Текст книги "После меня – продолжение…"

Во время обсуждения подобных вопросов за общим столом все пожелания и предложения, исходившие от сотрудников, записывались, а потом эти замечания вносились в специальные оценочные таблицы. Очень многие руководители боялись, что им самим придется пройти через подобную процедуру. Ведь у нас испокон веков было принято, что нельзя открыто критиковать руководство, и никто не желал выслушивать в свой адрес замечания от нижестоящих. В конечном итоге с началом внедрения этой системы в конце 1991 г. был сделан важнейший шаг по преодолению барьеров в культурном и общественном укладе всего банковского сектора.

Другим не менее важным шагом по внедрению принципов открытого общения стало мое решение о том, что абсолютно все сотрудники отныне имеют право на личную встречу с любым руководителем высшего звена, включая и меня. Когда я объявил об этом, мое решение очень многим не понравилось, но, не обращая внимания на недовольство, я сделал все, чтобы оно как можно скорее воплощалось в жизнь. Для этого я старался как можно меньше находиться в своем кабинете, постоянно был на виду, а двери моего кабинета были открыты. Я выделил достаточную часть времени для посещения банковских отделений и встреч с клиентами, да и со своими заместителями виделся постоянно.

Вот один из случаев, который я записал в журнале Garanti, как нельзя лучше демонстрирующий, что мы делали в этом направлении и какой получили результат:

Выехав из Стамбула рано утром, мы провели очень насыщенный день, посещая банковские отделения и некоторых клиентов в Искендеруне, Антакии и Адане. Когда рабочий день близился уже к концу, руководитель банковского отделения, которое находилось на бульваре Ататюрка, стал настойчиво предлагать нам выпить турецкий кофе, чтобы хоть немного сбросить усталость. Увидев принесенный напиток, мы обомлели, потому что на его поверхности красовались лепестки клевера, сделанные из кофейной пенки! Человек, который варил нам кофе, очень хотел нас поразить. Мы были в восторге. Усталость как рукой сняло. Мы отправились в обратный путь в хорошем настроении, а нам надо было еще успеть к собранию, назначенному на 20.30 в Стамбуле.

В те годы не было принято, чтобы президент достаточно крупной организации или банка постоянно находился среди людей и имел возможность пообщаться с ними при непосредственной встрече; даже если кое-где и были заведены аналогичные порядки, редкая честь лично пообщаться с президентом была только у представителей высшего руководства. Внедряемая нами культура общения была новшеством не только для Garanti, это происходило впервые в рамках всей Турции.

Вот что рассказывает журналист Эртугрул Озкёк, который в 1994 г. сопровождал меня в поездке:

Акин знакомился с каждым из сотрудников тех отделений, которые нам удалось посетить, справлялся о их самочувствии, настроении. И, что еще важнее, они смотрели на него глазами, полными радости, отвечали на вопросы с чувством большой гордости.

Я не ограничивался лишь своим свободным перемещением по банку для встреч с сотрудниками. Мне очень хотелось, чтобы каждый из них мог обратиться ко мне в любой момент. С этой целью в 1993 г. мы ввели в действие «специальный факс», которым могли воспользоваться все сотрудники банка; их критика, мнения и предложения мгновенно попадали ко мне на стол. В те времена еще не было ни интранета, ни электронной почты. Отныне все без исключения 4000 сотрудников банка в любой момент могли обратиться непосредственно к президенту по любому вопросу. Единственное требование к использованию этой факсовой связи было не обращаться по личным вопросам. Каждый поступивший на мой стол факс я тщательно исследовал и обязательно давал на него ответ; иными словами, делал все возможное, чтобы обеспечить обратную связь и проявить уважение к отправившему сообщение сотруднику. Иначе невозможно было говорить ни о командной работе, ни о высоком уровне мотивации сотрудников, ни об их участии в общем процессе перемен.

Мы страстно хотели, чтобы каждый человек имел право голоса и активно участвовал в наших проектах. Ведь самые интересные предложения могли поступить именно от тех, кому потом впоследствии пришлось бы претворять их в жизнь. Но доминировала другая культура общения, подавляющая всякое желание говорить. В ее рамках младшие не могли подавать голоса при старших, подчиненные предпочитали помалкивать при своих начальниках, не говоря уже о том, чтобы высказать свое несогласие или критические замечания. А нам так хотелось, чтобы наконец-то заговорили наши молодые сотрудники. Мы относились к ним как к будущему не только банка, но и всей Турции. Их способность фантазировать, неиссякаемая энергия, свежие мысли и умные мозги не должны были бездарно пропасть под гнетом существовавшей культуры взаимоотношений; мы верили в то, что радикальные и смелые взгляды молодых сотрудников, а также предлагамые ими идеи окажутся чрезвычайно полезными.

С верой в это в 1993 г. мы очень решительно приступили к регулярному проведению не имевших аналога собраний, на которых обсуждались видение будущего, различные предложения. В собраниях участвовали руководители и сотрудники, а местом встречи были Стамбул, Анкара, Измир или Адана. Сначала я рассказывал всем присутствующим о миссии Garanti, о том, что представляет собой банковский сектор, о незыблемых ценностях и критических факторах успеха; я подробно описывал краткосрочные и долгосрочные планы, политику и стратегию банка. А во второй части собрания слово давалось всем желающим, и они могли безо всякого стеснения высказаться по разным вопросам работы в банке, выдвинуть свои предложения или выступить с критикой.

Мы хотели, чтобы люди выступали от чистого сердца, не боясь последствий, и им не приходилось бы занимать оборонительные позиции. Всех сотрудников мы внимательно выслушивали, нам было важно знать их мнение по каждому вопросу. Иначе невозможно было создать обстановку доверия и взаимопомощи, к которой мы так стремились. Это был особый и очень важный период. Чтобы кто-нибудь ненароком не обидел выступавших, я лично вел такие собрания, выдвигал предложения, выслушивал критические замечания. Поначалу очень немногие, робко поднимая руку, изъявляли желание выступить, но со временем люди стали свободнее, увереннее в себе, и количество рук заметно возросло. Из примерно 2000 сотрудников, принимавших участие в подобных собраниях в конце 1990-х гг., практически каждому было с чем выступить перед аудиторией.

Вспоминается один из моментов собрания, на котором присутствовали все сотрудники из Стамбула и близлежащих регионов. Дело было в 1993 г. В первой части собрания я традиционно рассказал об обстановке в банковском секторе, Турции и мире, поделился своими мыслями относительно стратегии и планов на будущее. А во второй части попросил присутствовавших поделиться своими мыслями, предложениями, выступить с критикой. Несмотря на все мои старания и призывы, никто не изъявил желания взять слово. Надо полагать, люди опасались высказать свои мысли вслух, но думали примерно так: «Да, ты сейчас здесь, а завтра мы останемся один на один со своими непосредственными начальниками. Зачем я буду рисковать своей стабильностью, высказывать какие-то предложения, чтобы потом начальник показал мне, где раки зимуют!» Догадываясь об их мыслях, я еще раз обратился к ним со словами: «Не стесняйтесь! Я выше ваших руководителей, гнева которых вы так боитесь! Я гарантирую, что вас никто не накажет!» Нашлось несколько смельчаков, но в целом обстановка была тревожно-молчаливой.

Именно из-за того, что в присутствии непосредственных руководителей большинство предпочитало помалкивать, мы решили проводить собрания, посвященные обсуждению предложений. На таких собраниях присутствовали исключительно сотрудники банка, без своего руководства, собираясь группами максимум до 200 человек. Я объявил о начале проведения подобных собраний рассылкой специальных приглашений и как президент объяснил важность выдвижения на них предложений. Это стало открытием еще одного «фронта» борьбы со сложившимися нормами культуры общения. Теперь сотрудники могли в спокойной обстановке, не боясь присутствия руководителей, делиться своими соображениями и критическими замечаниями. Все высказывания мы группировали в тематические списки, а потом отправляли их в соответствующие отделы и подразделения. Результаты оценки в обязательном порядке посылали авторам, выдвинувшим эти предложения, и одновременно с этим в виде отчета направляли высшему руководству.

На собраниях по обсуждению видения будущего и предложений сотрудников мы «одним выстрелом» поражали несколько целей. С одной стороны, это была уникальная возможность сообщить из первых уст всем сотрудникам банка о планах развития и политике банка, его миссии, целях и ценностях и этических принципах. Иными словами, мы все делали для того, чтобы люди обладали максимальной информацией. С другой стороны, старались повысить в них уверенность в своих силах, расшевелить их творческий потенциал, бережно и тактично привить им совершенно другую культуру взаимоотношений. И при всем при том у нас была возможность во время собраний получать разнообразные предложения, поскольку нам было важно знать мнение каждого сотрудника.

Когда 1995 г. мы приступили к новому проекту «Система предложений», уже была создана структура, благодаря которой люди привыкли выдвигать предложения, не боясь гнева руководства, тем более что авторов тех из них, которые были отобраны для внедрения, с большими почестями награждали. Именно таким образом мы добились того, что лозунг об «участии каждого сотрудника в руководстве компании», применявшийся как в турецких, так и в международных компаниях, из пустого набора слов именно в Garanti нашел практическое воплощение.

Например, благодаря предложению очень уважаемого сотрудника одного из отделений были внесены изменения в часы работы банка, установленные 50 лет назад и с тех пор никогда не менявшиеся. Во время одного из собраний по обсуждению предложений, которое проводилось в Hilton Convention Center, молодая девушка, только-только приступившая к стажировке на руководящую должность, подняла руку и сказала: «Мы тоже очень хотим носить брюки». Я спросил: «Неужели есть какие-то препятствия?», и она ответила: «По правилам банка это запрещено!» Когда же я задал вопрос: «Какие же это должны быть брюки?», она попросила разрешения и на глазах у всех собравшихся продемонстрировала свои брюки, которые позволила себе надеть только потому, что была суббота и собрание проходило в нерабочее время. Девушка просила, чтобы подобные брюки было позволено носить всем женщинам в банке.

В ближайший понедельник на собрании высшего руководства и при содействии Саиде Кузейли мы узаконили право наших сотрудниц носить брюки. Отдел кадров подготовил сообщение об этом революционном решении, и мне кажется, что тогда я впервые в своей жизни услышал слова «лосины, легинсы, стрейчевые джинсы», которые повсеместно вытесняли просторные шаровары и классические брюки из джинсовой ткани. Большая половина сотрудниц Garanti немедленно перешла на брюки и, само собой разумеется, с благодарностью вспоминала девушку – инициатора этого новшества.

На одном из собраний, на котором присутствовали 2300 человек и обсуждалось видение будущего, одна дама очень недовольным тоном сказала: «Наш банк процветает, получает высокие оценки и сертификаты качества за свою работу, а что вы скажете о качестве воздуха, которым мы дышим?» Ни в одном другом банке президенту не посмели бы сказать такие слова, да еще таким гневным тоном, никогда! Но в нашем банке были совсем другие приоритеты. Мы выслушивали всех, поощряя участвовать в собраниях и выступать с предложениями. В вопросе запрещения курения, например, я сделал кое-какие предварительные шаги задолго до того как этот вопрос был поднят на собрании, но мне не удалось убедить высшее руководство в важности такого решения. Некоторые заместители утверждали, что без курения «наши головы перестанут соображать». В то время, судя по результатам анкетирования, не менее 70 % сотрудников банка курили во время работы. В итоге я не смог реализовать свою мечту, и когда на собрании обсуждался этот вопрос, сказал: «Здесь находится достаточное количество людей, способных представлять интересы банка от имени большинства его сотрудников, так что предлагаю голосовать».

Результаты меня поразили, потому что 75 % участников собрания проголосовали за запрет курения в банке. Выходит, что этого хотели даже курящие. Во время ближайшего понедельничного собрания высшего руководства мы утвердили это решение, и отныне курить в банке было запрещено, но вместе с тем мы постановили оборудовать специальные помещения.

В результате еще одного предложения, высказанного кем-то из сотрудников, был пересмотрен порядок расстановки мебели и техники в банковских отделениях. Сотни подобных предложений были приняты во внимание и реализованы в самые кратчайшие сроки, и сейчас мы пожинаем их плоды.

Внешние факторы, оказавшие влияние на формирование командного духа

Начало 1991 г. было очень сложным периодом в связи с сокращением персонала и объединением банковских отделений. Мы либо отправляли сотрудников на пенсию, либо сокращали. Поскольку банковский сектор лишь разрастался, многие из тех, кто покинул Garanti, находили себе работу в других банках, и надо сказать, что наш отдел кадров оказывал им всестороннюю помощь. И все равно это были очень сложные времена. Управление банковскими кадрами производилось на принципах справедливости, не было никаких преследований в отношении кого-либо, безо всяких компромиссов, исходя лишь из профессиональных требований подбирались самые подходящие кадры на каждую должность. И все же это были самые трудные решения, которые приходится принимать руководителю.

Во время этого сложного и своеобразного периода произошло не очень приятное событие. Радикальным левым профсоюзам стало известно, что в Garanti нет профсоюза и что в самом банке происходят сложные внутренние процессы. Они обратились в Министерство труда с требованием усадить за стол переговоров сотрудников банка и представителей руководства. Нам было очень грустно и печально поверить в такой исход событий, ведь, несмотря на психологические сложности внутри коллектива, мы ко всем были очень справедливы и только благодаря этому смогли с минимальными потерями пережить этот сложный период.

В Garanti существовала четкая система начисления заработной платы и учета прочих расходов. Этим занималась особая группа из 15 человек, состоявшая из представителей всех банковских структур. Они отправлялись в кампус, принадлежавший банку, который находился в местечке Кумбаг на берегу Мраморного моря, чтобы поработать над вопросом повышения заработных плат и обсудить социальный пакет. Мы снабжали их всей необходимой информацией, а они готовили ряд актуальных предложений по вопросам оплат, их повышения или корректировки, рассматривали различные претензии, определяли размер выплат по расходам на топливо и находили ответы на многие другие вопросы относительно личных прав сотрудников. Эта команда называлась «Совещательная группа», и благодаря ей система работала четко и очень продуктивно. Решения, принятые участниками группы, в письменном виде подавались на рассмотрение президенту во время официального собрания. Параллельно с этим и отдел кадров проводил определенную работу, о результатах которой тоже докладывал президенту. Его задачей было внимательно изучить эти два отчета, оценить их и вынести свое окончательное и справедливое решение. Эта система работала четко и без осечек, и, что очень важно, процесс был абсолютно прозрачен для всех сотрудников банка. Иногда случалось и так, что нам удавалось утвердить и обеспечить повышение уровня оплаты труда в гораздо большем объеме, чем совещательная группа указывала в своих отчетах.

Благодаря наличию в банке такой эффективной и справедливой системы нам удалось выиграть в споре с профсоюзами. Мы тщательно разобрались в вопросе вместе с отделом кадров и другими отделами и подразделениями, так или иначе имевшими отношение к рассматриваемой проблеме. Чтобы предотвратить вероятность подделки наших подписей, мы сделали выписки из паспортного стола, где была установлена их подлинность. Как потом оказалось в результате нашего расследования, представители профсоюзов все-таки подделали подписи четырех человек. Никогда раньше ничего подобного не случалось, и мы приняли чрезвычайно смелое решение возбудить уголовное дело против руководства профсоюзов. А когда мы откровенно обо всем рассказали всем сотрудникам банка, персонал объединился вместе с руководством и в едином порыве занял непримиримую позицию против профсоюзов. Это очень сблизило рядовых сотрудников и руководство, мы стали единым целым. Такой негативный выпад против банка обернулся очень важным фактором формирования единого командного духа. Наш иск рассматривался несколько лет, но прокуратура и суд признали нашу правоту.

Глава 5
Взаимоотношения

Активно слушая, мудро рассуждая и налаживая эффективные связи, можно достичь большого успеха

Внутренние связи

Сколько живу, столько постоянно убеждаюсь в том, что мы, турки, не умеем как следует поддерживать отношения и налаживать связи! Мне приходилось бывать в местах, где собирались сотни, тысячи людей, и я заметил, что многие из них совершенно не хотят себя утруждать, чтобы наладить с кем-то контакт. А между тем мы, турки, как и все жители Средиземноморья, очень любим поговорить, но при этом совершенно не придаем значения продолжительности разговора и тембру голоса.

В то же время очень немногие турки умеют слушать. Ну не можем мы как следует выслушать собеседника, не хватает нам терпения и уважения к докладчику. Из-за того, что мы не можем как следует выслушать говорящего, то и делаем все либо неправильно, либо с большими ошибками. Мало научиться просто слушать, есть еще понятие «активное слушание». Таким умением обладает еще меньшее количество турок. Активное слушание предполагает, что вы действительно будете понимать все, о чем говорит ваш собеседник, и стремиться разобраться в каждом услышанном слове; а турки, как правило, не желают проявлять старание в момент слушания.

Эти две составляющие живого общения, говорение и слушание, образуют новый элемент коммуникации – эмпатию, т. е. способность к эмоциональному сопереживанию в момент разговора. И в этом отношении турки не сильны. Эмпатия предполагает, что вы можете поставить себя на место собеседника, внимательно отнестись к его эмоциональному состоянию, разобраться в первопричинах и попытаться понять собеседника; еще важнее не только найти подходящие слова, но и предвидеть, как они будут восприняты и оценены вашим собеседником. В турецком языке даже нет аналога слову «эмпатия». По крайней мере мне оно никогда не встречалось.

Когда я уже взялся за написание этой книги, оказалось, что лучшим примером отсутствия какой бы то ни было эмпатии можно назвать переговоры лидеров политических партий нашей страны. Мне даже не было нужды листать прессу в поисках другого подходящего примера. А ведь для налаживания эффективных связей в любой из сфер деятельности нам крайне важно научиться проявлять эмпатию.

Уже приступив к обязанностям президента, я принял решение как можно быстрее ликвидировать коммуникативные проблемы и обеспечить внедрение «единой терминологии». Главным оружием в решении этих вопросов стали образовательные курсы для сотрудников, стоящих на каждой ступеньке иерархической лестницы. Эту тему я буду более подробно обсуждать в следующей главе.

В 1993 г. на одной вечеринке, которую устроил мой уже покойный друг Уфук Гюльдемир, я познакомился с молодой женщиной и узнал, что в Америке она защитила кандидатскую диссертацию по коммуникативным аспектам общения. Я спросил у нее, кого из своих коллег она может порекомендовать в качестве специалиста, который провел бы для руководящего состава нашего банка цикл лекций на эту тему. Женщина порекомендовала обратиться к Догану Джюджеоглу. Уже на следующий день мой личный секретарь связалась с ним, и мы немедленно договорились о встрече. Я объяснил ему, какую роль для нас играет умение общаться, рассказал о перспективах развития банка, о наших целях и убедительно просил его согласиться прочитать для нас цикл лекций.

Доган-бей после своего возвращения из Америки с профессиональным интересом следил за работой отделений различных банков – от службы безопасности при входе в здание, находящегося там персонала и внутреннего убранства до отношения сотрудников банка к своим клиентам. Затем он анализировал свои наблюдения, сравнивая банки между собой. Потом Доган-бей мне признался: «Причина того, что я согласился на ваше приглашение, кроется в моих наблюдениях за вашим банком и банковскими отделениями. Я проанализировал и вывески на внутренних стенах, и общий дизайн помещений, проследил за поведением сотрудников, и должен сказать, что вы производите впечатление организации, уделяющей большое внимание своим клиентам. Ни в каком другом банке я ничего подобного не видел. А еще, объясняя планы на будущее и рассказывая о банке, вы всегда говорили только “мы”… Это имеет для меня огромное значение. Вот почему я дал согласие на ваше предложение!»

Именно таким образом сначала высшее руководство, а за ним и менеджеры среднего звена все до единого прошли обучающий курс Доган-бея и получили неоценимый опыт. По крайней мере теперь мы четко знали, какие у нас есть недостатки в вопросах общения и что необходимо сделать, чтобы от них избавиться. Это было жизненно важно для осуществления наших дальнейших планов. Ведь руководству банка надо было мгновенно оценивать постоянно меняющуюся ситуацию и своевременно извещать об этом наших сотрудников; обсуждать разные подходы и при необходимости менять тактику; постоянно что-то корректировать в общей стратегии и заново продумывать подходы, ведущие к успеху; наконец, следовало эффективно руководить всеми банковскими процессами. А для того, чтобы иметь возможность все это реализовать, в первую очередь нам было необходимо понимать друг друга, причем быстро и правильно. Только так, сформировав гибкую структуру, нам удалось бы обойти громоздких и неповоротливых конкурентов и благодаря использованию эффективных способов общения создать прекрасный стиль руководства в нестабильной и постоянно меняющейся ситуации.

Профессор Лондонской школы бизнеса Дональд Салл в 2006 г. провел анкетирование и, анализируя полученные результаты, сказал: «В условиях разрастания мировой конкуренции единственной турецкой организацией, способной участвовать в борьбе, является Garanti, потому что он очень мобильный, гибкий и у него прекрасная система руководства!»

В следующем году студенты, обучающиеся по программе MBA того же учебного заведения, пожелали узнать, в чем же секрет нашего успеха. Они спросили: «С одной стороны, вы смогли обеспечить удовлетворение потребностей клиентов в сложной, постоянно меняющейся и крайне противоречивой обстановке; с другой – с помощью методики управления, основанной на обещании (promise based management), вам все-таки удалось заставить взаимодействовать команды, созданные на базе разных подразделений и отделов и работавших над разными проектами. Расскажите, благодаря каким мерам вы смогли все это реализовать?» У меня уже был готов ответ: «Нам помогла эффективная и очень правильно организованная система общения».

Команды, работавшие над реализацией того или иного проекта, формировались из специалистов разных отделов и подразделений и работали в тесной взаимосвязи друг с другом. Было очень важно, чтобы при реализации каждого этапа проекта, который осуществляла та или иная команда, использовался наиболее эффективный метод. Благодаря принципам открытого общения весь банк мог наблюдать за тем, как команды выполняли возложенные на них обязательства, и поэтому мы обеспечили чрезвычайно действенный самоконтроль.

Но было недостаточно только провозгласить нормы взаимоотношений. Мы старались создать такой порядок, при котором у каждого сотрудника появилась бы возможность общаться с нужным им лицом. Для этого и организовывались собрания по обсуждению видения будущего и предложений сотрудников, региональные собрания, рабочие группы и разнообразные комитеты, а также использовались другие, доселе невиданные способы общения.

К примеру, в начале 1990-х гг. мы прибегли к видеотехнологиям, чтобы непосредственно общаться с каждым сотрудником. В местных и региональных отделениях, а также в головном офисе были установлены мониторы, на которые транслировались все самые важные сообщения, адресованные сотрудникам банка, в том числе указывался номер специального факса, на который любой из них мог отправить свои замечания по тому или иному вопросу. Такие факсовые послания попадали непосредственно ко мне.

Еще одним действенным каналом общения стал ежемесячный журнал Garanti, который опять же был адресован каждому сотруднику банка. Колонку редактора вел лично президент. В ней я фокусировал внимание читателей на самых важных темах, хотя написание такой статьи требовало много времени. Когда я посещал банковские отделения, сотрудники меня спрашивали, неужели я сам все написал, и очень удивлялись, когда я им рассказывал, как это было нелегко и как серьезно я отношусь к этим статьям.

Год за годом, накапливая опыт и демонстрируя примеры успешного внедрения принципов открытого общения, мы создали совершенно новую культуру работы в банке, причем на том уровне и в том объеме, о котором я и мечтал. Благодаря этому и проектные команды, и руководители, и другие уполномоченные лица, другими словами, практически все получили возможность видеть, как претворяются в жизнь очень важные для нас проекты.

Мы стремились не ограничиваться лишь нормами устного общения; важным было все – начиная от манеры двигаться и заканчивая внешним видом. Я был убежден, что, подавая и в этих вопросах личный пример, мы способствовали развитию общей культуры. В этом деле важны любые детали.

Идиль Тюркменоглу, проходившая стажировку на руководящую должность в отделе кадров, рассказывает:

Акин-бей лично участвовал в разработке проектов, следил за ходом всех дел. На подготовительном этапе приглашал к себе специалистов, очень внятно и доходчиво объяснял свои мысли, умел наладить общение между нами и, конечно же, ждал от нас идеального результата. Он вселял в нас уверенность и демонстрировал по отношению к нам большое уважение. <…> Акин-бей и сам подчинялся всем требованиям, выдвинутым на собраниях; он отличался крайней ответственностью и исполнительностью, всегда держал свое слово. Акин-бей был очень пунктуальным, обычно приходил на собрания пораньше и отчитывал опоздавших. Он всегда очень внимательно слушал собеседника и полностью погружался в тему разговора. Его жесты и взгляды свидетельствовали о том, что Акин-бей действительно все свое внимание переключал на вас. Вы были уверены в том, что он слушает вас с живым интересом.