Текст книги "После меня – продолжение…"

Каждый является лидером в своем деле

Я всегда верил в особую роль лидера, в то, что благодаря ему можно достичь большого успеха. А еще я был убежден, что лидерами могут быть не только люди, находящиеся на вершине иерархической лестницы! Мы были решительно настроены на внедрение по всему банку нашего нового девиза «Каждый является лидером в своем деле». Не только в головном офисе, но и в отделениях, и не только персонал, занимающий нижние ступеньки иерархической лестницы, а даже менеджеры в начале своей карьеры предпочитали говорить так: «Как вы пожелаете, как считаете нужным, так мы и сделаем», ожидая лишь распоряжений «сверху». В той культуре, которую мы внедряли в Garanti, не было места подобной точке зрения. На любом уровне, на любой должности, какие бы обязанности ни выполнял сотрудник, он обязан был стать лидером в своем деле.

Мы внушали нашим людям уверенность в своих силах, наделяли полномочиями и мотивировали наш персонал на то, что они должны не только научиться пользоваться современным оборудованием, но и ставить перед собой долгосрочные цели и всеми силами их добиваться. Чтобы получше объяснить этот новый подход в рамках культуры всего банка, мы вместо лозунга 1996 г. «Вы сможете это сделать, если захотите» мы предложили фразу «Вы сделаете это, если захотите, у вас хватит на это сил». Такой подход немедленно продемонстрировал свою эффективность и разбудил дремавшую внутри каждого сотрудника «энергию хотения». Все старались преодолеть себя, стать лучше.

В связи с этим я могу привести пример относительно составления бюджета в банковских отделениях. Раньше эту работу выполняли в специально созданном бюджетном отделе, а потом результаты отправлялись руководству. Мы изменили привычный метод. Отныне бюджет составлялся на местах; этим занимались руководители отделений со своими подчиненными, а затем результаты отправлялись на утверждение. У отделений появилась возможность проявить инициативу в составлении своего бюджета. Это было хорошим началом…

Реджеп Баштуг вспоминает:

В июне 1999 г. я стал региональным менеджером, самым молодым во всем банке. Акин-бей сказал мне: «Мы назначаем тебя на эту должность, чтобы ты доказал всем, что эту работу могут выполнить даже молодые специалисты. Если ты справишься, то покажешь хороший пример другим, и мы сможем изменить имидж нашего банка. А не справишься – пеняй на себя».

Инновации

Мы постоянно поощряли своих сотрудников на креативный и инновационный стиль работы. В обстановке всеобщего участия в делах банка это обеспечивало рождение очень креативных идей. Именно в этом был ключ к инновационному менеджменту.

Профессор Ахмет Эджмель Айрал в своей докторской диссертации коснулся и этой темы:

Анализ предмета исследования и обусловливающих его факторов свидетельствует о том, что процесс перемен полностью соответствовал ожиданиям персонала. Одновременно с этим в организации ценился инновационный стиль деятельности, ориентирование на потребности клиентов; сотрудники теперь оценивались по многим показателям, таким как полномочия / профессионализм / награждение за внедрение различных предложений. Можно утверждать, что и на индивидуальном, и на корпоративном уровне произошло слияние интересов всех сотрудников банка, которое стало основой дальнейшего развития организации.

<…> С одной стороны, сотрудникам, стоящим на нижних ступеньках иерархической лестницы, правильно объяснили стратегию банка, а с другой – они смогли в полной мере овладеть необходимым объемом знаний. Эти две составляющие позволили передавать предложения и мысли, касающиеся основных вопросов преобразований, на более высокие уровни руководства.

Благодаря установившемуся между отделами взаимному сотрудничеству у сотрудников появилась уникальная возможность не только быть специалистами в своей сфере услуг, но и ознакомиться с ходом дел в смежных отделах, получить знания о работе других структур. Каждый сотрудник имел возможность высказать своим мысли, многие из которых впоследствии претворялись в жизнь в виде тех или иных проектов. Концепция «Внедрение нововведений» привела в итоге к созданию особого климата, основанного на позитивных психологических ассоциациях. Можно утверждать, что источником всех преобразований являлся инновационный метод руководства в банке.

Делиться успехом

В 1993 г. в результате потрясающего прорыва впервые во всей Турции Garanti получил высочайшую оценку «А» от иностранной рейтинговой компании. Кроме нас, ни один банк не удостоился такого рейтинга! Раньше нам отказывали в высоких оценках, выставляя только «С», но за два года мы добились единогласной оценки «А». Это было для нас очень важно, поскольку мы пытались ускорить нахождение источников капитальных вложений за рубежом.

Мы немедленно обратились с заказом в наше рекламное агентство, и некоторое время спустя на стол каждого сотрудника легла четырехстраничная брошюра под обложкой из прочного картона, на которой красовалась единственная буква «А». На внутренних страницах сначала было написано обращение: «Мой дорогой коллега…» Затем давалось краткое изложение того, как мы добились оценки «А», и подчеркивалось значение такого большого успеха. Мы рассказали о том, что столь высокую оценку можно было получить только благодаря командной работе, а заканчивалась брошюра теплыми словами благодарности, адресованными всем сотрудникам, а также моей просьбой показать ее своим супругам, детям, родным и близким, чтобы и в семьях гордились нашим успехом! В конце брошюры была моя подпись.

Нет таких слов, которыми можно было бы описать, с каким воодушевлением люди восприняли мою просьбу. Ко мне приходили руководители и обычные сотрудники и рассказывали о том, что были растроганы до слез, увидев брошюры на своем рабочем месте, поскольку расценили этот жест как знак уважения к каждому человеку. Особенно потрясла их та часть, где были написаны слова благодарности. Это была великая честь, и всех переполняло чувство гордости за свою компанию. Люди говорили, что такое событие мотивировало их на еще более плодотворную работу. В последующие годы мы неизменно получали столь же высокую оценку и продолжали выпускать поздравительные брошюры, чтобы вручить их каждому нашему сотруднику, но теперь на самой последней странице размещали информацию о том, что еще предстоит сделать, чтобы достичь лучших результатов.

Начиная с 1993 г., когда в банке стали проводиться обзорные собрания по обсуждению предложений и видения будущего, создалась особая обстановка. При большой посещаемости таких собраний у сотрудников и руководства появилась возможность поделиться своими мыслями со всем коллективом и получить новые знания, что позитивно отразилось на повышении общей мотивации. Начальный период, когда люди стеснялись собственного голоса, остался далеко позади. Только за 1994 г. мы получили примерно 500 рационализаторских предложений, а чтобы обеспечить еще более активное участие в подобных собраниях, начиная с 1995 г. внедрили «Систему предложений». Их количество росло с каждым годом и к 1997–1998 гг. достигло своего максимума. Авторов идей и предложений, которые мы считали нужным применить на практике, всячески поощряли, награждали премиями, объявляли их имена всему коллективу, обращались к ним с благодарственными словами.

В те времена в многофилиальных банках высшее руководство, да и региональные менеджеры никак не контактировали с обычными сотрудниками. Да, разумеется, в то время существовали и линии связи, и телефоны, а потом появился Интернет, но возможность индивидуального общения была просто нулевой. Аналогичная ситуация сложилась и в Garanti; сотрудники отделений, непосредственно оказывающих услуги клиентам, считали, что руководство банка очень далеко, словно менеджеры работали где-то в неприступной крепости. На одном из обзорных собраний на это пожаловались сотрудники, после чего мы приняли решение о необходимости систематических визитов высшего руководства и региональных менеджеров в отделения. Подобная традиция сохранялась и в последующие годы, что позволило руководителям банка не только расширить диалог с сотрудниками отделений, но и усилить мотивацию обеих сторон как членов одной команды.

В 1994 г. Garanti приобрел Bank Ekspres, тем самым продемонстрировав свою мощь. В разгар кризиса, когда у всех были большие проблемы, мы стали «банком, спасшим другой банк». Это подняло не только общий престиж Garanti, но и повысило настроение и мотивацию его сотрудников. Аналогичный эффект произвели и покупка Ottoman Bank в 1996 г., и открытие в Москве GarantiBank Moscow. Подобные приобретения еще крепче привязывали сотрудников к Garanti, который пользовался популярностью и заслужил большое уважение клиентов, официальных властей, иностранных банков, международных инвестиционных банков и даже участников финансовых рынков. Их мнение о нас, уважение к нашей организации эффективнейшим образом сказывались на повышении уровня мотивации всех наших сотрудников.

В то же время работа отдела кадров строилась на принципах справедливости и беспристрастности и основывалась на объективном оценивании деятельности каждого сотрудника. Благодаря сложившимся методам работы этого отдела мы могли назначать на важные должности подающих надежды и обладающих высоким потенциалом молодых специалистов, а также поручать им сложные задания. Я без малейших колебаний всегда подписывал подобные назначения. Оценивание производилось в открытую, критические замечания обсуждались непосредственно с самим сотрудником, при этом ему давалась возможность пройти обучающий цикл занятий для дальнейшего профессионального роста. Мы следили за работой молодых кадров, назначенных на ответственные должности, и всегда готовы были прийти им на помощь. Не существовало другого подобного банка, который мог бы похвастать подобным стилем работы.

В 1997 г. в Garanti начался совершенно новый период, связанный с введением отделом кадров в действие новой «системы повышения в должности и начисления зарплаты». В новом подходе использовалась принципиально иная масштабная линейка, основу которой составляли показатели производительности труда и заинтересованности в его результатах. Оценивание проводилось и по вертикали, и по горизонтали. Это было нечто похожее на внутренние бизнес-бюллетени, в которых отражалась вся правдивая информация о том, что собой представляет сотрудник, каких успехов он добился и на какую должность может претендовать. Garanti делал важные шаги на пути институционального развития.

Мы делились со своими сотрудниками малейшим успехом, преподносили им различные неожиданные подарки, повышали их уровень мотивации. Например, по итогам года всем сотрудникам мы подарили часы марки Tissot, а в следующий раз наградили наших руководителей золотой турецкой лирой, на которой было выгравировано «Это был золотой год!». На опыте своей долгой и счастливой супружеской жизни я прекрасно знал, как приятно совершенно неожиданно для себя получить подарок, поэтому мы могли немедленно оценить тот положительный эффект, который вызывали наши сюрпризы.

Председатель совета директоров и владелец контрольного пакета акций Garanti Айхан Шахенк объявил: «Банк для меня – это все, это моя цель!» Такие его слова послужили причиной повышения и укрепления мотивации сотрудников. Мы приложили массу усилий, но в конце концов добились потрясающего успеха. Владелец контрольного пакета акций отныне не считал банк лишь «средством», а видел в нем свою «цель»! Кроме того, вместе с командой топ-менеджеров мы продолжали работать над видением будущего и миссией банка, определяли критические факторы его успеха; иными словами, менеджеры тоже были надлежащим образом мотивированы.

Утверждения левых профсоюзов о несправедливом руководстве в банке мы смогли использовать для сплочения всех наших сотрудников. Иначе говоря, не поддаваясь на провокации, обратили ситуацию в свою пользу. В решении этого вопроса ключевую роль сыграли Мехтап Арсан, у которого в подчинении был отдел кадров, и Атилла Сютгёль из отдела внутреннего аудита. Начиная с председателя совета директоров до людей, занимающих в банке самую незначительную должность, – теперь все преклонялись перед словом «мы» и общими усилиями стремились получить отличные результаты.

Доверие

Одним из краеугольных камней успеха для нас была командная работа, основным элементом которой считается доверие. На эту тему есть очень полезная книга профессора Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер «Уверенность: Как начинаются и заканчиваются циклы побед и поражений» (Confidence – How Winning Streaks And Losing Streaks Begin and End). Среди рассказанных автором историй успеха, собранных по всему миру, из турецких банков был выбран только Garanti. Ключом к успеху профессор Кантер считает доверие и перечисляет следующие важные факторы.

Верь в себя, мотивируй себя, будь оптимистом; чувство уверенности в себе питается успешными результатами.

Верь своим коллегам, верь членам твоей команды; надо поддерживать в команде позитивный настрой, всегда приходить на помощь; добившись результата, став успешным, верь в то, что это стало возможным только благодаря твоим коллегам, ведь они – самые лучшие.

Верь своей системе, устройству и правилам той организации, в которой тебе выпала честь работать, верь ее культуре, будь ответственным, верь в силу сотрудничества, верь в силу своего творческого потенциала.

Верь тем, кто может тебе помочь, кто окажет поддержку в делах; верь клиентам, средствам массовой информации, лидерам общественного мнения, талантливой молодежи, претендующей занять высокую должность; верь в политическое равенство.

Компетенция сотрудников Garanti, их профессионализм, продуктивная работа и вера друг в друга были отражены в докторской диссертации профессора Ахмета Эджмеля Айрала:

Привлекает внимание и второй пункт подсистемы; речь идет об индивидуальном уровне. Представляется возможным утверждать факт роста компетенции и знаний сотрудников как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении. Другими словами, сотрудники не только прекрасно справляются со своими непосредственными обязанностями в сфере оказания банковских услуг, но и разбираются в работе других структур, причем настолько хорошо, что своими знаниями и уровнем профессионализма могут внести значительный вклад в их деятельность.

<…> В связи с этим можно смело утверждать, что, если организация хочет обеспечить свои макроэкономические интересы, она должна состоять из определенных структур, сотрудники которых будут четко выполнять возложенные на них задачи, профессионально разбираться в теме и полностью осознавать необходимость увеличения своего вклада в общее дело.

Вот еще несколько высказываний о важности доверия…

Исполнительный вице-президент Джан Верди:

Доверие, конечно же, было очень важным элементом. Каждый сотрудник знал, что все расходы банка, направленные на создание конечного продукта, в конце концов обязательно вернутся к нему в материальном и моральном выражении. Акин Онгор затратил очень много усилий, создавая условия для повышения самооценки каждого сотрудника и выделяя на это большие средства.

Было несколько акционеров, которые резко критиковали такой подход. Акин-бей как настоящий лидер без устали и очень терпеливо объяснял им, что, вкладывая достаточные средства в сотрудников, можно добиться существенных преимуществ, обойдя конкурентов по многим пунктам. Он настойчиво добивался, чтобы необходимые решения были одобрены акционерами, и потом распределял выделенные средства, причем очень справедливо!

Менеджер по кредитам Селями Экин:

Меня всегда восхищала вот какая его особенность: он всегда был рядом, даже в самые сложные периоды. Ведь это так важно. Каждый человек, оглядываясь назад и прокручивая в голове годы своей работы, может вспомнить и хорошие моменты, и плохие. Но нет ничего прекраснее осознания того, что твой начальник был всегда рядом с тобой в самые трудные моменты твоей жизни, когда были нелады со здоровьем или какие-то проблемы с твоими близкими. Это так важно – разделить с кем-то свою беду, чувствовать, что тебе сопереживают и что тобой интересуются.

Региональный менеджер Мехмет Али Елькован:

Акин-бей сыграл огромную роль в моей банковской карьере. Это совершенно необыкновенная, просто незабываемая личность. В годы его правления я регулярно получал предложения из других банков, мне сулили должность президента, но я неизменно отвечал на подобные предложения отказом. Мне кажется, основной причиной моих отказов был высокий уровень доверия Акин-бея своим коллегам-руководителям. Я всегда ощущал его незримое присутствие. Слова и поступки Акин-бея, его стиль поведения внушали глубокое чувство доверия.

Техническая помощь

Бесспорно, важным элементом процесса повышения мотивации и креативности сотрудников была техническая помощь. Под непосредственным руководством Хюсню Эреля в 1995 г. банк совершил технологический прорыв, осуществив очень мудрое инвестирование, и отныне Garanti развивался гигантскими темпами. Захватив в 1997 г. лидерство в этом направлении, мы никогда не уступали своих позиций конкурентам и, судя по опросам общественного мнения, были самыми передовыми в технической сфере. Топ-менеджеры, ответственные за это направление, обеспечили создание такой системы, при которой у сотрудников отделов, банковских отделений и руководителей любого уровня появилась возможность дать свои комментарии и отзывы, а также высказать жалобы и претензии. Это позволило завоевать доверие сотрудников банка даже в большей степени, чем мы ожидали.

С конца 1994 г. проведение всех банковских операций, включая и валютные, было сосредоточено в региональных операционных центрах, а с отделений эта тяжкая ноша была снята, что дало очень позитивный эффект. Но мы не ограничились достигнутым результатом, и начиная с 1996 г. все банковские операции осуществлялись в операционном центре в Стамбуле, что позволило разгрузить не только местные, но и региональные отделения. (Через несколько лет представители нашего нового партнера General Electric были сражены наповал, узнав, что операционный центр уже давно работает без использования бумаги, проводя все операции на экране компьютера.) Такая успешная и эффективная практика значительно повысила мотивацию всех наших сотрудников.

Уже к 1997 г. мы сделали прорыв в развитии бесфилиального банкинга, а через год у нас насчитывалось свыше 3750 пользователей интранета, Интернета и электронной почты, что значительно снизило нагрузку на сотрудников, облегчило их работу и стало причиной высокой мотивации. Обслуживая клиентов, наши сотрудники и работники аппарата управления всегда рассчитывали на техническую помощь со стороны банка. От этого напрямую зависела реализация сотен проектов, которые благодаря правильному техническому обеспечению завершались в гораздо более сжатые сроки, а у всех сотрудников банка была возможность следить за этим процессом в обстановке открытого общения.

Все вопросы по технологиям я затрону подробнее в соответствующем разделе этой книги.

Высокоморальная рабочая обстановка и ответственность в вопросах охраны окружающей среды

Сотрудники банка очень гордились тем, что Garanti находился в числе лидеров среди организаций, уделявших большое внимание проблемам социальной ответственности. Банк оказывал финансовую поддержку компаниям, занимающимся охраной дикой природы и борьбой с загрязнением окружающей среды. Кроме того, мы материально помогали ведущим учебным заведениям нашей страны, широко поддерживали искусство. С созданием «Солдатского фонда» банк начал оказывать существенную помощь семьям и близким погибших защитников Родины, обеспечивал финансирование ухода за ветеранами. Наша особенная позиция, направленная на помощь обществу и окружающей среде, конечно же, повышала мотивацию и сотрудников, и руководящего персонала, а также создавала позитивное отношение со стороны клиентов.

Наши этические ценности

Чтобы быть банком, в котором царит высокоморальная атмосфера, недостаточно лишь строго следовать законам. В конце концов, это прямая обязанность любого человека. Но нам было очень важно, чтобы в банке соблюдались и этические нормы. Мы все знали, что отход от них подвергнет высокие позиции Garanti существенному риску. С одной стороны, мы подготовили небольшую книжку карманного формата «Наши этические ценности» и распространили ее среди сотрудников банка, а с другой – продумали, как следует поступать с теми, кто не желает подчиняться принятым у нас нормам морали. Кроме дисциплинарного отдела мы создали Комитет по этике, который возглавил вице-президент по юридическим вопросам Джан Верди и в состав которого входили все юристы. Наши этические нормы и ценности позитивно отразились на работе всего банка.

Однажды мне стало известно об одной ситуации, выходящей за рамки этического поведения, принятого в Garanti. Виновником стал успешный менеджер, работавший в одном из очень важных стамбульских отделений. Желая поблагодарить за успешную работу одну из своих сотрудниц, он поцеловал ее в шею (!). Наш комитет посчитал, что такой стиль поздравления нельзя считать нормальным и соответствующим этическим стандартам, и свое решение отправил мне на утверждение. Я вызвал к себе этого менеджера, который был в упоении от своих успехов и пребывал в полной уверенности, что ничего предосудительного он не совершил. Пришлось напомнить ему о наших этических стандартах. Менеджер ужасно расстроился, когда услышал мое окончательное решение о его увольнении; он не ожидал такого исхода. Но незаменимых у нас не было, и мы никому не позволяли нарушать наши морально-этические принципы! Сотрудники стамбульского отделения были очень довольны, когда на освободившееся место был принят новый менеджер.