Текст книги "После меня – продолжение…"

Празднование 50-летия банка

В 1996 г. планировалось отпраздновать 50-летие Garanti. Все банки по такому поводу устраивали особые вечеринки для своих клиентов, приглашали популярных музыкантов и певцов, а также важных персон. У меня же были совсем другие идеи по этому поводу. Я хотел, чтобы впервые в банковском секторе собрались все сотрудники банка и мы вместе отпраздновали наш юбилей. Банки – достаточно крупные организации с разбросанными по всей стране отделениями, региональными и зарубежными представительствами. Garanti был именно такой крупной компанией с широкой филиальной сетью. Подобная идея никогда раньше не реализовывалась ни в одной организации.

Предприняв все необходимые меры безопасности по причине участившихся случаев террористических актов, мы провели на развалинах крепостных стен Едикуле необычный пикник, который организовал отдел рекламы и связей с общественностью, и мероприятие прошло блестяще. К определенному часу в одно и то же место съехались все наши сотрудники – на самолетах и автобусах, из-за границы, из всех уголков Турции, отовсюду. Вместе с акционерами и представителями вышедших на пенсию сотрудниками нас собралось свыше 5500 человек. Тысячи людей, которые раньше общались только по телефону в рабочее время и лишь понаслышке знали друг о друге, теперь могли познакомиться в реальной обстановке и вместе повеселиться. У большинства из них впервые появилась возможность находиться рядом с нашим президентом Айханом Шахенком. Мы все веселились от души. Такое празднование было очень полезным для повышения общего настроя и мотивации людей. Многие разъехались по домам в тот же день, но некоторые остались на ночь, чтобы назавтра отправиться к месту своей работы. Ответственная за подготовку праздника Наджие Гюналь и члены ее команды услышали в свой адрес много добрых слов за его прекрасную организацию.

Ежегодные собрания руководства

В 1991 г., когда руководство банка было раскидано по четырем отдельно стоящим зданиям, у нас даже не было подходящего места для собраний и встреч. В одном из зданий, которое называлось «Мыхчыоглу Хан», на самом последнем этаже мы оборудовали помещение под зал заседаний, насколько позволяли условия того времени. Пригласив на первое общее собрание руководителей отделов, региональных менеджеров и руководителей отделений банка по стамбульскому региону, я объяснил им общие принципы предстоящих перемен. Когда слово взял руководитель отделения банка из Эльмадага и очень раздраженным тоном спросил «Все это понятно, а какие у нас есть гарантии, что мы не лишимся работы?», ему стал аплодировать весь зал. Руководители отделений готовы были взбунтоваться, услышав озвученный мной план перемен, и буквально набрасывались на меня. Некоторые мои заместители тихонько посмеивались – нового президента удалось прижать к стенке!

Я подождал, пока не умолкли аплодисменты, и сказал: «Полная гарантия не потерять работу есть только у того, кто будет хорошо ее выполнять. И нет никаких гарантий для тех, кто будет работать недобросовестно. Это правило распространяется на всех, в том числе и на меня!» Все сидели ошарашенные моим решительным ответом. Вот в такой неприятной обстановке началось первое собрание руководителей Garanti. Всех мучили вопросы: «Насколько хватит этого президента, что он еще задумал?» или «В какой мере он согласится отойти от своих планов, пойдет ли на уступки?»

Уже через год эти руководители с удивлением осознали, как высказанные на том нашем первом собрании слова превращаются в реалии для всего банка. Руководитель отделения из Эльмадага, сорвавший своим вопросом шквал аплодисментов, не смог идти в ногу с процессом перемен и ушел на пенсию. После того нашумевшего собрания очередным местом встречи всех руководителей стала Анталия, и больше уже не возникало никаких неприятных ситуаций.

Подобные собрания мы начали проводить регулярно, раз в год, и они стали важнейшим местом обмена информацией. На них мы обсуждали стратегию банка, наши взгляды и прочие насущные темы. С прибывшими на собрание руководителями всех отделений на протяжении трех дней мы и напряженно работали, и принимали участие в каких-то специально организованных мероприятиях. Отдел рекламы и связей с общественностью очень тщательно готовился к проведению таких собраний; важно было ничего не упустить и все сделать на самом высоком уровне.

Первым утром на каждом собрании руководителей я неизменно в течение нескольких часов выступал со своей презентацией; рассказывал о политической и экономической обстановке в стране и мире; давал оценку изменениям в банковском секторе; подводил итоги того, чего нам удалось добиться в минувшем году, и обозначал планы на текущий год. Все, о чем я говорил, издавалось в виде небольшой брошюры, которая попадала на стол каждому сотруднику Garanti и благодаря которой они могли поближе ознакомиться с видением его будущего, а также получали самую достоверную информацию о целях и стратегии банка. Все руководители привлекались к работе в группах, где проводились и обучающие занятия, и прочие полезные мероприятия.

С 1994 г. к нам присоединился и Айхан Шахенк. Он выступал с короткой речью, но его обращение к руководителям придавало особую значимость нашим собраниям. Потом слово передавалось мне, а после обеда и на следующий день проводились широкомасштабные образовательные мероприятия, подготовленные нашим отделом по обучению персонала. На этих собраниях сотни руководителей сообща работали, беседовали, веселились. Одной из наших задач было разрушить стену, разделявшую руководителей высшего и среднего звена. Для этого вице-президенты однажды сняли о себе шуточный юмористический фильм, а я лично принимал участие в выступлении хора и оркестра классической турецкой музыки. Мы даже организовали конкурс «Скрытые таланты». Возможность в нем поучаствовать, получить положительные эмоции, поиграть на музыкальных инструментах и потанцевать сыграла большую роль в повышении уровня мотивации наших менеджеров.

Эргюн Озен и Сердар Эренер рассказывают о своих впечатлениях.

Эргюн Озен:

Мы на самом деле с большим нетерпением ждали собрания руководителей. Если посмотреть на нас со стороны, то можно было подумать, что мы ошалели от радости. На собрание съезжались менеджеры со всех уголков страны, объединялись в группы по интересам и старались поддерживать общее состояние веселья. На эти собрания приезжал и Айхан Шахенк, так что это был прекрасный шанс увидеть его воочию. Акин-бей со всеми общался, налаживая контакты. Он придавал нам значительный импульс, и мы гордились тем, что являемся сотрудниками именно этого банка; все было рассчитано на повышение нашей мотивации.

<…> Собрания руководителей стали прекрасным средством для того, чтобы сподвигнуть коллектив на освоение новых высот. Акин-бей по выбранной им теме делал очень впечатляющие выступления. Рекламное агентство, с которым мы всегда сотрудничали, тоже принимало активное участие в подготовке таких собраний.

Сердар Эренер:

После завершения официальной части собрания, во время вечерней праздничной программы, он затеял вот какую игру: кто продержится дольше всех на танцевальной площадке отеля, кто дождется рассвета, а кто не выдержит и пойдет спать; был устроен своеобразный танцевальный марафон. Акин-бей, словно не испытывая ни малейшей усталости, сказал мне: «Иди сюда, я тебе покажу африканский танец, сейчас вместе станцуем». Нужно было, согнув колени, делать своеобразные движения руками, прикасаясь ими к ногам, и отчаянно крутить головой. Вы только подумайте, Акин Онгор танцевал этот танец в пять часов утра! Он был просто переполнен позитивной энергией. Когда я сегодня смотрю на него, то думаю, что во мне нет и малой ее доли.

Самые лучшие консультанты. Широкое участие проектных групп в междисциплинарных мероприятиях

В период великих перемен и трансформаций, которые происходили с банком, мы пользовались услугами лучших консультантов мира, таких как Boston Consulting Group, McKinsey, Walker, LoBue, IBM Consulting и Allen Consulting. В западных странах эти компании пользовались большой известностью. Они накопили большой опыт в оказании консультационных услуг, стали лидерами в своей сфере, поэтому мы пользовались их колоссальными знаниями и мудростью без всякого стеснения и комплексов, за что нередко подвергались резкой критике со стороны некоторых членов совета директоров. Они считали подобные консультации пустой тратой времени, а консультантов – алчными барыгами. Те, кто рассуждал именно так, никогда в прошлом не руководили ни компанией, ни каким бы то ни было процессом преобразований. Но Айхан-бей, обладающий большим опытом и широкими взглядами, нас поддержал, и в течение последующих лет мы получили от наших консультантов неоценимую помощь.

В команды, созданные для проведения процесса преобразований, входили представители различных направлений и отделов, занимавшие самые разные должности. Мы старались самым эффективным образом воодушевить эти команды, наделить их необходимыми полномочиями и помочь с обучением. С одной стороны, благодаря им Garanti сначала получал необходимый багаж знаний и опыта от консультантов, а потом мы уже сами могли обеспечить выполнение тех или иных проектов. С другой стороны, такие команды работали в режиме исследовательских лабораторий. В проектных группах происходил перекрестный обмен опытом, устанавливались новые связи, и наша высокая оценка их деятельности, конечно же, была для них важным элементом мотивации.

В 1998 г. Институтом имени Гэллапа был проведен опрос «Удовлетворенность персонала», результатами которого Garanti мог гордиться. «Индекс удовлетворенности» наших сотрудников, будучи одним из самых важных показателей, держался на отметке 62 %. По мнению специалистов, эта цифра была очень престижной и превышала аналогичные индексы в большинстве европейских стран. С такой оценкой мы стали на один уровень с такими странами, как Швеция, Дания, Норвегия, Голландия и Австрия, у которых этот показатель был на очень высоком уровне. Первое место занимала Швеция, набравшая 66 %, пятое – Австрия с 63 %. У стоящих намного ниже нас стран были такие показатели: Великобритания и Италия получили по 54 %, а Франция – 55 %. Подытоживая эту информацию, можно утверждать, что сотрудники Garanti были очень довольны банком. Их мотивация оказалась на высшем уровне!

А в 1999 г. стали известны результаты еще более мощного исследования. Группа Infratest-Burke по всей Европе провела ряд мероприятий по определению «Индекса лояльности сотрудников». В европейском финансовом секторе этот показатель составлял в среднем 60 %, но Garanti был присвоен самый высокий индекс во всей Турции – 82 %. Наши сотрудники были очень привязаны к своей работе, дорожили ею.

Таким образом, созданная нами мотивационная среда помогла обеспечить творческий подход к решению вопросов, касающихся банковских процессов, общего потока дел, видов услуг, развития новых направлений и т. д. Многие услуги оказывались в нашем банке впервые во всей стране, и мы сделали возможным внедрение уникальных методик.

Было еще раз доказано, что «путь инновационного и креативного руководства пролегает через высокий уровень мотивации!»

Глава 8
Баланс. Рентабельность

Если одна дверь закрывается, то другая обязательно открывается другая.

Просто вы должны ее найти

Успешное формирование бухгалтерского баланса Garanti, а с 1992 г. и лидирующие позиции банка по показателям прибыли в расчете на одно отделение и одного сотрудника стали возможными лишь благодаря предпринятым нами мерам и проектам, которые мы осуществляли начиная с 1991 г. Обеспечив существенный рост рентабельности и формирование качественного бухгалтерского баланса, мы в полной мере были подготовлены к 2000 гг. В этой главе вы найдете краткое описание основных методов управления банком с помощью бухгалтерского баланса. Здесь вы прочитаете лишь некоторое количество из сотен историй, которые я могу рассказать на эту теме.

Изначальная ситуация с кредитами для владельца контрольного пакета акций Группы

Кредитные отношения между банком и его акционерами или принадлежащими им компаниями четко прописаны в законодательстве. Иными словами, размер кредита, который банк может выдать своим акционерам или компаниям, владельцами или совладельцами которых они являются, ограничен определенным процентом от размера баланса и общих ресурсов банка. Он попросту не может обеспечить безразмерным кредитом ни акционеров, ни принадлежащие им компании.

Владельцем банка был холдинг Doğuş Grup (далее будем называть его Группой), который и владел контрольным пакетом акций. Группе принадлежала крупная строительная компания, которая на тот момент была одним из ведущих подрядчиков страны и очень нуждалась в финансировании своей деятельности. Среди множества объектов, которые она возводила, самым главным на тот момент было строительство автомобильной трассы Эдирне – Кыналы, очень дорогостоящий проект, государственный тендер, оценивавшийся в сотни миллионов. Существовавшая в то время трасса уже не справлялась с потоком транспорта, и следовало как можно скорее без каких-либо задержек построить новую.

Айхан Шахенк требовал исполнения всех строительных работ на самом высоком уровне и в кратчайшие сроки. В этом вопросе он был очень скрупулезным. Как это часто происходило и с другими подрядчиками, работавшими по госзаказу, строительная компания Группы получала полагающуюся ей оплату за выполненный объем работ гораздо позже установленных сроков, и долги перед компанией постоянно росли. Чтобы обеспечить надлежащий ход строительства, следовало составить план притока наличных средств в соответствии с доходами и выплатами, но в связи с их задержками деньги поступали неравномерно, что приводило к нарушению графика работ. Группа, будучи владельцем контрольного пакета акций банка, не смогла получить денежные средства от государственных структур, которые и были заказчиками строительства, и чтобы покрыть образовавшиеся долги, решила воспользоваться процедурой кредитования в нашем банке, обеспечив тем самым регулярный приток наличных средств. Аналогичная ситуация была и у других подрядчиков. Подобные кредиты достигали весьма крупных размеров.

Группа занимала высокие и прочные позиции в кредитном рейтинге, при этом получая кредиты и из других банков. Но вместо того чтобы кредитоваться в них на рыночных условиях, Группа отдала предпочтение Garanti в надежде не подвергать себя риску и заполучить максимально низкие проценты по кредиту. Это сразу же обеспечило бы непрерывный приток денежных средств, в первую очередь для финансирования деятельности строительной компании.

Garanti было очень сложно соответствовать таким кредитным запросам и условиям; поэтому следовало обсудить с компетентными представителями акционеров и сроки, и размер процентов. В тот период все бизнесмены – владельцы банков рассматривали их как средство дешевого финансирования и считали естественным использование банков для удовлетворения финансовых потребностей принадлежащих им компаний. По всей видимости, это и было основной причиной их стремления приобрести в собственность какой-нибудь банк.

В этой ситуации мы столкнулись с множеством проблем. В 1991 г. темпы инфляции составляли 71 %; это была очень высокая цифра. Турецкая лира неуклонно теряла свою силу и мощь в борьбе с американским долларом, и скорость, с которой она обесценивалась, тут же отражалась на величине процентов по кредиту в турецких лирах. Эта цифра была запредельно велика, держась на средней отметке 85 %. В обстановке высокой инфляции и непомерных процентных ставок Группа требовала от банка обеспечения самых минимальных процентов по кредитам, причем в турецкой лире. В тот период Группа обеспечивала ими свою строительную компанию, и такие кредиты обходились ей гораздо дешевле, чем банку, поскольку процентная ставка по ним была вдвое ниже рыночной. Главной заботой нашего основного акционера в тот период было обеспечение прибыльной деятельности принадлежащей ей строительной компании, которая являлась флагманом Группы. В этом и крылась причина такого расклада дел.

Для президента, который до меня руководил банком, сложившаяся ситуация была, пожалуй, самой неразрешимой проблемой. Он делился со мной своими тревогами по этому поводу и в качестве выхода из создавшегося положения предлагал, в частности, сменить состав акционеров Garanti. Как мне кажется, причина его переговоров о продаже банка компании Koç Group была вызвана теми же обстоятельствами. Отношения между акционерами, которые входили в совет директоров и контролировали как банк, так и строительную компанию, с другими заинтересованными сторонами – банком, клиентами и даже собственным боссом постепенно начали усложняться.

Я был назначен на должность президента банка в этих неблагоприятных условиях, и мне предстояло убедить нашего основного акционера видеть в банке не «средство», а «цель». Под этим словом я подразумеваю факт пересмотра интересов Группы, чтобы отныне Garanti был ее главной гордостью, ведь именно нашему банку предстояло стать флагманом холдинга. Я объяснял, что благодаря стабильному развитию и росту Garanti владелец контрольного пакета акций станет собственником еще большего количества компаний, сможет увеличить свои активы и обеспечить новые возможности для своей эффективной деятельности.

Я настойчиво повторял, что развитие банка принесет много пользы акционерам, приумножит их прибыль. Председатель совета директоров поначалу слушал меня, слегка посмеиваясь и словно говоря: «Ну, конечно, с твоей точки зрения все так и есть, но с моей все выглядит несколько иначе». А я продолжал твердить, что Garanti еще покажет, на что он способен, что наступит время, когда можно будет на все 100 % воспользоваться банковским потенциалом, что мы обойдем по всем показателям множество других организаций и что всю энергию следует направить именно на развитие банка.

Надо сказать, это была большая удача, что Айхан-бей стал председателем совета директоров еще до моего назначения президентом, поскольку раньше у него не было там никакой должности. Во время одного из наших завтраков он поделился со мной этими подробностями. Я с большим воодушевлением и теплотой сказал, что очень рад видеть его председателем совета директоров и, на мой взгляд, очень важно, что именно владелец банка занимает в нем самую высокую позицию. В конечном итоге, выполняя свои должностные обязанности, мы все подчинялись именно ему.

Однажды я сказал Айхан-бею: «Ваша строительная компания берет в долг в турецких лирах, в то время как их дебиторская задолженность исчисляется в американских долларах. В условиях изменения курса доллара к турецкой лире Группа постоянно подвергается риску. Предлагаю пересчитать кредит именно в долларах, и тогда строительная компания не пострадает на разнице курсов. В наши балансовые ведомости мы тоже внесем необходимые изменения, и там будет записано, что кредит выдан не в турецких лирах, а в американских долларах». Это должно было привнести структурные изменения в бухгалтерский баланс, в результате чего из него и, что еще важнее, из таблицы доходов и расходов немедленно исчезла бы графа, означающая для нас тяжкую ношу. Но это произошло бы лишь в том случае, если бы мне удалось убедить Айхан-бея. В банковском секторе процентная ставка по кредитам в иностранной валюте составляла 12 %, а максимальная скидка, которую мы могли бы дать, не превышала бы 1 %.

Айхан-бей выслушал меня, но поначалу ничего не сказал. Я был уверен, что, выйдя из моего кабинета, он немедленно отправился на встречу с руководителями строительной компании. Мое предложение было отклонено. Но в течение пяти-шести месяцев я без устали, непрерывно и при любой возможности поднимал этот вопрос. У Айхан-бея была возможность как следует обо всем подумать. Он увидел, что я проявляю особую настойчивость в этом вопросе и что в основе моего предложения лежат верные мысли, и в конце концов согласился со мной.

Все необходимые процедуры были улажены, и кредиты строительной компании отныне выдавали в американских долларах. Это эффективно повлияло на баланс банка, особенно на его активы.

Отныне все кредитование Группы осуществлялось только в иностранной валюте, что на первом этапе облегчило работу Garanti, сняло с нас один из тяжких грузов и упорядочило баланс. Кредитование владельца контрольного пакета акций больше не приводило к убыткам, а позволило нам даже понемногу зарабатывать. Такой поворот событий укрепил наши отношения с Группой, деятельность которой приобрела прочную основу. В дальнейшем Айхан-бей требовал от нас предоставления кредитов по самым разумным процентным ставкам; мы всегда шли навстречу его пожеланиям и делали все возможное, но не забывая о прибыли для банка и генерируя положительную маржу. Финансовому руководству строительной компании никогда не нравилось такое развитие событий; они постоянно жаловались на нас Айхан-бею. Надо отдать ему должное, он никогда не давил на меня в этом вопросе, не заставлял игнорировать интересы банка, но практически на каждой встрече с акционерами Группы, занимавшимися вопросами кредитования, претензии в наш адрес обязательно включались в повестку дня.

Мы старались сократить расходы банка. Члены совета директоров не входили в состав Комитета по управлению активами и пассивами, который контролировал банковский баланс, поэтому не присутствовали на заседаниях комитета, где мы оценивали расходы и доходы банка, исследовали полученные данные, анализировали их и много спорили. Некоторые члены совета директоров очень интересовались, какие темы мы обсуждаем на том или ином заседании, какие выносим решения. Эти люди, являясь представителями руководящего звена в других компаниях, принадлежавших Группе, очень надеялись, что с уменьшением расходов мы предоставим им возможность получать кредиты по более низкой процентной ставке. Можно сказать, что по этому поводу мы вели с Группой дипломатическую войну, в основе которой лежали глубокие политические мотивы. Все данные Комитета по управлению активами и пассивами я предоставлял лично председателю совета директоров. Лишь однажды на его заседание пришел заместитель председателя совета директоров и лично увидел, с каким пылом и жаром мы все обсуждали. Больше мы его ни на одном заседании не видели. Айхан-бей предпочитал оставаться в курсе всех решений комитета, но личного участия в обсуждениях не принимал, а наблюдал за нашей работой со стороны.

Переход на кредитование Группы в иностранной валюте открыл перед банком новые возможности. Через несколько лет владелец контрольного пакета акций стал видеть в нас не «средство», а «цель», что в корне изменило принципы, на которых строилось наше сотрудничество. Члены Группы старались во всем нам помочь, предупредить нас, чтобы мы не ввязывались в заведомо убыточные мероприятия. Теперь имя Айхан-бея было у всех на слуху, он стал широко известен как владелец ведущего финансового учреждения. Флагманом Группы отныне стал Garanti!

Для акционеров Группы доля кредитов наличными составляла примерно 9 % от их общего количества и 4 % от суммы активов. Чтобы уменьшить процентные ставки по кредиту, следовало пропорционально увеличить другие показатели, а именно – обеспечить непрерывный рост портфеля кредитов, что привело бы к здоровому развитию всего банка. Использование этой стратегии тут же дало свои первые положительные результаты: в 1991 г. коэффициент риска для кредитов наличными очень быстро снизился до 2 %, а их доля в общих активах Группы не превышала 1 %. До 2000 г. доля кредитов наличными для Группы оставалась стабильно низкой, а доля активов в консолидированном балансе составляла не более 1,5 %. Эти показатели были значительно ниже допустимых по законодательству, так что с этой точки зрения у нас никогда не возникало никаких проблем.