Текст книги "После меня – продолжение…"

Что нужно для того, чтобы выработать видение?

В качестве докладчика я принял участие в сотнях конференций и семинаров, побывал даже на занятиях по программе MBA в Гарвардской школе бизнеса, а также на уроках «Управление переменами и лидерство» в Лондонской школе бизнеса. Участие в подобных мероприятиях по вопросам управления переменами, рассказы об опыте банка Garanti в завоевании лидерских позиций помогли мне в написании этой книги. После выступления мне часто задавали вопросы: что нужно для того, чтобы выработать видение; на чем оно основано; почему не все могут правильно предсказать дальнейший ход событий; как вам удается сделать то, чего большинство никогда не сможет достичь; в чем ваш секрет?

Вот как я попытался на это ответить.

Если человек живет обычной повседневной жизнью, ему не стоит и мечтать о том, что в один прекрасный день он станет обладателем дара предвидения. Только тот, кто хочет стать настоящим лидером и знаменосцем великих перемен, кто все время идет к вершинам успеха, может научиться предвидеть будущие события. Другими словами, все зависит от опыта и взглядов на жизнь.

Выработать видение могут лишь люди, которые, не страдая комплексами, готовы учиться у других и настолько талантливы, что могут обобщать свои мысли; они в состоянии воспринимать противоположную точку зрения, критически рассуждать и оценивать свои предсказания. Кроме того, такие люди способны анализировать происходящие в мире события, предугадывать потенциальную выгоду от преобразований и появления новых тенденций, а затем принимать соответствующие меры для самого лучшего позиционирования; они могут заметить слабые звенья и вовремя их заменить, сосредоточившись на своих сильных сторонах.

Все это вместе взятое помогает им давать верные прогнозы. При этом умение предвидеть не означает быть пророком. Предвидеть – значит выстроить множество факторов в логичную цепочку, суметь понять, что вас ожидает впереди, и исходя из этого создать подходящий сценарий, а потом действовать в соответствии с ним – смело, решительно и быстро, когда другие еще находятся в полном неведении относительно вашей готовности.

Однако важно еще и то, как вы себя позиционируете в этом постоянно меняющемся мире, как планируете демонстрировать свои лидерские качества и рост своего мастерства, особенно сравнивая себя с другими компаниями; как собираетесь не просто контролировать ситуацию, а взять власть в свои руки и идти к вершинам успеха. Вот почему, говоря о видении, очень важно ответить на все эти вопросы.

Вернемся к нашему опыту предсказаний. Когда я был генеральным директором Garanti, то вместе со своей командой мы попытались построить свое видение картины происходящего, предугадав вероятные изменения как в Турции, так и во всем мире. К примеру, далеко не все догадывались, что в самом ближайшем времени произойдет распад Советского Союза. В Германии назревали грандиозные перемены, Берлинская стена трещала по всем швам. Турция решала свои внутренние проблемы, но в то же время делала первые шаги в экономическом, социальном и культурном направлении, открывая себя всему миру. Руководство Garanti все это учитывало в своей работе. Догадываясь, что высокие показатели инфляции не за горами, мы постоянно анализировали состояние дел в стране и сумели не только предсказать рост инфляции, но и подготовиться к трудным временам.

Я не хотел бы прожить пустую жизнь, чтобы после меня ничего не осталось. Если бы я рассуждал так: «Расслабься, ты уже стал президентом банка, теперь как минимум три-пять лет можешь наслаждаться своим высоким положением» – то не произошло бы ничего из того, о чем вы можете прочитать в этой книге.

Глава 4
Команда

Классная команда и землю сдвинет с места

В основу успеха задуманных перемен мы положили принцип эффективной командной работы. Без этого, применяя лишь индивидуальный подход, в крупных организациях невозможно добиться больших успехов. Говоря о команде, неправильно думать лишь о пятерке-десятке руководителей, представляющих самую верхушку власти. В команду должен войти абсолютно весь персонал. Только в этом случае можно осуществить коренные перемены, добиться долговременного успеха, а еще значительно опередить другие банки в конкурентной борьбе.

На наш взгляд, чтобы создать хорошую команду из талантливых, высокообразованных людей, ставящих перед собой высокие цели и занимающих в своих областях передовые позиции, сначала нужно определиться с лидером. Это должен быть очень культурный, квалифицированный, постоянно развивающийся специалист, которому присуща уверенность в себе. Генеральный директор компании General Electric Джек Уэлч говорил: «Самый опасный человек – тот, кто не уверен в себе». Лишенный уверенности в себе руководитель никогда не сможет сплотить вокруг себя хорошую команду. Отбор в нее самых лучших специалистов или же тех, у кого есть потенциал, – еще один важный фактор, который поможет укрепить команду. Благодаря высокому уровню уверенности в себе эти люди смогут привлечь блестящие таланты и создать свои собственные команды.

Был один подход, который часто применялся в американских и английских банках и даже во многих турецких компаниях. Мы отказались его использовать, потому что он заключался в том, что людей стравливали друг с другом, унижая чувство собственного достоинства одних и излишне восхваляя и вознося на пьедестал других.

Мы очень хотели создать команду, состоящую из самых лучших, из «звезд» своего дела; нам нужна была команда мечты (Dream Team). Образцом для нас служила национальная сборная США по баскетболу, добившаяся больших успехов на Олимпийских играх, потому что каждый игрок был настоящей звездой и вносил свой вклад в общий успех. Мы тоже решили создать команду, состоящую из высококлассных банковских специалистов, которые доверяли бы друг другу, всегда приходили друг другу на помощь и объединялись для достижения общих целей.

Но это оказалось совсем непросто, потому что мы не организовывали банк с с нуля. У него уже были свои топ-менеджеры, а также директора местных и региональных отделений. Требовалось сделать правильный выбор и пригласить в команду подходящих людей, занимающих высшие и средние ступеньки иерархической лестницы, а потом провести необходимые преобразования, которые позволят ей двигаться дальше. Команду, которая будет полностью соответствовать нашему видению и отвечать требованиям перемен, предстояло сформировать лишь некоторое время спустя.

Формирование команды топ-менеджеров

Думаю, было бы полезно рассказать о вошедших в нашу команду топ-менеджерах и охарактеризовать их…

Когда я начал работать в Garanti, шел 1987 г. и я был вице-президентом банка. Я отвечал за разработку корпоративного маркетинга. До этого времени в Garanti работа в этом направлении практически не велась. Президент Ибрахим Бетиль распорядился, чтобы были образованы специальные отделы, которые займутся обслуживанием корпоративных клиентов. Определив для себя пять секторов, я решил опробовать в них маркетинговый подход. Нашей целью было установить круг важных корпоративных клиентов, от сотрудничества с которыми банк мог получить существенную выгоду.

Мы решили, что директора отделений должны не ждать, пока к ним обратятся за помощью, а по своей инициативе периодически посещать офисы своих корпоративных клиентов, чтобы заключать с ними выгодные сделки. До сих пор отделения Garanti в этом отношении проявляли пассивность, а теперь настало время активного выхода на рынок и самим искать себе и работу, и клиентов. Мы решили назначить директора по корпоративному маркетингу, ответственного за координацию работы в этом направлении, а кроме того, учредить пять отделов, которые должны были возглавить молодые и талантливые сотрудники банка. Это и было первым шагом к созданию нашей первой команды.

Мы начали с того, что попытались переманить к себе Тулуя Улутекина на должность директора по корпоративному маркетингу. Я знал его по работе в Pamukbank и Iktisat Bank и полностью доверял ему как умному и порядочному человеку. На оставшиеся пять должностей руководителей отделов были назначены два директора отделений нашего банка и трое приглашенных со стороны. Таким образом мы создали костяк команды, члены которой прекрасно сработались и под нашим руководством действовали слаженно и эффективно. Впоследствии они стали высококлассными менеджерами. Например, Тулуй Улутекин был назначен вице-президентом Garanti; Вейсель Билен стал президентом в другом банке; Феррух Экер сначала был исполнительным вице-президентом в Garanti, а потом получил должность президента нового подразделения Garanti Leasing; Тургай Гёненсин стал президентом Garanti Bank International, нашего международного филиала в Амстердаме, а со временем – президентом Osmanlı Bankası. Это была потрясающая команда!

Иначе говоря, у меня уже был определенный опыт. Но не я один занимался подбором команды топ-менеджеров; мне следовало получить одобрение по каждой кандидатуре сначала у Айхан-бея, а потом у совета директоров.

Я всегда пользовался поддержкой Айхан-бея и совета директоров в вопросах переводов, назначений и ухода на пенсию менеджеров, которых я так тщательно отбирал для своей команды. Когда я предлагал совету директоров и Айхан-бею имена тех, с кем мне хотелось бы вместе работать, они, конечно же, спрашивали, чем обусловлены мои предпочтения, но всегда утверждали выдвинутые мною кандидатуры. В итоге это привело к тому, что сформировалась прекрасная команда топ-менеджеров, многие из которых работают до сих пор.

Айхан-бей открыто заявлял, что ему не нравятся некоторые вице-президенты и недвусмысленно давал мне понять, что желает их заменить; но если я настаивал на том, что мне совершенно необходимо работать именно с этими людьми, то он не возражал, чтобы они остались. Как хозяин всего дела, который от меня ждал успеха и высоких результатов, Айхан-бей подчеркивал, что вся ответственность за персонал лежит на мне, но и я всегда понимал, что он доверяет мне в подобных вопросах.

Вот какие первые шаги мы предприняли в отношении высшего руководства.

В 1991 г., когда я был назначен президентом банка, некоторые топ-менеджеры сразу же уволились по собственному желанию, а еще несколько человек пришли к этому решению через несколько месяцев. Этими руководителями оказались вице-президенты, отвечающие за кредиты, казну, финансы (бухгалтерию и бюджет), а вскоре к ним присоединился еще и вице-президент, курирующий юридические вопросы. Мне кажется, что некоторые из них претендовали на мою должность, но их желаниям не суждено было осуществиться. Другие же не захотели брать на себя груз ответственности за огромные, изматывающие и тяжелые для всех перемены, которые нам предстояло осуществить.

Одним из уволившихся был покойный ныне Эрден Шенер. Он по-дружески объяснил свою точку зрения, сказал, что понимает мои взгляды, но не разделяет их, и очень цивилизованно попрощался с банком. В то же самое время другие люди, с которыми мы раньше занимали должности вице-президентов, продолжили свою работу в банке. Это Аджлан Аджар, Аднан Эргани, Саиде Кузейли, Ахмет Чакалоз и Кайхан Акдуман.

Аджлан Аджар был знающим, опытным и очень умным банкиром. Он пришел к нам из Центробанка, а у нас отвечал за казну и финансы. В 1994 г. Аджар был назначен президентом Bank Ekspress, а потом и Ottoman Bank, где ярко проявил те лидерские качества, которые развил в команде топ-менеджеров Garanti. Аджлан Аджар в шутку называл себя будущим главой Центробанка, поскольку всегда любил быть в центре внимания.

Что касается Саиде Кузейли, то она была самым лучшим специалистом по кадрам в Турции, нацеленным на то, чтобы привить в банке принципиально новую, современную культуру работы. Саиде была воплощением лидера перемен. Динамичная, отважная, она никогда не боялась принимать решения и стала инициатором всех нововведений в отделе кадров, который со временем был сформирован из очень ценных сотрудников Garanti. Айхан-бей несколько раз сообщал мне о своем желании сместить Саиде с занимаемой должности (по всей видимости, такое его решение было результатом нашего мучительного процесса преобразований). Однако в 1998 г. его мнение резко изменилось, и он стал всячески ценить и поддерживать Саиде.

Ахмет Чакалоз контролировал кредитные карты и индивидуальное банковское обслуживание (в те времена оно называлось розничным), а также отвечал за рекламу. Он был руководителем современного типа, готовым возглавить любые начинания. Тем не менее, хотя Ахмет Чакалоз и был автором некоторых чрезвычайно сложных проектов, принимая решения по их реализации, он был медлительным и нерешительным.

Аднан Эргани как вице-президент отвечал за финансовую сторону работы банка, другими словами, за банковские ресурсы. Его очень любили. Он не был слишком открыт внешнему миру, переменам и новшествам, но как человек, прекрасно разбирающийся в обстановке как в самом банке, так и в целом по Турции, оказался чрезвычайно полезен, когда мы начали осуществлять наши планы. В первые годы моего пребывания в должности президента Аднан Эргани внес неоценимый вклад в общее дело, работая в комитете по оценке и объединению банковских отделений. Однако Айхан-бей настоятельно требовал, чтобы он покинул занимаемую им должность как можно скорее, несмотря на то, что Эргани был еще и владельцем контрольного пакета акций Doğuş Group. Мне кажется, что он мог бы быть полезным банку до самого ухода на пенсию, а потом стать внештатным консультантом по финансовым вопросам.

Кайхан Акдуман был вице-президентом по вопросам координации технологических потребностей банка в рамках существовавшей в то время компании Garanti Ticaret. Только благодаря своей доброте и вежливости ему удавалось руководить таким сложным направлением. Уже после проведения необходимых преобразований, когда компанию Garanti Ticaret возглавил Хюсню Эрель, мы вместе с Кайханом Акдуманом вместе работали в совете директоров. Кайхан не был инициатором перемен по своей сути, но благодаря своему миролюбивому характеру делал все возможное для блага общего дела.

Я думал, что, если назначить на освободившиеся должности исполнительных вице-президентов сотрудников Garanti, это всех нас зарядит энергией. Именно мы назначили на эти посты Аднана Мемиша, Тулуя Улутекина и Сему Юрдум, поручив им отвечать за кредиты, маркетинг и финансы. Надо добавить, что эти люди до своего назначения руководили соответствующими отделами, так что были прекрасными специалистами в своей области.

Аднан Мемиш начал свою карьеру в Garanti в отделе внутреннего аудита, а потом стал его руководителем. Он был умным, работоспособным и постоянно повышающим свой профессионализм сотрудником, но придерживался традиционной банковской культуры и не очень доверял новым подходам; иными словами, не был лидером перемен. К моему удивлению, он очень спокойно воспринял новость о своем назначении исполнительным вице-президентом, потому что эта должность совершенно не была его заветной целью, которой во что бы то ни стало следовало добиваться любому успешному руководителю. Нужно было тщательно взвесить все за и против, признать уровень ответственности за свое присутствие в высшем руководстве, так что далеко не все мечтали о такой должности. Айхан-бей поначалу был доволен таким раскладом, но потом несколько раз давал мне понять, что желает перехода Аднана из банка в одну из компаний Doğuş Group. Тем не менее этого никогда не случилось.

Тулуй Улутекин был очень серьезным банкиром, имевшим юридическое образование. Он начинал в отделе внутреннего аудита Akbank, а потом возглавил аналогичный отдел в Pamukbank. Улутекин прекрасно разбирался в тонкостях банковского дела, был очень честным, трудолюбивым и решительным человеком, хотя и не очень любил быть на виду. Ему не особо нравилось встречаться с посетителями, но он с успехом координировал работу менеджеров по маркетингу.

Как вице-президент Улутекин четко осознавал предстоящий нам путь, ведь с самого начала он был тем человеком, с которым я всегда мог посоветоваться по волнующим меня вопросам. Его нельзя было назвать лидером перемен; Улутекин был достаточно консервативен и не отличался дружелюбным нравом. Например, воспринимал в штыки преобразования в культуре работы банка, которые осуществлял отдел кадров; новые направления, разработки, даже вновь установленное время работы банка нервировали его. Но он был очень эффективным менеджером. В течение долгих лет Улутекин работал в банке, заведуя финансами, контролируя юридический сектор, а потом и возглавляя отдел внутреннего аудита. Впоследствии он руководил очень сложной работой по управлению рисками, решая проблемы невозврата кредитов. Тулуй Улутекин всегда был очень ценным сотрудником, но Айхан-бей не захотел видеть его в составе высшего руководства, считая, что он не подходит для этой позиции.

Сема Юрдум, выпускница Босфорского университета, обратила на себя мое внимание, когда еще возглавляла отдел по бюджету и планированию. Она была просто ценнейшим работником и со всей ответственностью исполняла свои обязанности на начальном этапе преобразований, когда нужно было готовить отчеты, так называемые дорожные шоу[3]3
  Дорожное шоу (англ. Road Show) – элемент практической подготовки компании-эмитента при выпуске ее ценных бумаг (облигации, акции, и т. д.), в том числе при первичном публичном размещении (IPO). – Прим. ред.


[Закрыть] и презентации, нацеленные на иностранный рынок, поскольку в это время банку было крайне важно наладить отношения с рейтинговыми агентствами и аудиторскими компаниями. Вот почему никто не возражал против назначения Семы на должность вице-президента…

Высшее руководство стало более динамичным! Это и входило в мои планы…

Команда и виды ее деятельности

Я был первым в истории Garanti, кого назначили на должность президента из числа сотрудников банка. Когда вице-президентов тоже выбрали по этому же принципу, это вселило в людей большой оптимизм. Хотя наша команда была меньше, чем обычно, мы смогли обеспечить более плодотворную работу, чем раньше. На этом этапе я объявил, что в моем кабинете каждый понедельник будет проводиться совещание, на котором обязаны присутствовать абсолютно все вице-президенты; тем самым я попытался обеспечить управление банком при помощи коллективного интеллекта. Я коснусь этих совещаний в следующих главах. Хотя поначалу это мероприятие далеко не всем пришлось по душе, мы собирались настойчиво и безо всяких компромиссов продолжить эту традицию, что в итоге привело к тому, что улучшилось общее руководство банком.

С этой командой руководителей высшего ранга мы и начали претворять в жизнь первые проекты. В составе команды были люди, которые поддерживали процесс преобразований и приложили много усилий для изменения культуры работы банка, но нашлись и те, кто не проникся общей идеей перестройки и через силу принимал выдвигавшиеся требования. Но я как президент был настроен очень решительно.

В первые годы, когда преобразования только набирали свои обороты, наша команда старалась придать ускорение всему банку. Мы приступили к закрытию и/или объединению банковских отделений согласно созданному мною плану перемен, утвержденному Айхан-беем. После того как были рассмотрены все аспекты деятельности того или иного банковского отделения, а также проведен тщательнейший и очень справедливый анализ, специальная группа из числа участников нашей команды высших руководителей принимала решение о судьбе отделения. В 1991 г. число филиалов уменьшилось с 317 до 254, а зарубежных представительств – с двенадцати до четырех; примерно 600 человек были сокращены. Хотя этот процесс был очень мучительным, команда прекрасно справилась с поставленной целью. Решив усовершенствовать должностные инструкции, мы стали уделять больше внимания образовательным программам и готовить кадры к новым назначениям. Мы наняли иностранных специалистов из консультационной компании LoBue, чтобы осуществить проект, непосредственно направленный на повышение производительности труда, и в итоге через несколько лет она повысилась на 30 %.

В 1992 г. мы уменьшили число банковских отделений еще на 50, таким образом, теперь их осталось 205. Были дополнительно сокращены 500 человек, и теперь в Garanti насчитывалось всего 4708 сотрудников, но при этом их зарплата по сравнению со средней по банковскому сектору поднялась на 40 %. Мне удалось убедить совет директоров в необходимости такого повышения. Кроме того, теперь мы могли предложить нашему персоналу и очень привлекательный социальный пакет. В качестве примера можно привести такой факт: мы были первыми среди многофилиальных банков, кто предоставил нашим руководителям по автомобилю Opel Vectra, от чего они пришли в полный восторг.

Я так никогда и не понял, почему Айхан Шахенк был против внедрения системы ATM, но мы начали работать и в этом направлении, постепенно увеличивая число банкоматов. Я не был в восторге от технического оснащения Garanti, и тем не менее в том же году мы первыми среди многофилиальных банков объединили все свои отделения с помощью единой компьютерной сети и смогли контролировать их деятельность в онлайн-режиме. Это позволило впоследствии осуществить ориентацию на клиента в работе банка и значительно сократить текущие расходы.

Была создана чрезвычайно полезная для наших клиентов специальная телефонная линия, при помощи которой они могли сообщить о своих жалобах или предложениях в любое время дня и ночи, т. е. 24 часа в сутки. У этой телефонной линии было очень красивое название «Клевер», листочек которого стал нашей эмблемой. Жалобы клиентов были самым желанным подарком для нас, поскольку благодаря им мы могли точнее определить свои недостатки. В текущем году по прибыли в расчете на отделение и по уровню зарплаты Garanti занял первое место в банковском секторе и никогда больше не покидал этой лидерской позиции.

Мы стали работать еще старательнее и эффективнее. В итоговом рейтинге среди частных банков Garanti в первый раз занял пятое место по размеру совокупных активов, а по чистой прибыли мы были на третьем. Для банка среднего размера добиться таких успехов за достаточно короткий срок означало большой прогресс. Глядя на нас, другие банки начали тоже предпринимать какие-то шаги по созданию единой команды. Несмотря на печаль и плохое настроение сотрудников, связанное с увольнением их коллег, с закрытием и объединением отделений, дела банка начали развиваться в нужном русле.

Команда высшего руководства в том же составе в 1993 г. осуществила еще несколько очень важных дел. Garanti получил самый высший рейтинг кредитоспособности среди всех банков Турции, что стало важнейшей предпосылкой для налаживания связей с зарубежными партнерами. В том же году мы провели продолжительные деловые турне, в результате которых нам удалось выгодно продать институциональным инвесторам в Европе и Америке 8,3 % акций Айхана Шахенка, которые котировались на Лондонской фондовой бирже. Для нашей страны это стало большим прорывом, так как подобное событие впервые произошло в турецком банковском секторе. Вместе с нашей командой большой вклад в успешное завершение этой операции внесли Казначейство и другие финансовые учреждения.

В 1993 г. я начал проводить так называемые обзорные собрания, на которые приглашались все сотрудники банка. Обязательным было и присутствие высшего руководства. На одном из подобных собраний по многочисленным просьбам клиентов были изменены часы работы банка. Рабочий день отныне начинался в 9.00, а продолжительность обеденного перерыва составляла один час – с 12.30 до 13.30. В том же году стартовал особый проект, который назывался «Скорректированная риском доходность на капитал» (Risk Adjusted Return On Capital, RAROC), который тут же начал реализовываться. Чтобы отремонтировать отделения банка, мы включили в список необходимых проектов еще один, который назывался Walker.

Над проектами работали специально созданные команды, куда входили сотрудники разных отделов и региональных филиалов банка, а также представители местных отделений. Нам удалось создать особую дисциплину, так называемый бункерный авторитет, отделы постепенно начали взаимовыгодно сотрудничать и разрушать иерархические стереотипы. Мы заняли первое место по уровню прибыли на одного сотрудника, по чистой прибыли нам досталось третье место среди частных банков, сразу после İs Bankası и Akbank, а по совокупным активам – четвертое.

Сократив число отделений и сотрудников, мы начали развиваться и тут же переместились на более высокие позиции в банковском секторе, войдя в число передовых турецких банков. Даже наши конкуренты толком не поняли, как это произошло. В следующих главах я расскажу об этом подробнее, а сейчас скажу, что намеченное нами «управление балансовыми отчетами и проектами преобразований» на самом деле выдвинуло нас далеко вперед.

Перед Garanti стояло еще много разных задач, однако в 1994 г. разразился кризис. Правительство, возглавляемое премьер-министром Тансу Чиллер, допустило множество серьезных ошибок, что привело к росту бюрократии и без всяких видимых причин погрузило страну в пучину кризиса. На финансовом рынке царила паника, турецкая лира с бешеной скоростью девальвировала. На фоне разразившегося кризиса рухнул Bank Ekspres; возникла очень нехорошая ситуация – споры, судебные тяжбы. Клиенты пытались вернуть свои вклады, некоторые доходили даже до того, что готовы были рушить двери и окна банка, лишь бы добраться до своих сбережений!

По мнению Министерства финансов и Центробанка Турции, существовало только три банка, которые могли бы выкупить Bank Ekspres и спасти ситуацию: İş Bank, Akbank и Garanti Bank. Невозможно было поверить в то, что буквально за пару лет наш банк смог добиться такого доверия! Мы приняли решение приобрести Bank Ekspres. Его президентом был назначен Аджлан Аджар, исполнительный вице-президент Garanti. На освободившееся место по совету самого Аджлана мы определили Хюсню Акхана, который до этого работал в Центробанке, а теперь был вице-президентом по финансам в Garanti. Чтобы убедить Хюсню занять эту должность, мне потребовалось провести несколько довольно длительных переговоров, потому что экспертов по финансам тогда было немного.

Концепция финансового менеджмента только утверждалась, и к тому моменту первые турецкие специалисты в этой сфере появились не более десяти лет назад. Руководитель финансового отдела Garanti Эргюн Озен пока еще был новичком в своем деле, поэтому нам очень хотелось переманить к себе Хюсню Акхана, финансового специалиста, набравшегося опыта в Центробанке. Одновременно с обязанностями вице-президента он контролировал преобразования, происходившие в финансовых учреждениях. Хюсню Акхан проработал в Garanti до 1998 г., а потом стал президентом Körfezbank.

В 1994 г., убедив совет директоров, мы по совету Саиде Кузейли приняли на работу Хюсню Эреля, который позже возглавил компанию Garanti Technoloji и во многом способствовал ее успеху. За несколько ближайших лет ему предстояло стать первопроходцем в области банковских технологий и ключевой фигурой банковского сектора Турции. Эрель занял должность президента Garanti Ticaret и одновременно был вице-президентом Garanti. Уже в течение текущего года в развитии технологий были сделаны огромные шаги: начались преобразования, позволяющие отказаться от старых методов, базировавшихся на сухих данных и цифрах. Внедрялся новый подход к учету и контролю, который в первую очередь основывался на мнении клиентов банка. Это был переломный момент, когда на первое место теперь ставились их предпочтения.

На следующем этапе, который начался в 1997 г., Хюсню Эрель отвечал не только за технологии, но и за всю операционную систему банка. В этом направлении он проявил себя настоящим лидером. В 1994 г. количество банковских отделений снизилось до 170, а число сотрудников сократилось до критической отметки в 3743 человека. К концу года по показателям чистой прибыли среди всех государственных и частных банков Garanti опять занял третье место после İş Bank и Akbank. В 1994 г. Garanti при координации со стороны Citibank приступил к процессу секьюритизации задолженности по кредитным картам, но из-за царившего в Турции кризиса этот процесс шел крайне медленно и растянулся на несколько долгих месяцев. Но и с этим проектом мы в итоге успешно справились.

Именно в тот период мое внимание привлекла сотрудница Citibank Лейла Эткер. Она специализировалась на кредитных рисках, прекрасно разбиралась в проблемах анализа кредитоспособности банков и вообще была высококультурным человеком, занимая в Citibank особое положение. На одном из совещаний я совершенно случайно узнал, что Лейла возвращается из Нью-Йорка в Турцию, так как ее муж, который был врачом, получил выгодное предложение. Услышав это, я немедленно решил пригласить Лейлу в Garanti на должность исполнительного вице-президента. Она была очень удивлена. Но банк очень нуждался в таком эксперте, как Лейла, которая могла бы внести ценный вклад в развитие кредитной культуры. Для того чтобы полностью преобразовать кредитные процессы, которые из-за строгих правил того времени были закрыты всему новому, соответствовать современным техническим разработкам, оценивать риски и заниматься другими крайне важными вопросами кредитования, Garanti нужна была именно Лейла Эткер.

Во время наших нескольких встреч в Лондоне мне пришлось потратить много усилий, чтобы объяснить, к каким целям стремится Garanti, заверить, что его нельзя считать типичным турецким банком, и в итоге мне удалось убедить Лейлу изменить свое отношение к нам. Сначала она приступила к работе лишь в должности вице-президента по корпоративному банковскому обслуживанию и только через полтора года приняла на себя еще и ответственность за кредитное направление работы. Теперь она могла плодотворно трудиться и в корпоративном банкинге, принимая непосредственное участие в кредитовании наших клиентов. Вот почему я хотел, чтобы она как можно скорее приступила к своим обязанностям и очень интенсивно ее к этому готовил. Со временем я планировал назначить Лейлу на должность главного распорядителя кредитов, наделив ее широчайшими полномочиями и ответственностью, и надо сказать, что она успешно справилась с поставленными перед ней задачами.

Надо сказать, что на эту должность претендовал еще и Тургай Гёненсин, который в то время работал менеджером по корпоративному маркетингу. Я был совершенно уверен, что из него получился бы прекрасный вице-президент. Тургай в свое время внес большой вклад в успешно завершившееся преобразование банковских отделений. Мне очень нравилось следить за тем, как он работает, и я настойчиво просил его потерпеть еще года полтора, но так и не смог убедить Тургая сохранять спокойствие и дождаться повышения.