Текст книги "Платформа. Практическое применение революционной бизнес-модели"

Ленин любит Google

Сетевая революция разрушила основные допущения, которые легли в основу концепций эффекта масштаба Брюса Хендерсона и цепочки создания ценности Майкла Портера. И эти изменения фундаментальным образом повлияли не только на бизнес-стратегию, но и на работу экономики в целом. По сути, они опровергли утверждение Хайека о том, что центральный орган не способен организовать масштабную экономическую активность, ведь именно это происходит сегодня во все более масштабных секторах нашей экономики. Единственная оговорка: центральным органом перестали быть правительственные бюрократические структуры. Теперь эту функцию выполняет набор алгоритмов и программных инструментов, которыми управляет платформа, контролируя и развивая децентрализованную сеть.

По правде говоря, наши представления о бизнес-стратегии и экономике основывались на глубинных допущениях, связанных с транзакционными издержками и состоянием технологий. А технологии изменились – значит, изменилась и экономика; причем изменилась так, что многие до сих пор этого не осознали. Непреложные законы, по которым выстраивались бизнес-стратегия и экономическая теория ХХ века, оказались (как и большинство «законов») набором теорий, созданных на основе допущений, которые устаревали по мере развития технологий.

Одна из причин, по которой произошедшие изменения до сих пор не привлекли к себе должного внимания, заключается в том, что новые компании не вписываются в наши представления о создании ценности в бизнесе. Рассматривая традиционные компании, мы обычно измеряем физические активы и то, что бизнес может более или менее контролировать напрямую. А по этим критериям невозможно оценить истинную ценность платформ. Так, практически вся ценность, создаваемая Uber, связана с облегчением транзакций между людьми, которые не имеют прямого отношения к компании. Главная ценность Uber – их пользовательская сеть. То же самое можно сказать обо всех платформах. Они создают большие сети, управляют ими и открывают тем самым новые, нетронутые источники экономической и социальной ценности. Создаваемые ими рынки и сообщества не существовали бы и даже не возникли бы из ничего – для их создания и управления нужна платформа. Платформы, можно сказать, исправляют ошибки рынка. И феномен этот не нов. В финансовом секторе такие площадки для обмена решают эту задачу уже на протяжении веков – взять хотя бы Нью-Йоркскую фондовую биржу. Новизна заключается в том, что современные платформы проникают в новые сферы нашей жизни – и масштаб этого процесса вряд ли кто-то когда-то мог себе представить.

В результате самые успешные компании современности Хайек в свое время посчитал бы просто невозможными: по сути это централизованные организации, которые могут понимать и в реальном времени реагировать на события, происходящие в большой, децентрализованной экономике. Локальное знание перестало быть таковым. Тот же Google Search – это ведь огромная, управляемая из центра экономика контента и информации. В определенном смысле Google сегодня создает социалистическую утопию, которую не удалось построить в советской России. То, что вы воспринимаете Google иначе, – главным образом вопрос маркетинга и идеологии. Google дает вам ощущение силы, хотя и говорит вам, чего нужно хотеть. Uber делает вас счастливее, хотя и выбирает машину и маршрут путешествия до места назначения за вас. Вся эта экономическая активность планируется из центра и управляется компьютерными алгоритмами – и кажется, никого это не беспокоит. Да и не должно. Похоже, централизованное планирование как факт людей вполне устраивает; просто никому не нравится плохое планирование. Современные технологии позволяют платформенным компаниям брать управление на себя и создавать управляемые из центра рынки там, где это не удалось «свободному» рынку. В результате возникают совершенно новые рынки или существенным образом расширяются старые.

Google ни в коем случае не совершенна – ее «рекомендации» далеко не всегда подходят пользователю; всей экономикой компания тоже не управляет. Представления Ланге о полностью централизованной экономике до сих пор не воплотились в реальность. Однако маятник существенно сместился от децентрализации к организациям по Ланге – платформам, которые по факту создают крупные, управляемые из центра рынки. И по мере развития этой тенденции мы будем видеть, как все большее количество отраслей перейдет под управление децентрализованных, но созданных и управляемых из некоего центра сетей.

Капитализм ≠ конкуренция

Успех современных платформ доказывает, что капитализм сопоставим с плановостью. Мало кто действительно понимает это. Возникающее сопротивление – во многом рудимент мышления времен холодной войны и устаревших идеологий. Основатель и бывший генеральный директор PayPal Питер Тиль описывает этот феномен в своей книге «От нуля к единице: Как создать стартап, который изменит будущее»[57]57
  Тиль П. От нуля к единице: Как создать стартап, который изменит будущее. – М.: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть]: «Американцы мифологизируют конкуренцию: именно ей, считают они, наша страна обязана спасением от ужасов социализма и очередей за бесплатной кормежкой». «В первую очередь конкуренция – это идеология, пронизывающая социум сверху донизу и искажающая наше восприятие», – пишет Тиль[58]58
  Тиль П. От нуля к единице: Как создать стартап, который изменит будущее. – М.: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть]. На самом же деле, по его мнению, «капитализм и конкуренция диаметрально противоположны друг другу». Компании, которые сегодня управляют нашей экономикой и которые будут делать это в будущем, Тиль в своей книге называет монополиями. По большому счету основная часть описываемых им компаний, в том числе Google, Twitter и PayPal, – платформы. Эти монополии, по словам Тиля, дают «больше выбора потребителю, добавляя кардинально новые предложения».

Да, платформы делают именно это. Линейный бизнес до сих пор генерирует ценность, однако временные платформы создают нечто большее, а именно – совершенно новые сети экономической и социальной активности, которые в ином случае просто не возникли бы. В результате они управляют большими объемами новой экономической активности – из центра. Социальные сети существовали и до появления Facebook. Однако именно на платформе Facebook их удалось централизованно собрать, стимулируя возникновение еще большего количества связей и еще более активного взаимодействия между людьми. Facebook – это рынок социального взаимодействия, благодаря которому миллионы людей наладили между собой связи, которые иначе было бы просто невозможно поддерживать. И хотя некоторым не нравится то, как в Facebook обращаются с пользовательскими данными, ни у кого не возникает сомнений, что компания создала невероятное количество экономической и социальной ценности, выходящей далеко за рамки финансовой прибыли.

Платформенные компании еще сильнее влияют на страны с нестабильной экономической инфраструктурой. Например, благодаря Alibaba существенным образом выросла цифровая отрасль китайской экономики. По некоторым оценкам, именно через этот рынок осуществляется 70 % операций по доставке товаров в Китае. Кроме того, платежная платформа компании, Alipay, обеспечивает половину всех онлайн-транзакций в Китае. А это порядка $500 млрд ежегодно, что в двадцать раз больше, чем показатели китайской государственной компании UnionPay, монополиста в области операций с банковскими картами[59]59
  Edward Tse, China’s Disruptors: How Alibaba, Xiaomi, Tencent, and Other Companies are Changing the Rules of Business (New York: Penguin, 2014).


[Закрыть]. Электронные рынки и платежная платформа от Alibaba позволили покупателям даже из самых отдаленных регионов страны получить доступ к товарам, не дожидаясь, когда же торговые сети построят поблизости свой магазин.

Наши представления о бизнесе и экономике устарели. Мудрость ХХ века больше не актуальна. Концепции цепочки ценности и эффекта масштаба значительно улучшили старую, линейную модель. Однако переход от линейного бизнеса к бизнес-платформам не будет происходить постепенно – скорее он произойдет мгновенно и будет массовым.

Несмотря на противоречия, возникающие вокруг работы компаний вроде Uber и так называемой экономики совместного потребления, масштаб социальных изменений, связанных с платформами, во многом остается незамеченным. На самом деле изменения касаются не только экономики совместного потребления, потому что платформы затрагивают и многие другие области экономической активности. В будущем, по мере распространения сетевых технологий, эта тенденция проявится в самых разных отраслях. Остальные главы этой книги помогут вам понять, как и почему работают платформенные компании – и, что не менее важно, в каких случаях они не работают. Ведь если вы хотите понять современную экономику и экономику будущего, начать нужно именно с платформ.

3
Компания с нулевыми предельными издержками

Само по себе программное обеспечение давно коммодитизировано.

ФРЕД УИЛСОН, ВЕНЧУРНЫЙ КАПИТАЛИСТ И ОСНОВАТЕЛЬ КОМПАНИИ UNION SQUARE VENTURES

Основатель Union Square Ventures (USV) Фред Уилсон – широко известный инвестор и венчурный капиталист. Его компания неоднократно инвестировала в бизнес-платформы: Twitter, Etsy, Lending Club, Tumblr, Foursquare, SoundCloud и Kickstarter. Поясняя инвестиционную теорию своей компании, он рассказал «историю ПО для зубного». Эта «современная легенда об обороноспособности в сфере создания программного обеспечения»[60]60
  Fred Wilson, tweet, July 30, 2014, https://twitter.com/fredwilson/status/494485051607089153.


[Закрыть] начинается с того, что одному предпринимателю надоело сидеть в очередях к стоматологу. Как типичный предприниматель, он решил сразу перейти к делу: разработал ПО, которое решит проблему. Он представил его на рынке и продавал за $25 000 для офиса в год. И хотя ПО было дорогим, «стоматологи понимали, что установка системы позволит существенно сократить затраты. Компания Dentasoft быстро превратилась в бизнес с ежегодной прибылью в $10 млн и после того, как стала публичной, была оценена в $1 млрд»[61]61
  “The Dentist Office Software Story,” July 30, 2014, http://avc.com/2014/07/the-dentist-office-software-story/.


[Закрыть].

Однако на этом история не закончилась. Вскоре два молодых предпринимателя запустили стартап под названием Y Combinator, который занялся разработкой удешевленной версии Dentasoft. Их продукт, Dent.io, использовал более современное ПО и имел мобильное приложение, с помощью которого стоматологи могли управлять своими делами удаленно. Предложение Dent.io быстро вышло на рынок по цене $5000 за год. Многие стоматологи перешли на новую, более дешевую программу. Dentasoft не оправдала квартальный прогноз, ее акции резко упали. В то же время Dent.io прошла раунд роста на средства Sequoia и наняла генерального директора. Затем появился проект для создания открытого ПО под названием DentOps. Вскоре стала популярной хостинговая версия этого приложения, DentHub. Dentasoft объявила о банкротстве. Пытаясь справиться с возникшими трудностями, Dent.io уволила генерального директора.

Смысл этой истории, пояснял Уилсон, заключается в том, что «программное обеспечение само по себе давно коммодитизировано. Каждый может скопировать набор функций, сделать программу лучше, дешевле и быстрее». Это утверждение легло в основу инвестиционной теории USV. Руководство компании пришло к выводу, что не хочет инвестировать в коммодитизированное ПО. Тогда Уилсон спросил партнеров: «А что сделает ПО “обороноспособным”?» Они сформулировали следующий ответ: «Сеть пользователей, транзакции или данные». – «Так мы и пришли к социальным сетям, Delicious, Tumblr и Twitter. А также рынкам вроде Etsy, Lending Club и Kickstarter».

Один из партнеров USV, Альберт Венгер, придумал для этой истории альтернативный конец. В его версии дантист по имени Хофф Рейдман «решил работать вместе с коллегами». Он создал сайт Dentistry.com, привлек начальную аудиторию и запустил свой проект. Он также разработал руководство по использованию сайта, с помощью которого «пациенты могли заводить профили на Dentistry.com, хранить там свои истории болезней, записываться на прием и отслеживать состояние зубов. Кроме того, пациенты могли установить специальное приложение, которое будет напоминать о необходимости использовать зубную нить и чистить зубы по меньшей мере два раза в день». Регистрация на платформе была бесплатной, монетизация происходила через рекламу и организационные сборы от каждой проведенной через сайт транзакции. В результате проект «Dentistry.com превратился в компанию с прибылью в $1 млрд и рыночной капитализацией в $7,5 млрд. Аналитики с Уолл-стрит обожают упоминать компанию как пример эффективного завоевания рынка и защитного эффекта сетей».

Эволюция корпоративного программного обеспечения

История Фреда выдуманная, однако она отлично отображает историю отраслей корпоративных информационных технологий и программного обеспечения. Прекрасный тому пример – ПО для управления отношениями с клиентами. Oracle и SAP построили бизнес на продаже и установке дорогого ПО для крупных компаний. Однако в начале 2000-х появился проект Salesforce.com, который существенно снизил цены на предложения этих компаний, организовав продажу аналогичного ПО через интернет. Марк Бениофф, занимавший в то время пост генерального директора Salesforce, назвал это «концом программного обеспечения». На самом деле он говорил о конце эпохи традиционного, дорогостоящего ПО и наступлении эпохи SaaS (Software as a Service, программное обеспечение как услуга) – облачного ПО, доступ к которому можно получить через интернет, то есть дешево. Однако со временем крупнейший конкурент Salesforce начал выпускать аналогичные предложения, и компании пришлось продолжить дифференциацию. Что в сложившейся ситуации предложил Бениофф? Создать платформу для разработчиков. В 2006-м Salesforce запустила площадку Force.com и магазин приложений AppExchange. Компания вложила много средств в создание экосистемы третьих лиц, связанных с ее основными приложениями. На сегодняшний день ее магазин продал миллионы приложений и стал важной частью ценностного предложения компании. Другие отрасли облачного ПО эволюционировали по похожему сценарию: например, облачные хранилища данных или так называемые IaaS-компании (Infrastructure as a Service – инфраструктура как услуга). И Google App Engine, и Amazon Web Services создали полноценные платформы для разработчиков, на которых доступны тысячи приложений и интеграций.

ПО для сферы здравоохранения – еще один отличный пример этого тренда. Первая волна нового программного обеспечения для здравоохранения возникла в эпоху доткомов. Как и Dentasoft Уилсона, и большинство корпоративного ПО того времени, эти продукты продавались на условиях большой предоплаты. В то время возникли такие компании, как Epic Systems Corp., athenahealth и eClinicalWorks. Как выразился в интервью 2014 года сооснователь и генеральный директор eClinicalWorks Гириш Навани, «в 1999-м здравоохранение еще не было автоматизированным. Оно морально устарело»[62]62
  Sramana Mitra, Billion Dollar Unicorns: Entrepreneur Journeys (Amazon Digital Services, 2014), Kindle eBook.


[Закрыть]. Компании по разработке серверного ПО продавали системы, которые переводили в цифровую плоскость бо́льшую часть общения и бумажной работы, связанной с врачебной практикой. Одним из продуктов компании стала система для ведения электронных медицинских карт (ЭМК). «Эффективность в любой отрасли должна вырасти, если устранить бумажную волокиту», – говорил Навани. Но на этом переход к цифровым формам работы с информацией тогда и ограничился: перемены фактически никак не коснулись пациентов. Тем не менее отрасль и технологии продолжили развиваться, и следующее поколение ПО уже было облачным, а значит, более дешевым и доступным. На сегодняшний день отрасль существенно изменилась, созрела: в ней доминируют пять главных игроков, а проникновение систем ЭМК на рынок достигло почти 80 %[63]63
  Brian Horowitz, “EHR Adoption to Hit 80 Percent in Health Care Market by 2016: IDC,” eWeek, June 1, 2012, http://www.eweek.com/c/a/Health-Care-IT/EHR-Adoption-to-Hit-80-Percent-in-Health-Care-Market-by-2016-IDC-515677.


[Закрыть]. Большинство современных медицинских заведений используют серверное ПО для ведения документации и координации других офисных процессов. Следующий шаг на этом пути будет связан с пациентами.

Признаки перехода к платформенной модели, ориентированной на потребителя, заметны повсюду. В первую очередь, конечно же, они относятся к телемедицине, которая за последние годы получила порядка $500 млн венчурного финансирования – и продолжает расти[64]64
  “Telehealth Companies See Investor Funding Jump in 2014 – The Doctor is Always In,” CB Insights (blog), August 17, 2014, https://www.cbinsights.com/blog/telehealth-financing-record/.


[Закрыть]. На конец 2015-го ведущими платформами можно было назвать American Well (собрано $128 млн), Doctor on Demand ($87 млн), Teladoc ($74 млн) и MDLIVE ($73 млн). Google тоже экспериментировала с телемедициной[65]65
  Erin McCann, “Google Testing Telehealth Waters,” HealthCare IT News, October 13, 2014, http://www.healthcareitnews.com/news/google-testing-telemedicine-waters.


[Закрыть]. «Компании, которые сосредоточиваются на использовании облачных платформ и идее выстраивания взаимосвязей между потребителями и поставщиками, а также разными группами поставщиков, ломают шаблоны традиционной системы здравоохранения, основанной на платежах, вскоре совершат серьезный прорыв», – считает Навани. Эти компании не только объединяют докторов и пациентов, но также помогают медицинским специалистам выстраивать профессиональные взаимосвязи, делают повседневное здравоохранение доступнее и эффективнее. Тем не менее пока телемедицина – очевидный, но все еще потенциальный источник прибыли для платформ в области здравоохранения. В ближайшие годы нас ожидают еще более серьезные изменения по мере того, как цифровые технологии станут обычным делом в сфере здравоохранения. Значит ли, что эта сфера трансформируется по аналогии с Uber? «Это случится медленнее, чем в отрасли такси, потому что здравоохранение сильнее регулируется. Однако я бы сказал, что процесс займет два или три года», – считает Навани.

Вам понадобится ров побольше

Похоже, Уилсон оказался прав и программное обеспечение само по себе действительно коммодитизировано. Выражаясь словами легендарного инвестора Уоррена Баффета, у компаний, сосредоточенных исключительно на создании ПО, недостаточно эффективных оборонительных «рвов» для защиты собственного бизнеса – конкурентам легко прорвать баррикады и занять их место. Так как проникнуть в большинство сфер, связанных с разработкой ПО, несложно – особенно сегодня, когда создание стартапов обходится дешевле, чем когда-либо, – появление в будущем конкурента с более привлекательным для потребителя предложением с аналогичным функционалом по меньшей цене можно практически гарантировать. И здесь вступают в силу сетевые эффекты.

Если выражаться максимально просто, сетевой эффект возникает, когда поведение одного пользователя оказывает прямое влияние на ценность этой же услуги для других пользователей. Благодаря сетевым эффектам платформы становятся более полезными и ценными по мере роста их аудитории. Подробнее мы обсудим сетевые эффекты в главе 4, однако уже сейчас можно сказать, что их наличие гарантирует: чтобы конкурировать с успешной платформой, придется соперничать не только на уровне продукта и его функций. Вы также будете соревноваться со способностью платформы поддерживать целое сообщество потребителей и производителей, а также ценность, которой они обмениваются. Это сообщество является основой ценности платформы, которую не способны создать никакие отдельно взятые продукты.

Создавать аналоги сетей намного сложнее, чем аналоги продуктов. На примере того, как Nokia и BlackBerry проиграли Apple и Google, становится ясно: любые функции телефонов были бы для пользователей намного менее ценными, чем возможность взаимодействия с сообществом разработчиков приложений. Сетевые эффекты можно считать «самым мощным экономическим оборонительным рвом», сказал однажды Билл Герли из венчурной компании Benchmark[66]66
  Bill Gurley, “All Revenue Is Not Created Equal: The Keys to the 10X Revenue Club,” Above the Crowd, May 24, 2011, http://abovethecrowd.com/2011/05/24/all-revenue-is-not-created-equal-the-keys-to-the-10x-revenue-club/.


[Закрыть]. Телеведущие годами обсуждали потенциальный упадок Facebook, особенно после появления новых компаний аналогичной направленности вроде Twitter и Snapchat, а также распространения мессенджеров для смартфонов. Тем не менее Facebook побила все прогнозы Уолл-стрит в одиннадцати из двенадцати последних кварталов, а платформа Facebook Messenger всего за несколько лет собрала вокруг себя 500 млн пользователей. Крупные приобретения компании, WhatsApp и Instagram, существенно развились после присоединения к Facebook[67]67
  Josh Constine, “Facebook Beats in Q2 with $4.04B Revenue, User Growth Slows to 3.47 % QOQ to Hit 1.49B,” TechCrunch, July 29, 2015, http://techcrunch.com/2015/07/29/facebook-earnings-q2–2015/


[Закрыть]. Как показывает практика, сеть из 1,5 млрд активных пользователей – отличный оборонительный ров.

Инвесторы любят платформы

Фред Уилсон настаивает: инвесторы любят платформы. Успешные платформы, у которых разработаны целые оборонительные системы из сетей пользователей, способны развиваться до масштабов, позволяющих доминировать в своей отрасли.

Поэтому нет ничего удивительного в том, что платформы в итоге стоят дороже линейного бизнеса. Согласно нашим исследованиям, инвесторы оценивают платформы выше, чем их линейные эквиваленты. Если смотреть на индекс S&P 500, мультипликатор выручки бизнес-платформ в чистом виде или компаний, существенную часть прибыли которым приносят платформы, составляет 8,9. В то же время у линейных компаний этот показатель в зависимости от конкретной бизнес-модели в среднем достигает 2–4[68]68
  Наши расчеты основаны на публично доступных на июнь 2015-го рыночных данных.


[Закрыть]. Другие исследования демонстрируют аналогичный разрыв в оценке между платформами и линейным бизнесом[69]69
  Talia Goldberg and Jeremy Levine, “Valuations: What Is Happening and Does It Matter?” Slideshare, February 2015, http://www.slideshare.net/taliagold/valuation-presentation-blog-version; Boris [Wertz], “How We Determine Valuations for Marketplaces,” Version One, July 20, 2015, http://versionone.vc/how-we-determine-valuations-for-marketplaces/; Barry Libert, Yoram Wind, and Megan Beck Fenley, “What Airbnb, Uber, and Alibaba Have in Common,” Harvard Business Review, November 20, 2014, https://hbr.org/2014/11/what-airbnb-uber-and-alibaba-have-in-common.


[Закрыть].

Более того, со временем этот разрыв только увеличивается, и не без причины. По ряду ключевых финансовых измерений платформы показывают более впечатляющие результаты как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Так, они быстрее растут, демонстрируют лучшую доходность капитала и более высокие коэффициенты прибыли. В результате с начала 2000-х платформы быстро одержали верх над другими бизнес-моделями в верхнем сегменте экономики. Если текущие тенденции не изменятся, к 2020 году платформы составят 5 % общего индекса S&P 500. У них есть все, чтобы войти в группу с наивысшей оценкой в S&P 500 в ближайшие пять лет[70]70
  Книга написана в 2015 году. – Прим. ред.


[Закрыть].

К публичным компаниям, которые могут войти в S&P 500 в следующие несколько лет, можно отнести LinkedIn, Twitter, Zillow и GrubHub. Uber, Snapchat, Airbnb, Dropbox и Pinterest также могут войти в их число, если станут публичными, потому что даже по текущим оценкам они превышают требования S&P 500 в отношении показателей рыночной капитализации. Многие существующие компании также создадут или приобретут платформы, чтобы включить платформенные бизнес-модели и сетевые эффекты в некоторые части своей цепочки ценности. Наконец, платформы создают очень большую часть прибыли, генерируемой S&P 500. Долгосрочные прогнозы всегда получаются несколько размытыми. Однако если текущие тенденции сохранятся, платформы могут составить 50 % чистой прибыли S&P 500 за ближайшие 25 лет[71]71
  Все данные S&P 500 приведены на третий квартал 2014 года с использованием публичных данных о рынке. Мы рассчитали чистую прибыль, полученную за третий квартал 2014-го десятью платформенными компаниями, входящими в S&P 500. Мы сравнили их общую чистую прибыль с общей прибылью всех компаний и использовали это соотношение в своих прогнозах относительно того, сколько платформенных компаний войдет в S&P 500 в ближайшие 25 лет, если эта тенденция сохранится.


[Закрыть] (см. рис. 3.2).

Подобные прогнозы кажутся удивительными, однако они отражают рост, который мы наблюдали на протяжении последнего десятилетия. Бизнес-платформы из S&P 500 увеличили свою чистую прибыль за прошедшие десять лет в среднем на 330 % по сравнению с 16 % – показателем по S&P 500 в целом (хотя точка отсчета у платформ, конечно же, была намного меньше). По мере того как все больше платформ будут присоединяться к S&P 500, их вклад в чистую прибыль индекса будет расти очень быстро.