Текст книги "Тайм-менеджмент в два счета"

Одним словом – если это может сделать кто-либо другой кроме вас и это будет стоить дешевле – отдайте им эту работу! Делегируйте достижение целей своим близким, коллегам-подчиненным и наемным работникам.

Несколько комментариев к вышенаписанному материалу. Список представлен в следующем порядке. На первом месте стоит самый быстрый и самый жесткий вариант решения (отказаться). Отказавшись от одной из целей, вы быстро решите конфликт. Однако не каждый готов наступить на горло собственной песне только потому, что это поможет сэкономить время. Факт лишь в том, что это самый быстрый способ выхода из конфликта целей.

Далее, следуя по списку, каждый из пунктов требует больше вашего времени и усилий для разрешения конфликта целей. А некоторые – и денег (делегирование). Но заметим, что они позволяют достигать сразу нескольких целей, а не отказываться от них.

Конфликт целей есть всегда – и выход есть всегда. (Максим Белоусов, г. Москва)

Любой конфликт целей можно решить одним из пяти способов. А некоторые конфликты и не одним способом. Понимая, что есть только эти пять базовых вариантов, любой человек может быстрее выходить из конфликта целей, сохраняя жизненно важную энергию для своей работы.

Рассмотрим конкретный пример, как можно решить конфликты целей.

Цель 1: Забирать сына из школы (пошел в первый класс). Каждый день в разное время. С 11:00 до 13:00.

Цель 2: Важные рабочие задачи, которые встают именно в это время, когда ребенок звонит «всех уже забрали, когда ты приедешь!»

1. Заказать такси – чтобы регулярно забирали.

2. Нанять няню.

3. Нанять водителя, как помощника руководителя с широким спектром обязанностей.

4. Нанять бабушку и/или дедушку – и платить им зарплату за домашнее хозяйство.

Глава 3
Устройство человеческого сознания

В этой главе три маленьких блока. Три важных фактора, которые следует учитывать в управлении временем. Если мы хотим все успеть, без этой главы не обойтись. Если вы уже все успеваете, то читая этот материал, найдете ответы, как вы это делаете. Что лежит в основе вашей способности успевать все. Первое – это правило семи, основа нашего сознания. Второе – это степень автоматизации действий или выработки привычек, автоматизмов, облегчающие нашу жизнь. Третий фактор – наведение порядка в голове и делах, формализация действий. Когда есть четкая структура: цель, задача, действия – работа управляема, проста и делегируема.

Магическое число 7

Правило семи позволяет структурировать хаос.

Все в этой жизни сводится к правилу семи.

Филипп Ярославцев, г. Москва

Человеческий два полушария. Левое и правое. Это известно нам со школы. А как из этого знания извлекать пользу? Это то, чему нас в школе явно не учили. Нарисуем схематично мозг.

В левом полушарии действует правило семи: сознание может оперировать 7±2 объектами. И неважен размер каждого из объектов. Будь то семь слов, букв или семь страниц. Здесь важно именно количество элементов. 7±2 объекта – объем оперативной памяти человека. Одновременно держать в голове более 5–9 дел человек не в состоянии.

Правило семи: Разгрузи мозг – загрузи компьютер! (Маргарита Киселева, г. Москва)

Наверняка каждый из нас попадал в ситуации, когда утром в голове сформировывал план на день.

Рисунок полушарий

1. Найти в Интернете телефон курьерской службы.

2. Решить вопрос с Камилем Григорьевичем.

3. Прочитать 50 страниц книги М. Портера.

4. Написать претензию авиакомпании и т. д.

И пока вы идете на работу, все хорошо, в голове все помещается. Но вот, переступив порог офиса, у вас разрывается сотовый телефон, и там на вас вываливается поток информации и срочных дел. Коллеги спрашивают о важных проблемах, которые им нужно срочно разрешить. начался обычный рабочий день. Вы, как белка в колесе, «в мыле» до вечера. Наконец, пора домой, и когда двери офиса уже далеко позади, хлопаете себя по лбу: забыл! Это, это и это не сделал! Как я мог забыть? Ведь это так важно! Легко, наша память так устроена, что удержать более 5–9 вещей нереально. Поэтому умудренные опытом управленцы завели органайзеры, чтобы записывать все необходимое на день.

АВС – уникальная возможность принимать решения за долю секунды: выполнить, запланировать, отказаться! (Татьяна Кожух, Нижний Новгород)

Потому условимся, что возможности нашего сознания – 5–9 параметров единовременно. Если хотите через сознание провести массу дел, то нужно выстраивать их в коридор не более 7. Тогда вы можете легко справиться с несколькими десятками дел в течение рабочего дня. Только они обязательно должны быть записаны, чтобы не забылись. Получается, 7±2 объекта – объем разового восприятия сознания, ширина информационного коридора.

Не укладываешься в правило семи – наводи порядок. Группируй, распределяй, конкретизируй и, если мир не стал проще, начни сначала. (Диана Турчина, г. Москва)

В лингвистике это называется числом Ингве-Миллера. Максимальное количество слов в устном предложении, чтобы речь была понятна. Ведь когда мы воспринимаем на слух, нам приходится выкладывать в голове все слова в единое целое – чтобы получился смысл. Поле этой выкладки ограничено по площади: только 5–9 элементов. И только потом мозг переходит к пониманию следующего предложения.

Чтобы управляться с массой дел, следует их логически группировать, используя правило семи. Для быстрого доступа к любой информации она также должна быть упакована согласно этому правилу. Если вы обратите внимание, в программных продуктах каждый пункт меню содержит не более 9 элементов. Если же их количество больше – используются разделительные полоски – чтобы графически делить на группы. Это правило хорошего тона. Такая структура меню позволяет глазу быстро выбирать нужный пункт и отдавать команду руке «кликать мышку».

Переходим к рассмотрению правого полушария. Здесь у нас расположено подсознание. Следует отметить, что производительность его на порядок больше. Если скорость сознания – 5–7 операций в секунду, то возможности подсознания на порядки больше. Можно обозначить это значком бесконечность. Здесь расположены навыки и привычки, интуиция, эмоции и энергетика. Тот самый котел, о котором писал Зигмунд Фрейд. При принятии управленческих решений руководитель оценивает более 300 параметров! Сознанию это не под силу. А вот подсознание с таким объемом работ справляется легко, за несколько секунд. Логично предположить, что необходимо как можно больше операций автоматизировать – передать подсознанию. В этом случае ваша голова будет светлой, и ее можно нагрузить задачами другого порядка.

Структурировать гардероб по правилу семи – женщины, это сила! (Алевтина Калюжная, г. Самара)

Следующая глава расскажет нам, как происходит упаковка информации в нашей голове, как следует добиваться автоматизации рутинных операций, чтобы освободить голову для серьезных задач.

Пирамида «степени автоматизации действий»

Привычка – помощник. Привычки освобождают время на творчество.

Александр Гомонов, г. Коломна

При обучении чему-либо человек проходит следующие уровни. Вначале есть некие знания (З), которые мы усваиваем. После отработки в практикумах эти знания переходят на уровень умений (У). То есть когда я не только могу рассказать и ответить на вопросы, а умею применять полученные знания при решении практических задач. Когда мы несколько раз решили практические задачи, то умения могут перейти в навыки. Навыки (Н) – более высокий уровень автоматизации, и они находятся уже в подсознании. Что такое навык? Когда вы можете выполнить задание «не задумываясь», то есть быстро и легко.

Хорошая привычка – двигатель к успеху и деньгам. (Елена Березовская, г. Москва)

Критерий, разделяющий умения и навыки, – скорость выполнения и легкость выполнения. Если, решая задачу, вы делаете ее качественно и быстро и при этом не испытываете «головной боли», то у вас однозначно выполнение этой задачи происходит на уровне навыков.

Вершина пирамиды – привычки (П). Наш максимум. Привычка – когда вы уже не осознаете, почему это делаете и как делаете. Вы просто ТАК ДЕЛАЕТЕ.

Хорошую метафору привел один из участников тренинга. Если навык – это «могу копать, могу не копать», то привычка – «не могу не копать».

Что такое обучение? Это повышение степени автоматизации действий. Правило семи применительно к обучению гласит следующее: максимум нужно 5–9 раз повторить, чтобы с одного уровня перейти на следующий. То есть 5–9 раз ответили на один и тот же вопрос – есть гарантия, что появились в голове знания. 5–9 раз применили полученные знания на практике – выработались умения. 5–9 раз выполнили задачу быстро – переходим на уровень НАВЫКОВ.

Чем больше привычек, тем больше мозг отдыхает. (Сергей Аскеров, г. Москва)

Степень автоматизации действий

Только здесь есть одно «но». Чтобы выработались навыки, следует минимум одну календарную неделю хотя бы один раз в день успешно применять умения на практике. Навыки вырабатываются минимум за календарную неделю. Как фасоль, завернутая в мокрую марлю, спустя несколько дней пускает росток, так и умения переходят на уровень навыков. Теперь их нужно высадить в плодородную почву – тогда есть вероятность получить хороший урожай. Получив навыки, применяйте их – и будет результат. А ведь многие просто кидают семена на асфальт в надежде, что они дадут ростки. У многих, посетивших семинар или тренинг, до практики руки не доходят. Все, что освоили, так и остается в «непророщенном» виде на уровне знаний-умений.

За три месяца можно сформировать привычку, которая будет кормить всю оставшуюся жизнь. (Александр Щиголь, г. Тюмень)

Иногда у «особо одаренных» людей на выработку навыков уходит 2–4 недели. Это нормально, скорость развития индивидуальна. А вот если речь заходит о привычках, то здесь требуется уже 3 календарных месяца. Приведенные данные следует учитывать при нововведениях в своей жизни и жизни компании. Решили что-то поменять – в течение 3-х месяцев держите заданный курс, несмотря ни на какие сопротивления. С каждым днем они будут ослабевать и к концу срока исчезнут вовсе – знак того, что действия достигли максимума, уровня привычек.

Профессионал – тот, у кого много привычек. Качественных, полезных привычек. Работа профессионала со стороны выглядит как игра. Мастер делает работу легко, играючи и быстро. Профессионал не устает, потому что использует привычки. Тяжело работать тем, у кого умения. Не могут быстро работать те, у кого есть только знания. Поэтому, чтобы называться Мастером, следует отрабатывать привычки, профессиональные привычки.

Понимая процесс автоматизации действий, мы можем им управлять. Первое правило: упражняйтесь и многократно повторяйте простые движения. Отрабатывайте то, что узнали, пробуйте на практике. Ценными знаниями являются только те, которые полезны в практическом применении. Практика позволит быстрее выработать навыки – а только они действительно экономят наше время.

Привычки работают на уровне подсознания, экономят ресурсы. (Анастасия Зуева, г. Магнитогорск)

ЗУН[1]1
  ЗУН – знания, умения, навыки.


[Закрыть]-привычки – работа на автопилоте. Цель – как можно больше знаний перекачать в привычки. (Игорь Синепальников, г. Москва) Два принципа – правило семи и степень автоматизации действий – проходят красной нитью на протяжении всей нашей жизни. Это вещи, на которых базируются все описанные ниже правила и рекомендации. Следует хорошо понять и максимально использовать их. Неслучайно эта глава называется «Устройство человеческого сознания» – мы воспринимаем мир через мозг. А эти два правила просто и наглядно демонстрируют, как устроен наш мозг. С пониманием отнеситесь к тому, что это упрощенная модель. Главное в ней – наглядное описание протекающих процессов внутри нашего черного ящика. Практическая модель. Применяя ее, человек быстро осваивает управление своими делами и самим собой. Остается изучить третий важный пункт нашего сознания. Это принцип пирамиды ЦЗД (цель, задача, действия).

Правильная оценка своих привычек может конструктивно влиять на стратегии поведения людей. (Дмитрий Грязных, г. Можайск)

Степень формализации действий

Разбивка цели на задачи и действия – простой и понятный план, который легко контролировать.

Валерий Гут, г. Тюмень

Любую деятельность можно поделить на три крупных пласта. Уровень целей, задач и действий. Рассмотрим степень формализации на примере работы с документами.

Цель: подготовить пакет документов. Задачи: оформить счет, подготовить договор, сделать акт. Действия: открываем файл с шаблоном счета, вносим название компании, изменяем сумму и т. д.

Достижение любой цели можно разложить на несколько задач. Цель подразделяется на 3–9 задач. Чтобы реализовать задачу, следует выполнить определенные действия. Каждая задача раскладывается на 3–9 действий. Почему минимум 3? Три штучки – одна кучка. Если вы разбили цель на две задачи – это мало. Скорее всего, у вас просто две цели. В данном случае часть/целое соотносятся как 1/3. Ну а почему максимум 9 понятно – ограничивает правило семи.

Поиск скрытых действий, задач и целей открывает новые резервы времени. (Алексей Филатовский, г. Альметьевск)

Правило первое: при выполнении всех действий, которые входят в задачу, она автоматически решается. Если вы сделали все действия, а задача не решена – ищите скрытые действия. То, что реально надо сделать, но вы либо не знаете что именно, либо забыли это выполнить. Решив все задачи, автоматом получаем реализованную цель. И опять же, вроде все задачи выполнены, а цель не достигнута – сразу на поиски скрытой задачи.

АНЕКДОТ 90-Х ПРО СКРЫТЫЕ ДЕЙСТВИЯ:

– Братан, у меня тачка не едет.

– Колеса пинал?

– Ага!

– Стекло протирал?

– Да!

– Ну, тогда не знаю.

Цель, разбитая на действия, – 80 % успеха. (Татьяна Прозорова, г. Углич)

Важный методический момент. Когда вы поставите цель и начнете ее разбивать на задачи, а потом на действия, то 90 % людей совершают типичную ошибку. Они погружаются в шахту. Это означает, что написав первую задачу – сразу пишут действия, которые нужно выполнить, чтобы ее достичь. Потом вторую задачу – и сразу действия для ее решения и т. д. Получается, что от одной цели вы роете несколько шахт «Задача/Действия».

Как правильно? После постановки цели следует написать все задачи, выполнив которые, вы достигните этой цели. После фиксации задаете вопрос, чтобы проверить, нет ли скрытых задач: «Если эти задачи будут выполнены, цель достигается?» Ответ «да», тогда переходим на следующий уровень и вот только теперь расписываем первую задачу. Когда прописаны действия по задаче, ищем скрытые действия постановкой аналогичного вопроса.

Таким образом, проходим пять шагов.

1. Первоначально определяем цель.

2. Фиксируем задачи.

3. Производим поиск скрытых задач.

4. Фиксируем пласт действий.

5. Производим поиск скрытых действий.

Опираясь на пирамиду цель – задачи – действия, выделим три масштаба времени, для каждого из которых применимы свои инструменты достижения планов. Список выглядит так.

Уровень целей – план на месяц.

Уровень задач – план на неделю.

Уровень действий – план на день.

Так как цели мы рассмотрели, то план на месяц будет состоять из списка того, что вы хотите и к какому сроку. Планы на неделю – список задач, решив которые, можно достичь цели. А вот самое интересное: план на день – описание конкретных действий. Именно им и займемся, переходя к следующей главе нашей книги.

Важным нюансом является то, что порядок и масштаб задач и действий у каждого человека может быть различным. Как я люблю повторять на тренингах: «В жизни много правильных ответов». Как пример рассмотрим работу менеджера по продажам. Если он занимается телефонными продажами, то его работа в трех масштабах может выглядеть так.

План на день (уровень действий): выполнить 50 телефонных контактов с потенциальными клиентами.

План на неделю (уровень задач): выставить 3 счета клиентам.

План на месяц (уровень целей): получить 6 оплат от клиентов.

Обратите внимание, что на каждом из уровней (ЦЗД) действуют свои качественные критерии успеха. Они разные. Тут наглядно демонстрируется переход количества в качество. Если менеджер правильно ведет переговоры, то за пять дней его 250 контактов выльются в 3 счета. Если каждую неделю он выставляет 3 счета, то за месяц его 12 счетов превратятся в 6 оплат. Тот, кто знаком с воронкой продаж, легко понимает данный пример. Размерность цифр на каждом уровне будет зависеть от специфики вашего рынка. Но в любом случае, если сделано 250 телефонных переговоров, а ни одного счета не выставлено, насторожитесь! Ищите скрытые действия: что менеджер делает не так? Чего он не делает из необходимого для продаж? Или, наоборот, делает ли он что-то лишнее, что и мешает успеху? Проводя такой анализ скрытых действий, вы находите ответы на трудные вопросы и можете оперативно влиять на развитие ситуации, приводя ее к положительному финалу. Не нужно есть яблоко целиком, чтобы понять, что оно гнилое!

На основе вышеприведенного делаем следующие выводы.

1. Наше сознание может работать одновременно не более чем с 5–9 объектами.

2. Быстрый доступ к информации возможен, когда она упакована согласно правилу семи.

3. Чтобы быстро управляться с массой дел, следует логически группировать их на блоки. В каждом блоке не более 9 пунктов.

4. Чем больше вы выполняете одни и те же действия, тем быстрее вырабатываются привычки. Привычки – великие автоматизмы, разгружающие от рутины и обыденности наше сознание. Привычки – слуги подсознания, всегда готовые прийти на помощь. Ваша задача – их выработать.

5. Разбивая цель на задачи, задачи на действия, вы добиваетесь прозрачности рабочего процесса. Это позволяет вам выделить контрольные точки и управлять процессом.

Необходимо ловить слабые моменты, которые не формализованы, и формализовать процесс. Формализация задачи ведет к ее выполнению целиком. (Екатерина Скрипник, г. Москва)

Глава 4
Принятие управленческих решений

В жизни много соблазнов. Что именно выбрать?

Как не ошибиться? Знал бы прикуп, жил бы в Сочи!

Одной из самых сложных управленческих задач является выделение приоритетов. Сложность заключается в том, что ситуация быстро меняется и верно принятое вчера решение сегодня уже ставится под сомнение, а завтра оказывается ошибочным. Поэтому от руководителя требуется не просто продумывать решения до мелочей, учитывая все детали, а принимать их очень и очень оперативно.

Принятие управленческих решений – психологически тяжелый для нас груз ответственности. Повезло тем, кто умеет это делать быстро и качественно. При такой работе достичь высоких результатов можно за несколько лет. Рассмотрим, каким образом освоить качественный выбор из альтернатив.

Принятие решений состоит из двух компонентов.

Инструменты помогают просчитать каждую из альтернатив и подготовить информационную базу для принятия решения. Они просты, и за считанные недели их можно превратить в навыки.

Смелость помогает быстро принимать решения, что особенно ценно в случае, когда информации не хватает, а это часто бывает в ситуации конкурентного рынка.

Приоритеты – инструмент, помогающий избежать потерь времени.

Следует определить правила игры, и будет экономия времени всего подразделения. (Алексей Невьянцев, г. Екатеринбург)

«К черту торпеды – пойдем напролом», – таков девиз людей с высокой смелостью, но не слишком отягощенных инструментальным запасом при принятии решений. Вторая крайность – постоянное оценивание, взвешивание до бесконечности. Эти люди, как правило, редко принимают решения. Их удел – смотреть со стороны за развитием ситуации и «логичное объяснение причин успеха других». Им сложно принять решение. Они всегда думают, что чего-то не учли, и пробуют до последнего ждать и собирать информацию. А тем временем, пока будет получена последняя цифра, первые уже потеряют актуальность. Порочный круг, пока ждем прогноза погоды – погода уже меняется, и опять нет возможности принять «правильное решение».

Без чего бизнес умрет раньше – то и надо делать! Вот как надо ставить приоритеты! (Сергей Н., г. Якутск)

Помощь рядом. Даешь инструмент!

Проверкой подлинного разума является способность удерживать в сознании две противоположные идеи и при этом сохранять способность действовать.

Ф. Скотт Фицджеральд

С опытом у руководителей развивается интуиция. Она позволяет быстро принимать качественные решения. Как описано в «Кодексе самураев»: правильное решение принимается в течение 7 секунд. Такое возможно, если вы «варитесь» в своей специальности 5–7 лет. Примерно за этот срок формируется профессиональная интуиция. Чтобы ее выработать, следует заложить хорошие основы. Основой профессиональной интуиции являются качественные инструменты расстановки приоритетов. Выделим основные инструменты расстановки приоритетов в делах:

принцип Парето;

матрица сравнений;

матрица Эйзенхауэра.

Принцип Парето

Для того чтобы отсеять большую часть наших дел, требуется некий критерий. Мерилом выступает соотношение 80: 20, или принцип Парето. Применительно к тайм-менеджменту он гласит следующее: 20 % всех дел, которые мы делаем, приносят нам 80 % результата. То есть в любой области однородных объектов есть неравномерность распределения. Польза принципа Парето – это четкое соотношение 20: 80. Ключевая часть всегда составляет примерно одну пятую часть всего целого. Зная это заранее, вы можете избавиться от 80 % малоэффективной работы. Поэтому если удастся разглядеть эти зерна и отделить их от плевел, мы получаем сильный рычаг роста КПД нашей работы.

Главный вывод из принципа Парето: всегда из массы дел, задач, проектов, целей и т. д. можно выделить ключевую часть. И размерность этой части составляет одну пятую от общего объема, то есть 20 %.

Важно верно подобрать критерий, который будет разделять дела на 20 и 80. Здесь могут быть различные варианты: «цена вопроса» – и тогда 20 дел из ста дают 80 % денег, а 80 дел дают 20 % денег. Будущие перспективы, отношения с окружающими и т. д. – все это может выступать как шкала оценки в принципе Парето. Рекомендую использовать вопрос, помогающий качественно зачистить рабочий день: «Каковы отдаленные результаты решения данной задачи?»

Задайте ряд вопросов перед выполнением дела. Если я выполню эту задачу, что произойдет через день? Неделю? Месяц? Год? Решив эту задачу, какие выгоды получу через день? Неделю? Месяц? Год? Если откажусь ее выполнить, что потеряю через день? Неделю? Месяц? Год?

К примеру, вы выбираете между двумя контрактами. Один – на $1000, второй – на $5000. Ваш выбор? Наверное, $5000. Добавим дополнительную информацию относительно контрактов. Первый – это ежемесячно $1000, а второй – разово. Еще усложним выбор. В первом случае вам требуется выполнить работ на 10 часов, чтобы отработать условия контракта. Во втором – 100 часов. Каково теперь ваше решение? Наверняка изменилось. Вы отдаете предпочтение первому. При таком многофакторном выборе принцип Парето уже не спасает. Здесь самое время рассмотреть матрицу сравнений.

Матрица сравнений

Проиллюстрируем механизм матрицы сравнений на примере выбора между открытием ресторана и фастфуда. Данная матрица была написана на тренинге участницей из г. Брянска.

Цель: Открытие точки общественного питания рядом с бизнес-центром

В данной таблице представлено 6 характеристик, по которым идет сравнение: время работы, количество посадочных мест, оборачиваемость места, средний чек, сумма ремонта, зарплата персонала. В графы внесены реальные цифры и суммы, необходимые для открытия как ресторана, так и точки быстрого питания. Если сравнивать каждый параметр по вертикали, то выигрышный номер проставлен под каждой колонкой (1 или 2). «1» – означает, что предпочтение отдается ресторану. «2» – фастфуду. Однако если мы уточним поставленную цель, то возможны два варианта.

1. Максимальная прибыль.

2. Имиджевый проект.

Цель диктует приоритеты… (Сергей Сторонкин, г. Кемерово)

В случае если наша цель «максимальная прибыль» – то матрица сравнений однозначно рекомендует открывать фастфуд. Потому что ключевыми характеристиками будут оборачиваемость места, сумма ремонта, ЗП персонала, количество посадочных мест – и по всем этим критериям фастфуд одерживает победу. А вот если мы хотим создать «имиджевый проект» – то само слово «ресторан» говорит само за себя.

Подведем итоги в виде краткого алгоритма составления матрицы сравнений.

1. Определяем цель сравнения.

2. Выбираем два и более объекта сравнения.

3. Набрасываем качественные критерии, 5–7 шт.

4. Вносим исходные данные (заполняем таблицу количественными значениями).

5. Проводим сравнения по каждому из критериев, определяем, кто выиграл.

6. Исходя из цели выделяем ключевые критерии.

7. На основе ключевых критериев принимаем решение.

Матрица сравнений – незаменимый инструмент в подготовке управленческой информации. Информации, на основе которой можно легко принять правильное, выгодное решение. Именно стройная таблица с верными цифрами облегчает восприятие ситуации. Если вы руководитель, то для повторяющихся процессов будет полезным создать в Excel подобные матрицы. Вы определяете набор целей, характеристики, ключевые характеристики и делегируете заполнение данной таблицы подчиненным. Всю рутину по сбору информации выполняют они, а вы за 15 секунд легко понимаете систему отношений и можете быстро принять верное решение. Во многих компаниях такую матрицу стали величать «ресурсная матрица» и «тендерная матрица». А ведь верно, по вертикали – критерии тендера, по горизонтали – участники тендера. Легко понять, у кого какие преимущества, все наглядно, объективно.

Ниже представлены две матрицы сравнения участников тренинга «Время руководителя: 24 + 2». Обратите внимание, что принять подобные решения мысленно просто невозможно. Лучшее средство – занести цифры в таблицу, чтобы определить, кому отдать предпочтение.

Автор: Сергей К., г. Якутск

Цель: Выбрать помещение для торговли аудиотехникой для автомобилей

Автор: Матвей С., г. Москва

Цель: Обучение сотрудников с целью уменьшить количество вопросов в два раза к 31.12.07

Алексей Дворцов, компания «Эксклюзив Консалтинг», г. Новосибирск:

В нашей компании в принятии решений уже много лет используется следующий алгоритм. Мы последовательно оцениваем рабочее решение и пропускаем его через ряд сит. Каждое сито имеет своей целью проверить «выгодно/убыточно» ли принятое решение. И, как правило, если решение проходит все круги ада – мы запускаем его в производство. Если нет – ищем новые, альтернативные решения. Данная схема неоднократно помогала нам реализовывать только те проекты, которые приводили к хорошей коммерческой выгоде.

Вот эти пять вопросов, на которые мы отвечаем.

1. Сколько требуется денег?

Чем меньше финансовых вливаний требуется на реализацию идеи – тем она качественнее.

2. Сколько потребуется времени на реализацию?

Преимущества отдаются тем вариантам, на которые потратится меньше времени.

3. От кого зависит выполнение решения?

Порою реализация идеи зависит от десятка людей. Это могут быть сотрудники компании, контрагенты, администрация, политические деятели и т. д. Нужно стремиться искать такие варианты, в которых влияние человеческого фактора минимально. Чем меньше людей участвуют, тем выше вероятность реализации.

4. Насколько сложное по компонентам решение?

Еще до тренинга Александра Горбачева мы опытным путем установили, что идеальное решение содержит 5–7 компонент. Если их количество переваливало за десяток, мы сразу отказывались от таких вариантов.

5. «Тяжело выполнять в принципе».

Это оценка скорее интуитивная. Поэтому мы задаем этот вопрос в последнюю очередь. Просчитать можно многое, но есть часть факторов за гранью математики и сознания. Именно поэтому мы создали это пятое сито. В отношении этого критерия мы просто голосуем на совещании, так сказать, собираем экспертные мнения.

Матрица Эйзенхауэра

Когда умеешь определять приоритеты – легко можно выбросить часть дел в корзину.

Николай Петров, г. Москва

Название матрицы идет от фамилии генерала американской армии Дуайта Эйзенхауэра. Во время Второй мировой войны он разработал свой метод принятия решений. В делах он добился великих успехов, и вот уже почти сто лет в менеджменте сохраняется его имя. Однажды со мной произошел забавный случай. Одна из журналисток задала вопрос: «Скажите, а вот матрица Эйзенхауэра, этот бородатый инструмент, разве сегодня он актуален? Мне кажется, что он уже устарел и есть много новых…» Тот, кто понимает данную матрицу, уже улыбнулся. И я абсолютно уверен, что после ее рассмотрения все, кто раньше не был знаком с «форточками Эйзенхауэра», оценят наивность вопроса журналистки. Поэтому переходим к сути.

Срочное – это отнюдь не важное. Важное следует воспринимать «СРОЧНО!» и выполнять немедленно! (Герасим Авдотьев, г. Саранск)

Два параметра, которые описывает любую задачу.

«ВАЖНОСТЬ» – такой же критерий, как и в принципе Парето. У нас будет два полюса: правый – «много денег», левый – «нуль денег». Дело в том, что в бизнес-задачах важность легко можно перевести в плоскость финансовых показателей. Важное дело означает, что его выполнение принесет много денег. И чем больше заработаем, тем важнее задача. А вот неважная – делай не делай – на результат не влияет.

«СРОЧНОСТЬ» – насколько задача близка к крайнему сроку своего выполнения. При этом вводим наши отечественные метрики. Вверху – «вчера», поскольку срочное для России «надо было сделать вчера». Внизу – «Никогда», то есть настолько несрочное, что можно об этом даже не думать.

Рисунок матрицы Эйзенхауэра

Деление задач по категориям предотвратит аврал. (Антонина Бахранова, г. Казань)

Если все дела поделить по двум критериям, то получатся четыре квадрата. Условно обозначим квадрат «вчера/много денег» как «А». Дела, не терпящие отлагательств. Их нужно делать немедленно. Этот квадрат – как пожар, требующий вашего сиюминутного вмешательства. Если задачу нужно сделать сегодня и она, по Парето, попадает в 20 % ключевых дел, то это и есть задача категории «А». Представьте, что завтра у вас будет 2, 5, 10 дел, которые нужно сделать именно завтра и которые достаточно важные. Как назвать такой день? Цейтнот? Аврал? Правда в том, что 80 % авралов человек планирует себе самостоятельно. Сознательно или бессознательно, мы не учитываем факторы и переменные, которые и приводят к тому, что мы работаем ежедневно в ситуациях аврала. Логичный вопрос: как этого избежать? Откуда берутся эти «А»-вралы?

Ориентация на задачи «В» принесет успех в работе. (Алексей Хивинцев, г. Челябинск)

80 % горящих дел приходят потому, что мы не уделяем внимания квадрату «В» – важным, но не срочным делам. Именно отсюда растут корни кочевников. Как только вы обошли своим вниманием этот квадрат, он тут же о себе напоминает, совершая кочевнические набеги в квадрат «А» – и вот вам форс-мажоры. Работайте с ними. Тушите пожары.