Текст книги "Проактивные продажи. Технологии и стандарты розничных продаж"

Осознавая наличие серьезной проблемы с качеством и квалификацией торгового персонала и повышение требовательности клиентов к качеству обслуживания, руководители ритейла активно перебирают варианты решения.

1. Вообще работать без продавцов. DIY-гипермаркеты, розничные сети, продающие бытовую химию и гигиенические товары, монобрендовые сетевые магазины недорогой модной одежды, обуви… Примеров успешных магазинов, в которых персонал только следит за выкладкой и порядком в торговом зале, немало. Бизнес-модели, лежащие в их основе, позволили им «отъесть» заметную долю рынка у более традиционных форматов ритейла, но не заменить их. Эта книга посвящена повышению продаж путем организации более эффективной работы продавцов, поэтому вариант отказа от них дальше рассматриваться не будет.

Хотя, задавая себе вопрос, что можно изменить в своем торговом зале, чтобы товары покупались без помощи продавцов, можно найти интересные решения, позволяющие улучшить результаты: весь инструментарий мерчандайзинга, картонные продавцы (ценники с «продающей» подачей информации), QR-коды с развернутой информацией о товаре, терминалы самообслуживания, сравнительные таблицы различных моделей товара, информационные мониторы…

Как гласит легенда, благодаря неспособности одного продавца продавать появились на свет такие привычные сегодня ценники. Имя этого человека – Фрэнк Вулворт. До него цена на товары в магазинах не указывалась. Опытный продавец «на глаз» определял платежеспособность покупателя и исходя из этого называл цену. Не имея образования и профессии, Фрэнк Вулворт устроился продавцом в небольшой магазин. Хозяин постоянно упрекал его в никчемности и профнепригодности, а молчаливый застенчивый молодой человек только вздыхал и краснел. Отвечать на вопросы покупателей о цене и качестве товаров было для него истинной мукой. Однажды хозяин магазина заявил, что его терпение лопнуло и он дает непутевому продавцу последний шанс. Испытание было простое. Фрэнк должен торговать один день сам, и, если выручка будет меньше обычной дневной, хозяин его уволит (вот она – конкретная задача! и про стимуляцию не забыли). Вулворт пришел в ужас: самому весь день крутиться вокруг покупателей, оценивать их платежеспособность, торговаться! Тогда он решил схитрить и свести свое общение с посетителями к минимуму.

Ночью он вооружился листом картона и нарезал из него множество квадратов. Придя в магазин спозаранку, он начал приготовления: прикрепил картонки к тем товарам, цену на которые можно было сбрасывать, если покупатель вздумает торговаться. Но написал он на них сразу же минимально допустимые суммы. Залежавшийся на складе товар – ленты, пуговицы, булавки и прочую мелочь – он выложил на огромный стол. На нем Вулворт разместил табличку побольше, с надписью «Всё по пять центов», и придвинул стол к окну – чтобы его было видно с улицы. Как рассказывал сам Фрэнк впоследствии, он настолько опасался негодования покупателей по поводу таких кардинальных перемен, что, открыв магазин, буквально спрятался за прилавком.

Увидев вывеску «Всё по пять центов», покупатели совсем не оскорбились. Более того, весь лежалый товар был раскуплен за несколько часов! Увидев ценник, люди не торговались, а просто указывали пальцем на товар и отдавали деньги. Выручка магазина за один день немного не дотянула до недельной! Окрыленный успехом, Фрэнк ушел от хозяина, занял денег и открыл свой магазин{6}6
  По материалам блогов http://li-day.ru/ и http://my19edwin.livejournal.com/.


[Закрыть].

2. Уйти в онлайн. Кардинальное решение. А что: интернет-торговля активно набирает обороты. Растут и предложение, и, что более важно, спрос. Поэтому желание организовать дополнительный канал продаж онлайн вполне логично. Но из‑за отсутствия там реальных продавцов мы тоже не будем его рассматривать в рамках этой книги.

3. Отбирать более качественный персонал. Есть руководители, осуществляющие постоянную ротацию продавцов в стремлении найти «тех самых». Не то чтобы я против отбора. Напротив, правильные фильтры на входе в компанию – крайне полезная штука. Однако ситуация на рынке труда такова, что работодателям приходится постоянно понижать входную планку. Изменений в ближайшей перспективе не предвидится. В общем, можно долго перебирать кандидатов при отсутствии гарантий закрыть вакансии, а можно начать зарабатывать с теми, кто уже есть.

Вообще, это давний спор – нанимать продавцов-звезд или исполнителей, четко работающих по стандартам. Мой опыт подсказывает, что звезд очень мало, а исполнитель, правильно работающий по качественным стандартам, легко обгоняет по выручке матерых продавцов. И стоит дешевле.

4. Повышать мотивацию продавцов. В этом случае речь идет скорее о материальном стимулировании. Задумка простая: если у продавцов будет возможность больше зарабатывать, они начнут прилагать больше усилий. Ну да, ну да. Как по мне, так это один из самых распространенных и живучих мифов в ритейле.

Если вы внимательно прочли приведенное выше описание избегательного мотивационного типа, а также основных ценностей работников поколения Y, то увидели, что привязка оплаты к объемам продаж не станет для них действенным мотиватором. Достигая определенной суммы зарплаты, большая часть продавцов перестает напрягаться.

Для меня самого показательной стала история, случившаяся с моим сыном, когда ему было 9 лет. Мы отдыхали в Болгарии, где у него должен был проходить музыкальный конкурс. Готовясь к нему, он признался, что испытывает волнение перед публикой. «Это свойственно всем людям, – ответил я, – но волнение можно побороть действием». И предложил ему попрактиковаться, играя на людной улице. Он активно упирался, однако я настоял. И – о чудо! За 20 минут игры он заработал приличную сумму (если ее экстраполировать на месячный доход, то получилась бы зарплата хорошего столичного топ-менеджера), которой смог распорядиться по своему усмотрению. Надо было видеть его реакцию! Он загорелся, вдохновился и решил, что теперь будет играть на улице каждый день. Как вы думаете, сколько раз он это делал? Тут я обычно слышу в ответ, что больше мы его не видели, потому что он начал играть постоянно. Как бы не так. Мы там оставались еще 3 недели, но он ни разу не вышел играть по своей воле – всегда его необходимо было активно к этому подталкивать. Когда сталкиваются желание заработать и необходимость преодолевать себя, совсем не факт, что первое победит.

То же подтверждает и опыт моих клиентов. Работая по технологиям, продавцы нередко увеличивают объемы продаж и свой доход на 50 %. Но без контроля и принуждения со стороны руководства (будем называть вещи своими именами) они быстро возвращаются к старым моделям поведения и, соответственно, прежним объемам продаж и прежним зарплатам.

5. Жестче контролировать работу продавцов (вплоть до монтажа камер видеонаблюдения). Будем откровенны: чаще всего работа розничного персонала почти никак не контролируется (за исключением соблюдения финансовой дисциплины и общепринятых правил поведения вроде «подходить к покупателям в торговом зале» и «не сидеть в торговом зале в присутствии клиентов»). Так что более жесткий контроль кажется отличной идеей! Во-первых, это затратно – ведь кому-то нужно постоянно сидеть перед монитором. Слишком высокими становятся издержки на контроль. Во-вторых, у меня вопрос: «А что именно контролировать?» Если нет описанного способа выполнения работы, то сама идея контроля теряет смысл. Все, что делает продавец, в этом случае будет «правильным».

В связи с этим вспоминается анекдот про свекровь, вечно недовольную своей невесткой: всё та делает не так.

– А как, мама? – не выдерживает невестка.

– Сама не знаю как, но не так!

6. Проводить обучение продукту. Что и говорить, вера в продукт – мощный фактор успешности в продажах. Специалисты постоянно признаются, что лучше продают те вещи, которые им или больше всего нравятся, или они сами себе уже купили. Только вот какая штука: знать продукт и верить в него (тем более уметь его продавать) – разные вещи. Само по себе перечисление характеристик зачастую не упрощает, а усложняет принятие решения.

Когда-то давно попалась на глаза заметка о компьютерном магазине (компьютеры тогда только входили в повсеместное использование) с продвинутым по технической части персоналом, но при этом очень плохими продажами. Наблюдение показало, что покупатели просто сбегали от «умничающих» и снисходительных продавцов, неспособных простым языком объяснить, что есть что. Полная замена персонала на технически менее грамотный, но более доброжелательный и общающийся простым языком, обеспечила мощный прирост выручки.

Кстати, эту же ошибку совершают и многие производители, проводя тренинги по продукту: они учат всему, но только не тому, как его лучше продавать. И редко когда прививают веру в него.

Игорь Терещенко, экс-совладелец мебельной сети «Вилт» из Саратова, как-то поделился своим способом увеличивать выручку. Он изыскивал возможность в свой приезд в магазин сообщить о конкретной модели (сбыт которой нужно подтянуть) несколько интересных фактов, описаний, преимуществ. Двух его визитов, по словам Игоря, было достаточно, чтобы продажи этой позиции пошли вверх: «Я подслушиваю продавца, а он моими словами презентует продукт!»

7. Проводить тренинги по продажам. Тоже распространенная практика. Однако на деле тренинги по продажам нередко становятся для компании злом, приводящим к бессмысленной потере организационных ресурсов и росту сопротивления к последующему обучению. Дело в том, что содержание большей части тренингов не адаптировано к продаже конкретного ассортимента конкретным покупателям в конкретном магазине. Участникам предлагаются не готовые алгоритмы, а техники и приемы продаж. «Докрутить» их под себя предлагается самостоятельно. Плюс отсутствует натренировывание навыков вплоть до муштры. Эффект предсказуем.

Хорошо по этому поводу высказался Игорь Черкесов, комментируя мое сообщение в «Живом журнале»: «Читая вашу статью, невольно вспомнил первую встречу с профессиональным коучем. Когда он со мной отработал, я уточнил у него: когда же будет обучение? Что-то непонятное получив в ответ и не заметив его смущения, я продолжал объяснять свое видение того, что я должен был получить. Он снова говорил что-то совершенно непонятное мне тогдашнему. Сначала мне казалось, что он просто тупит, потом – что это я вообще идиот и прошу что-то невообразимое и крайне глупое.

А затем был опыт посещения всяких тренингов и семинаров, курсов повышения и переквалификации и прочее. Это был совершенно иной для меня мир обучения, в котором мне становилось все хуже и хуже оттого, что в нем никто никого не учит. Но жизнь требовала, чтобы я продолжал посещать эти мероприятия.

Суть несовпадения взглядов заключалась в том, что в прошлой жизни я работал летчиком-инструктором в Качинском училище, где готовили летчиков истребительной авиации. Занимался как раз подготовкой курсантов и летчиков-инструкторов. Основу моей деятельности составлял процесс: рассказ – показ – совместное выполнение – упражнение – самостоятельное выполнение под руководством… Этот процесс называется методикой летного обучения. И для передачи знаний/умений/навыков необходима организация именно этого процесса, все остальное от лукавого…{7}7
  http://albert-tyutin.livejournal.com/5993.html.


[Закрыть]»

8. Разрабатывать и внедрять стандарты продаж. О стандартах в этой книге я буду говорить много, поэтому позволю себе на этом пункте остановиться более подробно. Многие магазины и сети уже пошли по пути стандартизации работы розничного персонала и создали собственные Книги продаж. Вполне возможно, что мне сильно не везло, но я пока не видел ни одной, по которой можно было бы эффективно продавать. Разберем их типичные ошибки.

Стандарты продаж подменяются стандартами сервиса. Существуют общепринятые представления о том, каким должен быть хороший сервис: приветствовать, улыбаться, предлагать помощь, отвечать на вопросы и т. п. В конце концов, это просто правила хорошего тона. Но в розничных продажах они легко могут стать убийственными, вызывая устойчивую негативную реакцию у большинства покупателей. Подобным правилам место в сфере услуг. Они могут прижиться в продуктовой рознице и магазинах самообслуживания только в случае, если продавцы выполняют лишь сервисную функцию: подсказывают, где находится нужный товар, следят за порядком на полках и чистотой в торговом зале. Мнение о том, что в других сегментах и форматах сервисное поведение продавца напрямую повлияет на увеличение продаж, кажется мне весьма спорным. Это не значит, что нужно перестать поддерживать чистоту и начать дерзить покупателям. Управление впечатлениями – важная составляющая успеха розничного бизнеса. Нужно только понимать, что не все правила хорошего тона уместны в магазине и между обходительностью и продажей разница очень велика.

Акцент делается на запретах и неправильных моделях поведения.

Отрывок из Книги продаж сети оптик

Во время работы в торговом зале запрещается:

Сидеть (кроме как на кассовом узле в отсутствие покупателей в торговом зале)

Стоять со скрещенными на груди руками, с руками в карманах

Теребить одежду, поправлять волосы, рассматривать ногти и т. п.

Запрещается облокачиваться на кассовый стол или стену

Во время обслуживания покупателей запрещаются:

Фразы «Я могу вам чем-то помочь?», «Вам что-то подсказать?»

Обращения «мужчина», «женщина» и т. п.

Фразы «Я считаю», «Я хочу предложить»

Уменьшительно-ласкательные суффиксы («очочки», «глазки», «ручки», «волоски» и т. д.)

Не то чтобы я против подобных запретов. Но хочется увидеть описание желательных моделей поведения, а они есть не всегда. Кстати, сама подача напоминает правила поведения в каком-нибудь пенитенциарном учреждении. Такой стиль, на мой взгляд, говорит о неуважительном отношении к персоналу.

Описание действий продавца носит слишком общий характер[11]11
  Описание того, что нужно делать, без ответа на вопрос как, – самое слабое место большинства Книг продаж.


[Закрыть].

Отрывок из Книги продаж сети оптик

…

7. Продавец демонстрирует клиенту оправы.

8. Продавец предлагает несколько альтернативных моделей оправ, преобразуя характеристики товара в выгоды для покупателя.

9. Аргументирует рекомендации по выбору линз.

10. Продавец рассказывает о гарантии на линзы, оправу и работу (3 месяца).

…

Рассказывая, что делать, но не объясняя как, сложно добиться желаемого поведения. Вы понимаете, что именно должны сделать и сказать, когда требуется предложить несколько альтернативных моделей, преобразуя характеристики товара в выгоды для покупателя? Лично я – нет. Уже догадались, что будет делать продавец? Правильно – наполнять стандарты содержанием по своему разумению. А поскольку он не читал книг о продажах и психологии влияния, результат предсказуем. А ведь в зависимости от выбора речевых модулей результат продажи может меняться на 180 градусов.

Вот еще один пример.{8}8
  ⁸ http://www.kakprosto.ru/kak-43708-kak-nachinat-razgovor-s-pokupatelem.


[Закрыть]

Проблема таких «инструкций» в том, что при их чтении желания с ними спорить не возникает – правильно же, на первый взгляд, написано. Но стоит начать воспринимать их как руководство к действию… В общем, неудивительно, что продавцы задвигают такие инструкции в дальний ящик стола и начинают действовать по-своему. Более того, некоторые из подобных документов серьезно подрывают доверие к руководству. После попытки следовать изложенным в них стандартам интеллектуальный уровень и психическое здоровье менеджмента подвергаются серьезному сомнению. Плюс неисполняемый регламент создает опасный прецедент и подрывает исполнительскую дисциплину.

Изложены неработающие стандарты. Некоторые стандарты не просто бесполезны в работе с покупателями, но и вызывают у них агрессию. И нужно быть законченным мазохистом, чтобы продолжать использовать их. Лично я на стороне продавцов, которые стараются уклониться от их исполнения.

Отрывок из Книги продаж сети магазинов, реализующих кровельные материалы

При вхождении в торговый зал клиенту необходимо дать около 2–5 секунд для того, чтобы тот мог осмотреться и сориентироваться в пространстве магазина. Поэтому менеджер торгового зала, увидев входящего клиента, должен подойти на расстояние 4–5 м к клиенту и показать глазами, что видит его.

Если при входе в торговый зал клиент не увидит менеджера, к которому можно подойти, то у него сложится впечатление, будто компания неклиентоориентирована и до него нет никому дела.

Если менеджер сразу будет находиться на расстоянии дружеской зоны посетителя, 1–1,5 м, то это может быть воспринято как навязчивость или желание поскорее «впарить» продукт. Так и в жизни: сначала мы хотим присмотреться к человеку, только потом впускаем его в сферу дружеских отношений. Таким образом, менеджер должен находиться по отношению к вошедшему клиенту на расстоянии деловой зоны – 4–5 м, с доброжелательным выражением лица и готовностью подойти к клиенту в течение 2–5 секунд.

После этого времени менеджер должен подойти к клиенту спокойным ровным шагом и войти в контакт (стадия вхождения в контакт). В нашей компании на этой стадии принято использовать следующие фразы:

– Добрый день, менеджер Мария, чем я могу вам помочь? (Что вы хотели подобрать? Что вы хотели бы посмотреть?)

Как признавались сами продавцы, посетители шарахались от них, как черт от ладана, или начинали ерничать: «Сумку подержите», «Деньгами помогите».

Описан лишь один алгоритм работы с покупателем. Как вы уже поняли, один-единственный алгоритм подходит не всем покупателям. Получив негативную реакцию от тех, к кому он неприменим, продавцы начинают воспринимать его как неэффективный и отказываются от него.

Книга продаж плохо структурирована и не оформлена. Очень часто Книга продаж – это распечатанные на черно-белом принтере и скрепленные степлером листы формата А4 со сплошным текстом, в котором глазу уцепиться не за что. При взгляде на них охватывает уныние. Современные продавцы чаще имеют клиповое мышление, а значит, Книга продаж должна быть хорошо структурирована и разбавлена визуальным рядом.

Итак, если в вашей компании уже есть Книга продаж, не поленитесь: попробуйте по ней самостоятельно осуществить продажу в строгом соответствии с изложенными там инструкциями. Если у вас все получилось – отлично! Значит, Книга эффективна. Если же нет или вы начали подозревать себя в безумии – принимайтесь за ее переработку.

Я считаю, сотрудники делают то, что от них требуют, или то, что им позволяют делать. Все проблемы с персоналом я отношу на счет его руководителей. Предлагаю взять продажи в магазине под свое управление (см. рис. 1). Вот что это значит.

Рис. 1. Слагаемые эффективности розничного персонала

1. Стать технологом во всех областях своего бизнеса, в том числе в организации работы продавцов. Создавая розничный бизнес, руководитель становится его технологом: выбирает бизнес-модель, определяет ассортимент, организует работу с поставщиками и арендодателями и т. д. И вот реклама продумана и проплачена, помещение выбрано и арендовано, ремонт сделан, торговое оборудование закуплено, образцы выложены, продавцы подобраны. И если до этого момента руководитель управлял всем процессом, то здесь его работа заканчивается и продавцы начинают действовать по своему усмотрению. Предлагаю продолжить управлять, а значит, поставить задачи продавцам: что и как они должны делать, чтобы продажи были оптимальными. Выступить технологом продаж, т. е. выбрать оптимальные для своего магазина методы, адаптировать их под свой ассортимент, ценовую категорию, формат торговли и площадь. Разработать и зафиксировать в Книге продаж стандарты для продавцов, обеспечивающие эффективность в большинстве ситуаций взаимодействия с покупателями.

2. Организовать обучение персонала навыкам работы по стандартам. К сожалению, наличие Книги продаж, даже грамотной, не означает автоматического начала работы продавцов по стандартам. Максимум они прочтут ее пару раз.

Во время работы с производителем входных дверей хорошо оформленная и отпечатанная типографским способом Книга продаж была разослана всем дилерам. Приезжая к ним проводить тренинги, я начинал с того, что просил участников оценить владение изложенной технологией продаж по 10‑балльной шкале. И добавлял: если вы ее только читали 1–2 раза, смело ставьте ноль. Все и ставили. Был единственный случай, когда продавец по своей воле проштудировал всю Книгу, взял ее на вооружение, распродал весь неликвид и уже через полгода стал управляющим магазином.

Поэтому персонал необходимо тренировать, чтобы он научился работать в соответствии со стандартами. Обучение должно быть как вводным (закладываются основы навыков), так и поддерживающим (навыки оттачиваются, а также отрабатываются продажи конкретных товарных групп или моделей). Здесь уместна аналогия со спортивными тренировками: без них навыки быстро угасают, и от былой результативности не остается и следа.

3. Контролировать соблюдение корпоративных стандартов продаж. Золотое правило управления гласит: выполняется только то, что контролируется. Точка. Задача руководителей – наладить системный (регулярный и прозрачный) контроль над соблюдением продавцами стандартов. К слову, наличие стандартов продаж позволяет этот контроль максимально формализовать и упростить.

4. Мотивировать персонал к соблюдению стандартов продаж. Привязка системы мотивации к соблюдению стандартов продаж снижает нагрузку руководителей, делая процесс управления менее затратным. Особенно это важно на этапе внедрения стандартов. Возможно, скажу крамолу (разжигайте костры инквизиции): если продавец выполнил стандарт, но клиент не купил, продавец – молодец. Задача стандартов – максимально повысить вероятность продажи. Но ни один из них не гарантирует 100 % конверсии. Задача продавца – максимально четко отработать по стандартам. Если, соблюдая их, он раз за разом получает отказы, вопросы к разработчику. Поэтому продавцы должны получать позитивное подкрепление за соблюдение стандартов и негативное – за их нарушение.

5. Управлять результативностью продаж. Скажу еще одну крамолу: сами по себе стандарты ценности не представляют (хотя, признаюсь, во многих магазинах они существуют без привязки к решению каких-либо бизнес-задач). Они должны быть направлены на повышение продаж. А как убедиться в том, что стандарты работают или не работают? Только управляя результативностью продаж, т. е. такими показателями, как коэффициент конверсии, сумма среднего чека, количество товаров в нем и т. д. Управление включает в себя учет этих показателей, установку целевых значений по каждому из них и контроль их достижения. Естественно, стандарты, не позволяющие повышать заданные показатели (те же количество товаров в чеке или конверсию), подлежат пересмотру.

В следующих главах мы подробно разберем каждый из этих факторов.