообщения (проверяя их в случае необходимости). Читайте между строк, обращайте внимание на невысказанные послания, нюансы и неувязки, когда слова не соответствуют мимике или жестам. Такие несовпадения могут свидетельствовать о том, что люди говорят то, во что сами не верят, дабы угодить кому-то. Если необходимо – вмешайтесь и направьте разговор в нужное русло.

Знать язык тела полезно, но в то же время невербальные сигналы способны ввести в заблуждение (вызвать ложные предположения, суждения, недопонимание). В такие моменты фасилитатору требуется включать эмоциональное восприятие – умение понимать эмоции и использовать эту информацию для достижения наилучших результатов.

С помощью пересказа или переформулирования вы облекаете произнесенное в новую форму: выражаете сообщение другими словами, не меняя смысла, и посылаете его обратно группе. Тем самым вы демонстрируете, что слушаете и понимаете сообщения участников. К тому же это помогает им быть точнее в формулировках. В отличие от пересказа при переформулировании вы не просто заново излагаете мысль, а предлагаете некую предварительную интерпретацию ситуации. Цель переформулирования – проверить, правильно ли вы уловили смысл и поняли ситуацию. Но будьте дипломатичны, особенно если тема вызывает споры и столкновение различных точек зрения. Хороший фасилитатор предложит сбалансированную интерпретацию и сфокусирует внимание на фактах, а не на предположениях.

Сохраняя молчание, вы, во-первых, показываете, что умеете слушать, а во-вторых, получаете время на обдумывание. Будьте терпеливы, не утрачивайте самоконтроль, поддерживайте зрительный контакт с собеседником, демонстрируйте интерес. Предлагайте людям подумать, прежде чем они выскажутся. Молчание также можно использовать, чтобы спровоцировать честную реакцию (поскольку в большинстве случаев людям трудно долгое время пребывать в тишине). Если необходимо, задайте после паузы короткие вопросы, дабы убедиться, что не осталось недопонимания.

Стремитесь достигать консенсуса, находить решения или вызывать интерес к предлагаемым действиям. Для этого предоставляйте участникам время на вопросы и обсуждение. Важно, чтобы все члены группы имели гарантированные равные шансы высказать свою точку зрения и чтобы в обсуждении не доминировали один-два человека. Используйте специальные методы, которые не позволяют превалировать мнению отдельных личностей, например голосование с помощью бюллетеней, а не путем простого поднятия рук. Работайте с несогласными, старайтесь найти компромисс. Не бойтесь трудных ситуаций или людей. Изучите особенности группового мышления: ответ или решение в ряде случаев лежит на поверхности, но иногда требуется тщательно разобраться в проблеме.

Фасилитатору нужно уметь удерживать внимание участников, не давать им отвлекаться от рассматриваемых вопросов, возвращая к теме разговора, если он уходит в сторону. Также необходимо поощрять команды к генерированию идей посредством мозгового штурма и других техник.