Текст книги "После меня – продолжение…"

Когда я был студентом, нас совершенно не учили искусству публичных выступлений и разного рода презентаций, хотя умение провести эффективную презентацию как один из методов открытого общения было обязательным элементом, обеспечивающим восхождение по карьерной лестнице. Руководитель высшего звена, не получив никакого образования и опыта в этом направлении, неизменно испытывал трудности в общении с людьми. В своей жизни я встречал много таких людей.

Надо сказать, что и у меня не было никаких знаний по этому вопросу, но со временем оказалось, что есть талант проведения публичных выступлений. Ведь пребывание в должности президента банка предполагает, что кроме официальных презентаций вы очень часто будете общаться с большой массой людей и обсуждать с ними различные вопросы. Например, это может быть телепередача в прямом эфире, созданная по образу и подобию тех собраний, которые вы проводите с подчиненными. Я настоятельно советую новому поколению молодых руководителей обратить особое внимание на вопросы публичных выступлений и презентаций и стараться как можно больше развиваться в этом направлении, следить за новыми тенденциями и не пренебрегать накопленным опытом.

В 1991 г. мы приступили к процедуре продажи части акций банка Garanti зарубежным инвесторам. В те годы в Турции еще не существовало организации, которая могла бы осуществить инвестирование в крупных размерах. Только зарубежные организации, инвестиционные фонды, страховые фирмы и подобного рода компании имели возможность вложить средства, купив акции Garanti. Вот почему вопрос их продажи мог решиться только при посредничестве специалистов инвестиционных банков, вместе с которыми мы ездили по разным городам, где мне приходилось лично как президенту банка участвовать в различного рода встречах и совещаниях. Иногда перед большим количеством людей, а иногда и во время личных встреч я постоянно что-то говорил, объяснял, представлял. В то время о нашей стране знали мало, потому я всегда начинал с рассказа о Турции, ее географическом положении, предоставлял информацию о состоянии банковского сектора, в том числе непосредственно о банке Garanti, а в заключение отвечал на вопросы представителей инвесторов. Как правило, это была амбициозная молодежь. Другими словами, в обязанности президента банка входила еще и презентация своего финансового учреждения.

На первых порах нашими посредниками в Европе был инвестиционный банк Barings, а в Америке – компания Lazard Frères. Для того времени просто войти в стены банка Barings, одного из самых надменных банков Великобритании, в котором хранила свои сбережения сама королева, считалось большой удачей. Результатом нашего сотрудничества стало проведение интенсивного цикла выездных презентаций, благодаря чему мы успешно смогли продать 8,3 % акций, принадлежавших Айхану Шахенку, за $103 млн. Это был первый успешный опыт для всего турецкого банковского сектора. Разумеется, мы смогли добиться успеха только благодаря слаженной работе всей команды.

В течение последующих лет мы организовали и провели сотни презентаций в сотрудничестве с такими монстрами банковского сектора, как UBS, Bank of America, Morgan Stanley, J. P. Morgan, Bankers Trust, Citibank, Merill Lynch. Это означало постоянно быть в разъездах и готовиться к очередному собранию. Было очень тяжело все время говорить об одном и том же с одинаковым рвением, воодушевлением и желанием. Борясь со скукой и усталостью, мы находились внутри многодневного, даже многонедельного марафона. Это был такой род занятий, который заставлял нас держаться в превосходной форме, как физической, так и умственной.

Руководитель отдела финансовых ресурсов Толга Эгемен вспоминает:

Как-то раз мы проводили процедуру секьюритизации за границей, другими словами, отправились в командировку за рубеж в поисках долгосрочных источников финансирования. Это была весна 1999 г. За время этой поездки мы налетали не менее 40 часов. Иначе говоря, мы 40 часов находились внутри самолета на огромной высоте; этого как раз хватит, чтобы три раза слетать в Японию и вернуться обратно. Я подчеркиваю это для того, чтобы точнее описать чувство усталости, которое появилось за неделю непрерывных встреч. Для меня было своеобразным рекордом (думаю, для Акин-бея тоже) – за 24 часа посетить пять разных стран. Мы начали с Канады и закончили в Лондоне, посетив при этом Германию, Австрию и Ирландию. 24 часа без секунды отдыха и сна. Мы постоянно были то на большой высоте в самолете, то на собрании. А все потому, что были заняты продвижением на рынке принципиально нового вида услуг, которые до сегодняшнего дня не предлагал ни один банк в мире.

Я потратил много времени и энергии на организацию и проведение таких презентаций, особенно во второй половине срока моего пребывания в должности президента. В большинстве случаев мы сразу видели положительные результаты такого напряженного труда, выражавшиеся в признательности инвесторов. Был даже такой случай, о котором мне совсем недавно напомнили: когда мы вместе с представителем одного из зарубежных инвестиционных банков проводили ряд презентаций, после некоторых из них инвесторы аплодировали нам стоя. Это было нечто доселе невиданное. А однажды новостной телеканал Bloomberg выпустил в эфир и показал широкой аудитории нашу «необыкновенно эффективную презентационную встречу с инвесторами» с субтитрами.

Мы прекрасно умели работать в этом направлении!

Но однажды произошел совершенно незабываемый случай. Мы были в Лондоне, ожидая результатов десятков презентаций, которые проводили в течение нескольких недель. Цена сделки в последние дни зависела только от количества заявок тех, кому понравились наши выступления. В тот период Турцией руководило нестабильное коалиционное правительство, обстановка была накалена до предела, да так, что в течение нескольких недель даже не проводились совещания кабинета министров.

Однажды утром в одном из лондонских отелей, где я жил, мне на глаза попалась статья в Financial Times. Прочитав ее, я испытал настоящий шок. Дениз Байкал, лидер партии CHP (Республиканской народной партии), входившей в коалицию, объявил бойкот. Он отказался присутствовать на заседаниях коалиционного правительства и заявил иностранным журналистам, что у него «нет комментариев» по поводу его работы. Коалиционное правительство трещало по швам! Как только новость об этом облетела мир, пропала всякая надежда на успешный исход нашего мероприятия. Десятки проведенных презентаций, затраченные усилия – все оказалось впустую. Я до сих пор отчетливо помню, как сердился на политиков, разрушивших все наши планы.

Еще один интересный случай тоже произошел в Лондоне, но уже в 1998 г. Я выступал на организованной Европейским центром менеджмента конференции, в которой приняли участие сотни банкиров из разных стран, с докладом на тему «Банковские отношения». Мы подготовились к прекрасной презентации в одном из залов конгресс-центра имени королевы Елизаветы II в Вестминстере. Сначала я рассказал о разнице между культурой, основанной на базовых принципах, и культурой, основанной на личных взаимоотношениях, а потом мне предстояло рассказать о разнице между отношениями сотрудников банка с клиентами и между собой.

В зале присутствовало не менее 150 человек, и они, должно быть, могли подумать: «Откуда на наши головы свалился этот турок?» Большинство из них относилось ко мне с предубеждением. Мне следовало их поразить и завладеть их вниманием. Для этого у меня было припасено одно средство. Мы договорились с одним нашим сотрудником, специалистом из Garanti Technoloji, который обеспечивал техническое сопровождение моего выступления, о том, что после просмотра четвертого слайда он позвонит на мой мобильный телефон. Не буду описывать, с каким выражением этот человек смотрел на меня, когда я попросил его о такой услуге. Он так и не понял, в чем загвоздка, но я его как следует проинструктировал и строго-настрого велел сделать именно так, как я просил.

Начав свое выступление и шаг за шагом объясняя разницу между разными типами культур, я незаметно положил свой мобильный телефон рядом с микрофоном. Ровно в тот момент, когда четвертый слайд исчез с экрана, раздался дребезжащий звук. Это звонил мой телефон. На меня смотрели с негодованием и возмущением, но я, попросив у всех прощения, поднял трубку и, не сходя с кафедры, заговорил. Все, кто меня видел в этот момент, наверняка подумали, что я банкир из совершенно отсталой страны; им было стыдно за меня. Я говорил по-английски: «Да, эфенди, это я… Уважаемый премьер-министр, позвольте выразить вам мое почтение, эфенди. Да, да… я сейчас за границей, но сделаем, конечно же… Ваш близкий родственник? Где он желает работать, на какой должности? Конечно, эфенди, немедленно будет исполнено».

Внезапно раздался шквал аплодисментов. Люди, сидящие в зале, поняли, что это иллюстрация того, о чем я говорил, когда объяснял принципы культуры личных отношений. Аплодисменты долго не стихали, но потом мне удалось завладеть вниманием аудитории. Мое выступление прошло на высшем уровне и было высоко оценено. Выступая с речью, вы должны уметь вызвать интерес к своей особе, быть остроумным и удерживать внимание слушателей, уметь менять интонацию и говорить всем понятным языком.

Garanti добился больших успехов во всех формах коммуникации. Вспоминается, как в 1998 г., опять-таки в рамках делового турне, мы исколесили сначала Европу, а потом отправились в Америку, побывали в десятках городов и поселков в поисках дополнительных капиталовложений. Вместе с представителями инвестиционного банка нас было 11 человек. В тот вечер, несмотря на ужасную усталость, мы отправились в знаменитый ресторан «141» в Нью-Йорке. Почти у самого входа там располагался потрясающий бар, обстановка вокруг которого была очень оживленная. Молодые люди, беззаботно хохочущие девушки… Нам достался столик как раз напротив барной стойки. Мы были настолько утомлены, что даже не сразу поняли, насколько там живая и непринужденная атмосфера.

Через некоторое время мое внимание привлекло какое-то движение. Через пространство, разделявшее наш столик и барную стойку, по очереди проходили девушки, направляясь в дамскую комнату, очевидно, чтобы подправить макияж. На нашем столике лежали белые бумажные сервировочные салфетки. Я порвал их на кусочки величиной с ладонь и на каждом из них написал цифры от одного до десяти. Когда девушки проходили мимо нашего столика, я поднимал тот или иной листочек, выставляя личную оценку красоте девушки. Сидевшие рядом со мной сначала наблюдали за моими действиями, а потом присоединились к выставлению баллов. Мы словно превратились в серьезное жюри! Когда мы поднимали наши листочки, люди, находившиеся у барной стойки, следили за нами, то присоединяясь к нашему мнению с криками «О-о-о-о!», то требуя более высоких баллов. Но мы были скупы и редко кому присваивали высокие баллы. Нам было очень весело, усталость как рукой сняло. Одна из проходивших мимо нас девушек, получив восемь баллов, подошла ко мне и спросила: «Всего лишь восемь?», что вызвало бурю оваций у барной стойки. Весь вечер прошел в том же духе. Мы веселились, стараясь никого не обидеть, прекрасно отдохнули и подняли себе настроение.

Эргюн Озен рассказывает о том вечере:

Вы поднимаетесь и в течение трех часов проводите презентацию для 500 человек. Акин Онгор в этом деле всегда был на высоте. Он не знал покоя. А иногда мог даже подурачиться, как маленький мальчик. Как-то однажды, примерно в 1998 г., мы были в Нью-Йорке в одном из баров. Мы плодотворно потрудились, а вечером отправились поужинать с представителями инвестиционного банка. Мы сидели за столиком на десять персон. Акин-бей был в ударе, до сих пор не могу забыть выражение его лица. Наш столик находился неподалеку от прохода, отделяющего зал и барную стойку, и Акин-бей стал выставлять личную оценку каждой проходящей мимо нас женщине. «Этой – десять, этой – семь, а эта потянет только на шесть». Через какое-то время весь ресторан присоединился к нашей забаве. Никто не мог удержаться от подобного веселья.

Напряженную работу, проведение бесконечных презентаций венчали собой подобные прекрасные вечера с отличным вином и закусками. Ведь мы это заслужили!

Глава 6
Обучение

Самое главное звено – человек, человек и еще раз человек! Самая лучшая инвестиция в человека – обучение!

В сфере обслуживания, в том числе и в банковском секторе, главная составляющая любого начинания – коллективный интеллект. В первую очередь мы хотели, чтобы эта концепция прижилась в нашем банке. Объединившись с руководителем отдела кадров и менеджером по профессиональному обучению, нашими незаменимыми друзьями и соратниками, мы смогли привить правильное понимание важности обучения и образования в банке.

В те годы мало в каких отраслях и сферах было известно о ценности человеческого фактора и толком не предпринималось никаких шагов, направленных на подготовку кадров. Редакции крупных газет иногда организовывали вечеринки, скажем, по случаю миллениума, и приглашали сотни гостей, в том числе и нас, на торжественный ужин. А мы, облачившись в нарядные темные костюмы и взяв под руки своих жен, отправлялись на эти официальные мероприятия. Такого рода торжества проводились в больших застекленных помещениях в непосредственной близости от гигантских печатных станков. Хотя по техническому оснащению наш банк был впереди всех, нам и в голову не приходило проводить подобные торжественные мероприятия в нашем технологическом центре посреди оборудования, потому что мы всегда гордились именно своими сотрудниками и именно этим хотели поразить и удивить почетных гостей.

Нашим кадрам мы всегда отводили особую роль и поэтому были просто обязаны вкладывать деньги в человеческий фактор. Нам требовалась такая система, в которой высококвалифицированные специалисты могли бы восполнить те или иные пробелы в своих знаниях. Это могло осуществиться только благодаря системе обучения, позволяющей сотрудникам лучше справляться со своей работой, а также освоить другие специальности и принять на себя разнообразные дополнительные обязанности. Нам следовало постоянно развиваться в этом направлении, создавая условия для повышения квалификации и совершенствования деловых качеств всех до единого сотрудников банка, включая высшее руководство, что в результате позволило нам стать организацией, услуги которой высоко оценили клиенты.

Обучение должно было стать одним из самых важных инструментов, которые позволили бы нам с успехом развить перемены в банке. Начать следовало с создания общепринятой терминологии и общего языка. Любое слово должно было совершенно однозначно трактоваться всеми сотрудниками банка, включая топ-менеджеров и руководителей отделов. Иными словами, нам предстояло создать эффективный и быстрый способ обмена информацией. В тот период мы смогли увидеть, что даже общеизвестные термины в результате обучения входят в повседневный банковский язык. И тем не менее мы понимали, что каждому из нас было чему учиться.

После того как в 1991 г. я стал президентом и генеральным директором Garanti, мы пригласили к себе представителей компании Boston Consulting Group и организовали обучающий курс «Управление переменами» для высшего руководящего звена, т. е. для меня и моих заместителей. Преподавание велось на английском языке, и была проблема с тремя заместителями, которые в недостаточной мере им владели и поэтому неохотно посещали занятия. Нам удалось решить этот вопрос, и с того дня мы всегда использовали синхронный перевод с любых языков, на которых велось обучение наших кадров.

Несмотря на это, некоторые руководители высшего звена, считая себя банковскими работниками с 25–30-летним стажем и не понимая важности обучения, встали в позу, заявив, что не будут посещать занятия. Вообще-то говоря, некоторые руководители даже самого высокого ранга не могли вынести моего назначения на должность президента и всеми силами старались довести меня до белого каления, проявляя свой характер и испытывая на прочность мой характер. Я сказал им: «Абсолютно все, в том числе и я, непременно пройдут этот обучающий курс; высшее руководство будет посещать занятия без прогулов». Получив решительный отпор, «бунтовщики» смирились. Я доказал всем, что нельзя пренебрегать моими указаниями.

В 1991 г., осознавая, что первичного центра обучения и повышения квалификации нам скоро не будет хватать, мы обратили свои взгляды на здание столовой. В стамбульском районе Левент банку Garanti кроме нее принадлежали также находящиеся по соседству гараж и складские помещения. Мне было известно, что склады использовались в том числе и некоторыми членами совета директоров, но мы любой ценой должны были завладеть всеми этими помещениями, чтобы разместить в них наше новое подразделение – образовательный отдел. Чтобы превратить здание в новый центр обучения, мы приняли решение о переходе со старой системы питания наших сотрудников на «обеденные чеки». Таким образом, сделав необходимый ремонт в помещениях и технологически их оснастив, мы создали эффективный образовательный центр.

В те годы в турецких университетах не было специальности «Банковское дело». Наши сотрудники получили свое образование по всевозможным другим специальностям. Чтобы повысить квалификацию нынешних кадров и подготовить новые, мы буквально объявили мобилизацию, заявив тысячам наших сотрудников: «Обучение обязательно для всех, прогульщики будут уволены», обеспечив тем самым поголовную явку.

За все время моей работы в должности президента банком я лично вызывал к себе только трех наших сотрудников, упорно уклонявшихся от занятий. Я сообщил им, что мне известно, что, несмотря на неоднократные приглашения, они по-прежнему прогуливают, предупредил, что дальше так продолжаться не может, и потребовал приступить к занятиям. Спустя некоторое время я понял, что они по-прежнему их не посещают. Тогда я им сказал: «Если вы не верите в то, что занятия пойдут вам на пользу, то я тоже не намерен вам верить!»

Один уважаемый сотрудник средних лет, игнорируя мое очередное личное предупреждение, заявил: «Я более 20 лет работаю в банке и не могу ходить на уроки, как школьник, даже не собираюсь». Я ответил, что ему следует немедленно пойти в отдел кадров и оформить там увольнительный лист, в том числе рассчитаться в бухгалтерии и получить все причитающиеся ему выплаты и компенсации. Уважаемый сотрудник ужасно расстроился: «Ну как же так, у меня ведь дети, что мне теперь делать?» Я сказал, что в первую очередь он должен был думать о своих детях, еще раз подчеркнул серьезность ситуации, после чего наши пути разошлись.

Другой уважаемый сотрудник, Мехмет Юксель, который на тот момент занимал должность руководителя отдела строительства и недвижимости, настаивал на том, что не может посещать занятия по причине тотальной занятости. Пришлось сделать последнее предупреждение, что хоть я и доволен результатами его работы, но если он сегодня же не появится на занятии, то должен будет покинуть банк. Поведение Мехмета тут же изменилось. Мы не могли разбрасываться кадрами, но и не имели права создавать плохие прецеденты. Больше подобных ситуаций не повторялось. Сотрудники банка поняли всю серьезность моего подхода к обучению и сделали правильные выводы.

Вместе с операциями, процедурами и функциями менялись и люди. Для вводимых нами новшеств непрерывное обучение стало самым главным условием, благодаря которому теперь нужно было обеспечить еще более качественное выполнение банковских операций, сократить время на их выполнение, повысить квалификацию сотрудников и их производительность труда. И правда, банк в этом вопросе занял принципиальную позицию.

Все прошли курс обучения. В течение нескольких лет количество часов занятий, полагающихся на каждого сотрудника, возрастало с большой скоростью: в 1992 г. на одного человека полагалось 7,05 дня, в 1993 г. – 9,88 дня, в 1994 г., несмотря на кризис, – 8,64 дня, в 1995 г. – 11,04 дня. И в 1998 г. мы достигли показателя 14 дней в году. Другими словами, примерно 6000 сотрудников прошли обучающие занятия, на каждого банк выделил 14 дней, и у всех была возможность повысить свои знания и умения. А некоторые сотрудники за год могли при желании пройти две, а порой и три программы обучения. Эти цифры превышали подобные результаты в банковском секторе более чем втрое!

Для топ-менеджмента и руководителей всех уровней мы ввели курс обучения «Управление переменами» и проверку знаний банковской терминологии. В то время я был под глубоким впечатлением эффективности и высокого уровня занятий, которые провел для нас Дэниел Айзенберг – потрясающий преподаватель Гарвардской школы бизнеса. Достигнув с ним полного взаимопонимания, мы договорились, что он проведет аналогичный курс для руководителей отделов и банковских отделений, в том числе для региональных менеджеров. Наше сотрудничество с Айзенбергом длилось месяцами. Надо сказать, что в то время наш бесценный преподаватель проживал в Израиле и мы пользовались частным самолетом компании Doğuş Grubu, чтобы доставлять его на занятия в течение 20 сессий.

Теперь в банке существовал единый подход к терминологии, и стали очевидными наши последующие шаги на пути долгосрочных перемен. Отныне каждый знал, каким именно образом нам предстояло двигаться в дальнейшем. Бесспорная важность системы обучения для будущего всего банка проявилась еще и в том, что мы теперь могли привить в Garanti нужную нам культуру поведения, установить принципы нового стиля сотрудничества и теоретически определить основы дальнейшего развития. Председатель совета директоров Айхан-бей оказывал нам очень большую поддержку, поверив в пользу системы обучения.

В последующие годы благодаря современному техническому оснащению в начале 1990-х гг. мы одними из первых стали использовать принципиально новый метод – обучающую видеокассету. В региональных офисах и отделениях банка, в том числе и головном офисе мы разместили мониторы, и в определенный день и час все сотрудники были обязаны просматривать предложенные видеозаписи. В них я лично рассказывал сотрудникам банка о стратегии нашего развития, о высочайшей ценности преобразований и об основных принципах работы. Подобные обучающие видеозаписи, созданные командой профессиональных кинематографистов, смотрел весь банк. Ниже я хочу подробнее рассказать об этом, потому что такой опыт кажется мне очень интересным и поучительным.