Текст книги "Платформа. Практическое применение революционной бизнес-модели"

В апреле 2009-го RIM также представила BlackBerry App World (ныне известный как BlackBerry World). Предложение стало третьим среди аналогов, то есть вышло на уже и без того насыщенный рынок. Ситуация только усугублялась тем, что сама операционная система BlackBerry осложняла работу создателям приложений. Как следствие, экосистема приложений для BlackBerry развивалась очень медленно.

Неспособность BlackBerry создать успешную платформу для своих продуктов мы наблюдали воочию. В 2009-м Алекс набрал кредитов и прямо в своем студенческом общежитии запустил Applico – компанию по разработке приложений для BlackBerry. Мы решили сосредоточиться на приложениях именно для этой компании, потому что большинство разработчиков не хотели с ними связываться, а мы посчитали это хорошей возможностью для развития бизнеса. Такой подход позволил нашей компании заключить партнерские соглашения с другими активными разработчиками, которые стремились выдержать конкуренцию с многочисленными представителями рынков iOS and Android, выстроив тем самым надежный фундамент для развития в области разработки ПО.

Ситуация сложилась удачно для Applico – но не для RIM. BlackBerry был слишком «недружелюбен» к разработчикам ПО, а потому попытки RIM догнать Apple и Google по сути были обречены на провал. Ведь создатели приложений руководствовались чисто математическими соображениями: разрабатывать приложения для BlackBerry в большинстве случаев было слишком сложно и дорого, учитывая размеры рынка.

Из-за чего умирают компании

В ноябре 2010 года на саммите Web 2.0 один из генеральных директоров RIM, Джим Балзилли, продемонстрировал, что компания так и не осознала масштаб изменений, произошедших в отрасли.

«Да, пусть для iPhone и iPad уже разработано 300 000 приложений. Но единственное приложение, которое вам на самом деле нужно, – это браузер. Сеть работает сама по себе. Вам не нужны никакие SDK[15]15
  Наборы программ разработчика. – Прим. пер.


[Закрыть]. Можно просто использовать веб-инструменты… И приложения для BlackBerry можно публиковать, не разрабатывая машинные коды», – сказал Балзилли[16]16
  Erick Shonfeld, “RIM CEO Jim Balsillie To Steve Jobs: ‘You Don’t Need An App For The Web,’” Techcrunch, November 16, 2010, http://techcrunch.com/2010/11/16/rim-ceo-balsillie-jobsapp-web/.


[Закрыть]. Проблема заключалась в том, что рекламный пафос Балзилли был не нов: за три года до того Стив Джобс обращался к разработчикам с аналогичными словами. На Всемирной конференции разработчиков Apple в 2007-м, незадолго для запуска первого iPhone, Джобс заявил о готовности компании поддерживать веб-приложения, чтобы отвечать на растущие требования разработчиков при создании приложений для iPhone. Однако разработчики инициативу не поддержали, а один популярный техноблогер назвал презентацию Джобса «сэндвичем из дерьма»[17]17
  John Gruber, “WWDC 2007 Keynote News,” June 11, 2007, http://daringfireball.net/2007/06/wwdc_2007_keynote.


[Закрыть]. Спустя год Джобс изменил риторику: компания представила SDK для iPhone и App Store. Неудивительно, что, когда Балзилли повторил слова Джобса про веб-приложения, разработчики не испытали по этому поводу никакой радости.

К началу 2011 года в BlackBerry World было всего 25 000 приложений по сравнению с 200 000 в Android Market и 450 000 в App Store. В то время, если мы показывали свои iPhone или Android обладателю BlackBerry и рассказывали о возможностях наших устройств, он показывал свой телефон и шутил: «Возможно, для этого есть специальное приложение». Не самый убедительный получался слоган.

Провал RIM повлек за собой еще одно эпистолярное фиаско. В июне 2011-го анонимный сотрудник руководства компании написал открытое письмо, в котором поднимался вопрос об эффективности управления RIM. Тогда компания как раз планировала запуск операционной системы QNX, которая должна была догнать Apple и Google; однако компания все еще использовала неправильные инструменты.

Руководитель резко отзывался о причинах неудач RIM: «У BlackBerry отвратительные приложения для смартфонов», – говорил он и сравнивал SDK и платформу для разработки, предложенные компанией, с «устаревшей моделью Ford Explorer из 1990-х». Подводя итог, он писал: «Техническое превосходство не обязательно порождает желание покупать и, соответственно, продажи»[18]18
  Jonathan S. Geller, “Open Letter to BlackBerry Bosses: Senior RIM Exec Tells All as Company Crumbles Around Him,” June 30, 2011, http://bgr.com/2011/06/30/open-letter-to-blackberry-bosses-senior-rim-exec-tells-all-as-company-crumbles-around-him/.


[Закрыть]. В Apple и Google это прекрасно понимали. А в RIM, как и в Nokia, – нет. Обе компании до сих пор бросались на пистолет с ножом: пытались бороться с платформами, имея на руках только смартфоны.

Несмотря на другие безуспешные попытки продвижения планшета Playbook и BlackBerry 10, а также переименования компании Research In Motion в BlackBerry, ее доля на рынке мобильных телефонов опустилась ниже 15 %, а акции упали в цене почти на 75 %.

В конце концов прогноз Джобса в отношении трудностей RIM оказался пророческим. Выступая на телефонной конференции с аналитиками в октябре 2010 года, Джобс дал совет своим соперникам: «Им нужно выйти из зоны комфорта на неизведанные территории и попытаться стать компанией-платформой для ПО. Думаю, им будет сложно создать конкурентоспособную платформу и убедить разработчиков писать приложения для третьей, после iOS и Android, платформы. В App Store уже собраны 300 000 приложений, поэтому впереди RIM ждет нелегкий подъем»[19]19
  Hicks, “Research, No Motion.”


[Закрыть]. Джобс понимал, что победитель в войне платформ нередко получает все. Apple и Google успешно справились с задачей создания платформ – и победили. RIM и Nokia этого сделать не удалось, поэтому они проиграли.

Nokia в какой-то момент правильно поняла, в чем заключалась основная ее слабость, но допустила ошибку, выбрав сотрудничество с Microsoft. RIM пыталась создать новую операционную систему, но было уже слишком поздно. Кроме того, компания продолжала ориентироваться на создание продукта, так и не сумев измениться по совету Джобса. В конце концов Балзилли оказался прав в одном: именно из-за подобных изменений многие технические компании умирают. Но, к несчастью для него, их жертвой пала именно RIM.

Инновация платформ: цель этой книги

Поначалу компания Applico была довольно успешным разработчиком приложений для BlackBerry, однако мы быстро сменили курс и переключились на сотрудничество с iOS и Android. За следующие несколько лет мы вошли в число лучших компаний своего профиля в стране. Индустрия мобильных телефонов менялась, и Applico менялась вместе с ней. Хотя многих наших конкурентов купили или же они вышли из бизнеса, Applico процветала и стала первой компанией по инновационному развитию платформ. Каждый день мы работаем с ведущими мировыми компаниями и самыми перспективными стартапами, создавая и взращивая новаторские платформы. Среди наших клиентов – компании, входящие в рейтинг Fortune 100: Google, ABC, HP, Disney, DirecTV, Honeywell, Philips, Sony и Lockheed Martin, а также стартапы, спонсируемые Google Ventures, Ray Kurzweil и другими топовыми венчурными компаниями. Хотя принцип конфиденциальности не позволяет нам оглашать названия всех сотрудничающих с нами стартапов, мы можем привести успешные примеры Glamsquad и Auctionata – молодых компаний, которым мы помогли создать собственные платформы. Они заработали на них миллионы долларов и получили девятизначную прибыль. Мы создавали платформу даже для ФБР. И так как весь наш бизнес сосредоточен вокруг создания платформенных моделей, мы изучили их глубже, чем кто бы то ни было еще. Это позволило нам разработать исчерпывающие принципы успешного создания и развития бизнес-платформ.

Вот почему сегодня мы лучше других понимаем, что такое платформы. Мы оказались в самом сердце технологических перемен, произошедших за последние пять лет, и вкладывали деньги в проекты, которые считали успешными.

Мы расскажем об уроках, которые вынесли из работы на передовой с представителями самых инновационных на сегодняшний день компаний. Поделимся выводами, которые подтолкнули нас к тому, чтобы превратить Applico из компании – разработчика ПО в компанию по созданию платформ. В первой части книги, в главах 1–4, мы объясним, что представляет собой платформенная бизнес-модель и почему именно платформы меняют современную экономику. Вторая часть книги, главы 5–8, посвящена более глубокому разбору механизмов функционирования платформ и связанных с ними бизнес-моделей. Кроме того, мы поделимся с вами принципами и выводами, которые используем в работе с клиентами, помогая им выстраивать современные монополии.

Предпринимателям мы поможем понять, на чем основывается успех современного бизнеса и как достичь таких же результатов, как у самых процветающих компаний. А владельцам традиционного бизнеса – разглядеть подрывной потенциал и, пока не поздно, защитить свою компанию. Прочитав эту книгу, вы получите в свое распоряжение инструменты, которые помогут вашей компании избежать участи буровика на горящей платформе и добиться процветания в новой эпохе.

1
Платформы поглощают мир

Когда вы действительно начинаете видеть сети, меняется ваш подход к планированию и составлению стратегии. Отныне вы двигаетесь иначе.

РИД ХОФФМАН, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР И ОСНОВАТЕЛЬ LINKEDIN

ПО поглощает мир. Такой посыл основатель Netscape, известный венчурный капиталист Марк Андриссен, выразил в статье для Wall Street Journal 20 августа 2011 года. В статье Андриссен писал, что компании по разработке программного обеспечения вот-вот станут краеугольным камнем мировой экономики: «Мы находимся в самом центре серьезных, всеохватывающих технологических и экономических перемен, в процессе которых компании – создатели ПО с радостью заберут себе большие куски экономики». Иными словами, ПО каждый день «откусывает» от мирового экономического пирога[20]20
  Marc Andreessen, “Why Software is Eating the World,” Wall Street Journal, August 20, 2011, http://www.wsj.com/articles/SB100014240531119034809 04576512250915629460.


[Закрыть].

Андриссен был прав: компании по созданию ПО уже играют очень важную роль в нашей экономике. Однако относить все эти новые компании в категорию создателей ПО – примерно то же самое, что называть всех участников промышленной революции производителями оборудования. Это не говорит почти ничего ни об этих компаниях, ни об их подходе к работе. И что еще важнее, это ничего не говорит о том, как именно ПО меняет механизмы достижения успеха и роста в бизнесе.

Многие компании увеличили прибыли и рационализировали цепочки поставок с помощью программного обеспечения, подключив свой бизнес к глобальной сети интернет. Андриссен даже назвал в своей статье некоторые из них, в том числе FedEx и Walmart. Он долго перечислял компании, которые считал лидерами в области происходящих изменений: в его список попали Apple, Facebook, Twitter, LinkedIn, Google, Microsoft, Foursquare, Skype, Amazon, Flickr, Square и PayPal. И все же Андриссен не сумел объяснить, чем эти компании отличаются от компаний старого образца. Все они действительно работают через интернет. Однако тот факт, что они представляют собой платформы, намного важнее. Эти компании не просто сделали традиционный бизнес чуть более эффективным – они стали работать в совершенно иной модели, которая позволяет в полной мере капитализировать потенциал сети интернет. В то самое время, когда Андриссен работал над своей статьей, многие компании, придерживавшиеся традиционного подхода, сдавались под натиском конкурирующих платформ. Apple получила статус самой дорогостоящей компании в США ровно через год после того, как вышла в свет статья Андриссена.

И хотя эта экономическая революция действительно началась с программного обеспечения, поглощают мир именно платформы. В общем и целом они уже доминируют в интернете и экономике. Сторонники сетевого нейтралитета справедливо считают поставщиков интернет-услуг вроде Comcast, способных обеспечивать и поддерживать технологическую инфраструктуру, главной угрозой свободному и открытому интернету. На архитектурном уровне интернет до сих пор остается полем с более-менее равными условиями игры. Любой может запустить и выстроить бизнес онлайн. Но с практической точки зрения открытый интернет – это всего лишь миф. Платформы целиком и полностью доминируют в интернете, к которому мы привыкли. Например, на долю Facebook приходится порядка 25 % от всех посещений сети[21]21
  Danny Wong, “In Q3, Facebook Drove 4X More Traffic than Pinterest,” Shareaholic Reports, October 27, 2014, https://blog.shareaholic.com/social-media-traffic-trends-10–2014/.


[Закрыть]. Сфера влияния Google и того больше. Когда 16 августа 2013 года вся платформа компании вдруг на несколько минут упала, вместе с ней на 40 % упал и общемировой интернет-трафик[22]22
  Henry Blodget, “Google’s Crash Took 40 % of Internet Traffic Down with It,” Business Insider, August 18, 2013, http://www.businessinsider.com/google-goes-down-2013–8.


[Закрыть]. Поисковики и социальные сети – не единственная сфера, где проявляется эта тенденция. Сегодня платформы играют ведущую роль практически в любых коммерческих отраслях. В 2015 году в США каждый из десяти самых посещаемых сайтов в США оказывался платформой, а в списке 25 самых посещаемых сайтов платформ было 20[23]23
  “Top Sites in the United States,” Alexa.com, http://www.alexa.com/topsites/countries/US.


[Закрыть].

Платформы доминируют не только в американском бизнесе – это действительно глобальный феномен. На самом деле в развивающихся странах они играют даже более важную роль, чем в США. Экономики этих стран быстро росли одновременно с распространением интернета. И так как у них не было такой коммерческой инфраструктуры, как в странах с развитой экономикой, их промышленность по большому счету выстраивалась вокруг интернета. Отличный тому пример – Китай. Если не рассматривать субсидируемые государством отрасли (финансы, строительство и нефтяную промышленность), можно сказать, что многие самые успешные компании Китая по сути своей являются платформами, например Tencent (владелец WeChat и мессенджера QQ) и Baidu (китайский ответ Google).

В китайском интернете тоже доминируют платформы: из них состоит восьмерка самых посещаемых сайтов Китая. А в экономике страны эти компании играют даже более важную роль, чем американские платформы в экономике США. В сентябре 2014 года компания Alibaba разместилась на Нью-Йоркской бирже; она контролирует 80 % электронных продаж в Китае через свои платформы Taobao и Tmall[24]24
  Brenda Goh, “Chinese Rivals Snap at Alibaba’s Heels in Cross-Border e-Commerce Race,” Reuters, February 25, 2015, http://www.reuters.com/article/us-china-retail-internet-idUSKBN0LT2FK20150226.


[Закрыть]. Их платформа Alipay – самая крупная платежная система в Китае. Alipay среди прочего позволяет пользователям вкладывать деньги в фонд Yu’e Bao, на январь 2015-го являвшийся одним из самых крупных фондов денежного рынка с капиталом в $94 млрд[25]25
  Cecilia, “Yu’E Bao Exceeded 578.9 Bln Yuan in 2014,” China Internet Watch, January 7, 2015, http://www.chinainternetwatch.com/11837/yue-baos-2014/.


[Закрыть].

Неважно, намереваетесь вы сами строить бизнес по модели платформы или нет, в современной среде невозможно преуспеть без понимания механизмов их работы. Хотите представить ваш бизнес напрямую потребителям онлайн? Пожалуйста, только желательно попасть на первые страницы в Google. Хотите, чтобы люди читали ваш контент? У вас получится, если на Facebook его будут много репостить. Хотите, чтобы ваше приложение часто скачивали? Тогда стоит получить хороший рейтинг в App Store (или попасть в список рекомендуемых). Хотите продавать товары онлайн? Скорее всего, вам придется использовать eBay или Amazon. Продаете вещи, сделанные своими руками? Тогда вам на Etsy. А если вы живете в Китае, то наверняка будете использовать Taobao и Tmall, принадлежащие Alibaba, а оформлять платежи будете через Alipay или Tenpay от Tencent. Список можно продолжать еще очень долго. Интернет действительно позволяет невероятно демократизировать экономическую свободу. Начать бизнес и добиться успеха онлайн может каждый. Но интернет нельзя считать полностью открытым. Всей этой экономической активностью должен кто-то управлять. В результате и интернетом, и нашей экономикой управляют доминирующие платформы. Они организуют продажи, дают доступ к информации – формируют мир, который мы видим перед собой. Если вы хотите понять, как работает современный интернет и что изменится в экономике в ближайшие годы, вам придется для начала разобраться, что представляют собой платформы.

IPO[26]26
  IPO – первичное публичное предложение.


[Закрыть], пожалуйста, останься

Если вы оказались в числе миллионов американских телезрителей, которые 30 января 2000 года смотрели трансляцию Суперкубка, вы тоже увидели кое-что необычное.

Нет, мы говорим не о невероятной победе «Сент-Луис Рэмз». Как обычно, настоящее шоу разворачивалось во время перерывов на рекламу. В том году они не вызывали разочарования. Так, один из рекламных роликов начинался с изображения грустной собачьей морды: пес наблюдал за тем, как хозяин выезжает из гаража и направляется в зоомагазин. Затем на экране появлялась кукла-петрушка, которая полминуты напевала переработанный мотив песни «If You Leave Me Now» группы Chicago, заклиная заказать питомцу еду онлайн. С чего вдруг? Потому что не придется оставлять его тосковать дома, пока вы ездите в магазин.

Конечно же, это была реклама компании Pets.com, на тот момент находившейся на вершине пирамиды доткомов. После игры Эд Митер из газеты USA Today назвал ролик лучшим за всю историю рекламы на Суперкубке. Компания Pets.com запомнилась зрителям лучше других интернет-компаний, представленных в ходе чемпионата. Ролик (стоимость которого составила $1,2 млн) пользовался огромным успехом и вскоре стал настоящим талисманом компании. Кукла из ролика даже появилась в программе «Доброе утро, Америка» (Good Morning America) на канале ABC, а затем дала длинное интервью в программе «Прямой эфир» с Реджи и Кейти Ли (Live! with Regis & Kathie Lee). А за несколько месяцев до этого ее двухметровая копия поучаствовала в параде на День благодарения, организованном компанией Macy’s.

Pets.com открылась в 1998-м: создатели надеялись достичь быстрого роста с использованием очень агрессивного маркетинга. В то время такой подход пользовался популярностью среди интернет-компаний: по сути, продажи и были их бизнес-моделью. Pets.com стала публичной меньше чем через два года после этого, 9 февраля 2009 года. Ее публичное предложение в итоге собрало $82,5 млн, а стоимость акции (IPETs) в NASDAQ начиналась от $11.

Несмотря на невероятную популярность талисмана, у Pets.com возникла проблема: ее бизнес-модель больше не работала. Pets.com, как и многие выдающиеся инвестировавшие в нее венчурные капиталисты и аналогичные компании, предполагала: быстрый рост проекта означает прибыль в будущем. Преимущество первого шага казалось ей определяющим. Стратегия приобрела популярность, когда вошла в моду тогда еще довольно туманная идея «сетевого эффекта», которую в 1994-м представил в своем научном докладе Уильям Брайан Артур[27]27
  W. Brian Arthur, Increasing Returns and Path Dependence in the Economy (Ann Arbor: University of Michigan Press, 1994).


[Закрыть]. Артур считал, что сетевые эффекты гарантируют победу тому, кто первым добьется достаточного роста.

Однако в случае Pets.com цифры не оказали своего магического эффекта. В частности, на тот момент рынок онлайн-покупок еды и смежных продуктов исключительно для домашних животных был меньше, чем оценила его компания. Pets.com вложила деньги в приобретение крупных складов для хранения продуктов – то есть обеспечила себе высокие фиксированные затраты. Но что еще хуже, компании пришлось снижать цены, чтобы выдерживать борьбу с конкурентами, хотя многие из них и так уже получали от продажи еды для животных минимальную прибыль. В результате компания теряла деньги от большинства осуществленных продаж. Эту комбинацию высоких затрат при отсутствии прибыли невозможно было поддерживать длительное время. Очень скоро и руководство компании, и инвесторы это поняли.

6 ноября 2000 года Pets.com объявила о банкротстве – всего через девять месяцев после того, как компания стала публичной. Она спустила $300 млн вложений инвесторов всего за два года. В тот день стоимость отдельных акций компании упала с первоначальных $11 до всего $0,19. Эта история навсегда вошла в список «самых крупных инвестиционных бомб мира»[28]28
  David Goldman, “10 Big Dot-Com Flops,” CNN Money, November 6, 2015, http://money.cnn.com/gallery/technology/2015/03/02/dot-com-flops/index.html.


[Закрыть].

Пока Pets.com, словно ракета, взлетала вверх и с такой же скоростью терпела крушение, другая интернет-компания начала свою, совершенно иную историю. В выходные в честь Дня труда в 1995 году один программист сел и написал код для нового сайта. Он назвал свой проект Auction Web – веб-аукцион, который должен был превратиться в цифровой рынок, где люди смогли бы покупать и продавать через интернет все что угодно. Разработчик хотел создать «идеальный рынок», доступный для любого пользователя.

Очевидно, предложение пришлось ко времени. Многие были готовы воспользоваться такой услугой. Очень многие. Компания быстро росла. В 1996-м на Auction Web провели 250 000 аукционов. И только за январь 1997 года – 2 млн. Прибыль компании за первый год выросла на 1200 %: с $350 000 до $4,3 млн. В сентябре компания сменила названия на eBay[29]29
  Adam Cohen, The Perfect Store: Inside eBay (New York: Little, Brown, 2002).


[Закрыть].

Вскоре после этого основатель сайта Пьер Омидьяр решил нанять в свою компанию генерального директора. В марте 1998-го он выбрал на эту должность Мег Уитман. Через полгода, 21 сентября, она провела первичное размещение акций компании. Первоначальная стоимость акции составляла $18, но в первый же день выросла на $53,5. Всего за одну ночь Омидьяр стал миллиардером.

Краткая история бизнес-моделей

Многие считают историю Pets.com типичным примером избыточности дотком-эпохи. И эти люди не ошибаются. Компания потратила миллионы на маркетинг, однако не сумела создать устойчивую бизнес-модель и не нашла проверенного целевого рынка. Тогда инвесторы еще не понимали, как оценивать интернет-компании, а потому многие стартапы получали такие оценки и инвестиции, над которыми теперь можно только посмеяться.

Большинство компаний, которые проиграли в этой гонке, допускали одну и ту же ошибку. Как и Pets.com, они просто брали старую бизнес-модель и переносили ее в сеть. Но обещанных преимуществ сетевых эффектов и снижения стоимости они так никогда и не увидели. Когда шар лопнул и многие дотком-проекты лопнули вместе с ним, платформа eBay продолжала приносить прибыль и развиваться. Со временем проект превратился в компанию с рыночной капитализацией в $66 млрд. Это одна из немногих историй успеха эпохи доткомов. Однако вовсе не случайная. Этот успех обусловлен бизнес-моделью компании.

Компании вроде Pets.com совершили серьезную ошибку – выбрали линейную бизнес-модель, когда пришло время платформ.

Что такое линейная бизнес-модель? Это модель, которая в разных формах доминировала еще со времен индустриальной революции, когда развитие новых технологий вроде паровой тяги и железных дорог привело к возникновению крупных компаний с вертикальной организацией. Все индустриальные титаны начала XX века работали по линейной модели: Standard Oil, General Motors (GM), U. S. Steel, General Electric, Walmart, Toyota, ExxonMobil и т. д. и т. п.

Каждая из этих компаний создавала продукт или услугу, а затем продавала ее клиенту. Во многих перечисленных выше примерах ценность также росла линейно, в соответствии с направлением цепочки поставок компании. Отсюда и возник термин «линейный бизнес». В такой цепочке поставок слева от компании находились издержки, а справа – прибыль. Линейные компании создавали ценность в форме товаров и услуг, а затем продавали их вниз по цепочке поставок (см. рис. 1.1). Традиционно принято выделять два основных типа линейного бизнеса.

К первому типу относятся классические компании, ориентированные на продукт. Например, Lenovo, компания по производству потребительской электроники. Lenovo создает и продает физические объекты. Она строит физические активы – фабрики и центры распространения – для создания продуктов и доведения их до потребителя. Почти все производственные компании прошлого века работали по такой линейной схеме. В схему встраивались также дистрибьюторы и реселлеры – компании, которые создают или сдают внаем физические активы или технологии, чтобы доставлять или продавать физические продукты. В качестве примеров можно привести такие компании, как Walmart, Best Buy и Target.

Многие современные компании также относятся к этом типу, в том числе так называемые SaaS-компании, предоставляющие программное обеспечение в пользование другим компаниям. И хотя их продукт по сути цифровой, они работают по линейной схеме, в рамках которой ценность растет по прямой от компаний к клиентам. Единственное различие заключается в том, что предельные затраты у компаний, занимающихся созданием ПО, ниже – благодаря цифровым механизмам распространения.

Ко второму типу линейных бизнес-моделей относятся сервисные компании. Примеры можно приводить самые разные: от Oracle до JP Morgan и Jiffy Lube. Эти компании нанимают сотрудников, которые оказывают клиентам определенные услуги. Обычно эти услуги попадают в одну из двух категорий. Во-первых, это оказание и продажа физических услуг (например, автослесарей и сантехников). Во-вторых, это формирование человеческого капитала, нематериальных активов вроде интеллектуальной собственности, и их использование для продажи специализированных сервисов (в эту категорию попадают самые разные организации – от адвокатских контор до инвестиционных и консалтинговых компаний).

В XX веке эти модели доминировали не без причины: они могут быть крайне эффективными. Линейные модели основываются на планировании сверху вниз и иерархических организационных моделях, поэтому подобные компании создают ценность и эффективно распространяют ее среди своей целевой аудитории. Эффективность достигается через цепочку поставок, структуризацию системы организационной деятельности и ресурсов, которые помогают продвигать продукт или услугу от компании клиенту.

Цепочка поставок тоже линейна и состоит из процессов, которые снова и снова повторяются, создавая тем самым ценность. Продукты движутся вниз от производителя к дистрибьюторам, а затем к потребителям. Например, производители автомобилей вроде General Motors закупают запчасти у поставщиков, которые, в свою очередь, закупают сырье у других поставщиков. Затем GM берет запчасти и создает из них готовый продукт – теперь им считается автомобиль. После этого GM продает автомобиль дилерам, которые доставляют продукт его потребителю. В подобной цепочке ценность растет линейно: от поставщика к производителю и в конце концов к потребителю продукта. На каждом шаге цепочки поставок кто-то добавляет продукту или услуге ценность, которая затем переносится на следующее звено цепи. Информация в этом процессе также движется линейно, и прогнозирование сверху вниз обычно в результате влияет на производство. На таких линейных потоках создания ценности и информации и основываются цепочки поставок компании (см. рис. 1.2).

В XX веке цепочка поставок считалась одной из главных областей обретения конкурентного преимущества. Эффективность цепочки поставок компании определяла успешность или поражение бизнеса. Вот почему многие величайшие инновации прошлого века были связаны с улучшением эффективности цепочки поставок.

Классический тому пример – сборочный конвейер Генри Форда. Использование постоянно движущегося конвейера позволило Форду сократить среднее время сборки автомобиля с 12 часов до 90 минут[30]30
  Julia Ferris, Dr. Mike Goldsmith, Ian Graham, Sally MacGill, Andrea Mills, Isabel Thomas, and Matt Turner, Big Ideas that Changed the World: Incredible Inventions and the Stories behind Them (New York: DK Publishing, 2010).


[Закрыть]. Эта инновация цепочки поставок очень сильно изменила всю отрасль. Именно она позволила начать массовое производство автомобилей: стоимость товара, который еще недавно был доступен только самым богатым слоям населения, снизилась настолько, что автомобили стали по карману обычному потребителю. А недавно Toyota снова подорвала автомобильную индустрию, внедрив новые экономные процессы производства «точно в срок» («just-in-time», или JIT), сосредоточенные на сокращении объема отходов. Разработав более гибкую и эффективную цепочку поставок, Toyota «обскакала» былых лидеров отрасли – компании Ford и GM.

Однако эффективность ориентированного на цепочку поставок подхода имеет свою цену. Для создания линейного бизнеса нужно открывать крупные фабрики и инвестировать в человеческий капитал, а также разрабатывать каналы поставок – чтобы в результате получить возможность создавать продукты и продвигать их на рынок.