Текст книги "Менеджмент в сфере физической культуры и спорта. Учебное пособие"

Спортивный календарь составляется сроком на 1 год по следующей форме:

В календаре спортивно-массовой и оздоровительной работы выделяют три основные раздела: комплексные мероприятия, оздоровительные мероприятия, соревнования по видам спорта. К числу комплексных мероприятий принадлежат спартакиады (летняя, зимняя, отрасли, города и т. п.). К физкультурно-оздоровительным мероприятиям относятся разного рода мероприятия с выраженной оздоровительной направленностью: походы, соревнования, не преследующие ярко выраженные спортивные цели, физкультурные праздники.

Календарь должен включать соревнования по видам спорта, которые культивируются в данной организации. Планируется и участие сборных команд коллектива во внешних соревнованиях. При составлении календаря следует учитывать ряд положений:

> наличие и качество спортивных сооружений;

> массовые отпуска людей, каникулы, праздничные и выходные дни;

> климатический фактор;

> рейтинг спортсменов и команд;

> участие сборных команд или отдельных команд (спортсменов) во внешних соревнованиях;

> комплексным соревнованиям должны предшествовать отборочные соревнования.

В разделе «Ответственный» более правомерно указывать должность, а не фамилию исполнителя.

Индивидуальный перспективный план подготовки спортсмена, как правило, составляется на 4 года и включает следующие разделы:

1. Краткая характеристика спортсмена (Ф.И.О., год рождения, рост, вес, стаж занятий спортом, уровень развития основных физических качеств, лучшие достижения, недостатки в подготовке).

2. Цель подготовки.

3. Задачи подготовки по годам. Указываются конкретные задачи по совершенствованию общей и специальной физической, технической, тактической, психологической подготовки.

4. Основные соревнования по годам и планируемые результаты.

5. Основные средства и методы подготовки.

6. Количественные показатели тренировочного процесса и соревнований. Контрольные нормативы по годам.

7. Распределение основных средств тренировки по периодам и этапам.

8. Планирование учебы.

9. Системам комплексного контроля.

10. Заключение тренера по годам или периодам подготовки.

Планирование кандидатов в сборные команды страны – процесс весьма сложный, в котором участвуют многие специалисты (работники клубов, федераций, государственных структур управления муниципального и регионального уровня, Олимпийского комитета России, Министерства спорта РФ, тренеры и т. д.). И, конечно, спортсмены высокой квалификации, каждый из которых хочет стать членом сборной команды России. Ежегодно объявляется состав сборных команд России. Общие принципы и критерии формирования списков кандидатов в сборные команды страны регламентируются приказом Минспорттуризма России от 2.02.09 № 21.

Основными задачами отбора спортсменов в сборные команды являются:

> определение перспективных спортсменов, способных показать высокие спортивные результаты;

> формирование сборных команд по видам спорта, способных бороться за медали любого достоинства на главных стартах года и на Олимпийских играх.

При формировании основных составов сборных команд России в первую очередь учитываются результаты, показанные спортсменами на чемпионатах России. Уровень подготовки спортсменов сборных команд России ежегодно оценивается по результатам, показанным на чемпионатах Европы, мира, этапах и финалах Кубков мира (если они являются рейтинговыми или лицензионными), а также по результатам соревнований, являющихся отборочными к Олимпийским играм. При этом должны соблюдаться следующие принципы отбора спортсменов:

• принцип объективности: всесторонний анализ результатов выступлений спортсменов на главных всероссийских и международных соревнованиях, показатели специальной подготовленности, функционального развития и уровня здоровья;

• принцип специфичности: федерации по видам спорта с учетом специфики каждого вида спорта разрабатывают собственную систему отбора и критерии формирования сборной команды с учетом регламентов МОК и международных федераций;

• принцип равных условий: гарантируются равные условия для всех, кандидатов в сборную команду России. Обеспечиваются условия для подготовки и участия спортсменов во всех соревнованиях в строгом соответствии с принципами и требованиями, разработанными федерациями;

• принцип гласности: реализуется информированием всех спортсменов, тренеров и специалистов о принципах и требованиях отбора, разработанных и принятых федерациями, а также порядке формирования сборной команды.

Отбор в сборные команды России проходит в три этапа:

Первый этап предусматривает формирование сборных команд в расширенном составе с целью просмотра и привлечения в сборные команды молодых перспективных спортсменов.

При проведении первого этапа отбора кандидатов особое внимание уделяется следующим показателям:

– спортивному результату и рейтингу спортсменов в прошедшем сезоне;

– состоянию здоровья, отсутствию хронических заболеваний, функциональным возможностям организма, психологической устойчивости, соответствию модельным характеристикам, разработанным федерациями.

Второй этап предусматривает отбор наиболее перспективных претендентов в сборную команду по результатам основных всероссийских и международных соревнований при сохранении показателей, достигнутых при первом этапе отбора.

Третий этап включает в себя формирование олимпийской команды согласно требованиям МОК, международных спортивных федераций и принципам, разработанным всероссийскими федерациями.

Ежегодно списки сборных команд по представлению федераций утверждаются и корректируются Министерством спорта РФ и Олимпийским комитетом России и направляются в территориальные спортивные организации.

4.2. Организация как функция управления

Даже детально продуманный и составленный план еще не может гарантировать успешного достижения поставленных целей перед спортивной организацией. Для этого необходима мобилизация всех ресурсов. Важную роль играет рациональная постановка дела, суть которой сводится к построению структуры организации и адекватному распределению полномочий среди исполнителей и сотрудников. В теории управления именно эти аспекты составляют основное содержание функции организации.

Как известно, определяющим фактором жизнедеятельности организации является внешняя среда, изменение факторов которой решающим образом сказываются на стратегии руководства организации. В то же время сами стратегические планы являются первичными по отношению к структуре организации. В отдельных случаях построение организации может стать частью стратегического плана, но, в принципе, стратегия определяет структуру организации, а поскольку стратегические альтернативы подвержены регулярным изменениям, то, стало быть, такой же нестабильностью обладают и структуры организаций.

Под структурой организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Структура организации характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования. Вертикальные связи – связи подчинения – возникают при наличии нескольких уровней управления. Они могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

При разработке структуры организации необходимо:

> определить задачи организации (в соответствии с миссией и целями);

> увязать эти задачи с системой функций, полномочий и ответственности;

> организационно оформить связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности подразделений;

> адаптировать содержание потоков информации и каналов к моделям информационного обеспечения соответствующих подразделений;

> приспособить содержание потоков информации и каналов их движения к потребностям, связанным с принятием решений (В. Ф. Уколов, 2006).

Любая организационная структура представляет собой форму объединения людей. Поэтому внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают реформы. Поэтому важно их своевременно подготовить к благожелательному восприятию организационных изменений. На практике существует множество разнообразных структур построения организаций, тем не менее принципиальных альтернативных вариантов организационных структур немного. Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности; характере и сложности выпускаемых продуктов; размерах, степени дифференциации и территориальном расположении организаций.

1. Бюрократическая структура

Концепция бюрократии была сформулирована немецким ученым М. Вебером в начале XX в. Основные ее параметры:

1. Четкое разделение труда (что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов).

2. Подчинение нижестоящего уровня управления вышестоящему (что создает иерархию управления).

3. Наличие формальных правил, стандартов (что обеспечивает однородность выполнения членами организации обязанностей и задач).

4. Обезличенность выполнения сотрудниками своих обязанностей.

5. Осуществление приема на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защита от произвольных увольнений (обеспечивает подбор кадров по профессиональным качествам).

Вместе с достоинствами бюрократическая структура имеет недостатки, которые можно свести к следующему:

а) преувеличение значимости стандартных правил может привести к потере гибкости поведения сотрудников, а значит, и организации в целом;

б) строгое соблюдение правил имеет тенденцию порождать проблемы взаимоотношений между сотрудниками и подразделениями;

в) эта структура обладает инертностью и неспособна быстро реагировать на изменения внешней среды.

2. Функциональная структура

Ее специфической особенностью является деление организации на отдельные функциональные элементы (подразделения), каждый из которых имеет конкретную задачу. Создание такой структуры приводит к группировке сотрудников организации по задачам. Скажем, в армии это традиционное деление на авиацию, пехоту, артиллерию, ракетные войска и т. п. В коммерческих организациях деление на подразделения, занимающиеся производством, маркетингом, финансами; в спортивных – деление по видам спорта. В крупных организациях функциональные отделы распределяются, в свою очередь, на более мелкие подразделения. К достоинствам структуры относятся специализация сотрудников и высокая степень координации деятельности организации.

Эта структура в основном используется в организациях, действующих в стабильных внешних условиях. Для крупных организаций, работающих в динамичных условиях внешней среды, связанных с международной деятельностью, такая структура не подходит.

3. Дивизионная структура

Создание организаций с дивизионной структурой относится к началу XX в. К этому времени появляются крупные организации, ведущие бизнес не в одной, а нескольких отраслях, выпускающие продукцию, рассчитанную на различные группы покупателей. Для дивизионной структуры характерно деление организации по видам товара, услуг, группам потребителей, географическим районам. В соответствии с этими признаками дивизионная структура имеет подвиды: продуктовая, организационная и региональная.

Продуктовая – подразделения организации создаются в соответствии с ее основными видами продукции; при этом руководство производством и сбытом одного вида товара или услуги передаются, как правило, одному руководителю. Такое положение дел позволяет крупной организации уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько и небольшая фирма, специализирующаяся на выпуске одного товара, оперативно реагировать на действия конкурентов, изменения технологии и спроса.

Организационная – ориентирована в первую очередь на потребителя. Подразделения организации группируются вокруг определенных категорий потребителей. Такая структура, например, характерна для издательств, специализирующихся на литературе для взрослых, детей, учащихся (школьников и студентов), работников сферы физической культуры и спорта и т. д. Аналогичную структуру используют крупные банки, ориентируясь на отдельные группы клиентов: частные лица, организации, банки и т. п.

В основе построения региональной структуры лежит территориальный принцип. Такое построение организации облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями в той или иной местности, стране, регионе. В качестве примера можно привести структуру МОК, который через национальные олимпийские комитеты проводит свою политику в разных странах мира. Другой пример использования региональной структуры – МИД России, имеющий посольства во многих странах планеты.

4. Проектные организации

Жизнь способствует появлению новых структур организаций. Одной из них являются проектные организации с временной структурой, создаваемые для решения крупномасштабной задачи. В качестве примера можно привести Организационный комитет Олимпиады-80 или Оргкомитет Сочи-2014[7]7
  Оргкомитет «Сочи 2014» включал в свой состав следующие подразделения:
  1. Руководство (обеспечивало выполнение принимаемых на высшем уровне решений).
  2. Наблюдательный совет (принимал стратегические решения по вопросам подготовки к Играм).
  3. Общественный совет (анализировал социальные проблемы).
  4. Ревизионная комиссия (осуществляла контроль над расходованием бюджетных средств).
  5. 9 блоков, специализировавшихся в различных областях деятельности.


[Закрыть]. После решения поставленной задачи проектные организации прекращают свое существование. Современные организации (в том числе и в сфере спорта) имеют, как правило, сложную структуру, сочетающую в себе различные виды описанных структур. На практике весьма сложно найти организацию, которая бы придерживалась только одного вида структуры, чаще организации имеют смешанную структуру.

5. Линейно-функциональная структура

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций (например финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, заказчику или территориальному признаку. В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.

Например, функциональная структура фитнес-клуба предполагает наличие подразделений, отвечающих за узкоспециализированные участки работы: тренировочный процесс, т. е. производство физкультурно-оздоровительных услуг, бухгалтерский и финансовый учет, маркетинг.

Построение структуры организации при ее создании включает три основные вида управленческих работ:

1. Деление организации на горизонтальные блоки по важнейшим направлениям деятельности. Определение видов деятельности, осуществляемых линейными подразделениями.

2. Установление соотношения полномочий между различными должностями.

3. Определение должностных обязанностей сотрудников организации.

Взаимоотношения полномочий как аспект функции организации связывает руководство с низшими уровнями управления и обеспечивает возможность распределения и координации задач, стоящих перед организацией. Средством установления управленческих отношений между разными уровнями управления является делегирование. Делегирование – это передача части задач, полномочий и ответственности от руководителя лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Профессиональные качества руководителя во многом определяются его умением делегировать выполнение задач и полномочий своим подчиненным. При выполнении всего комплекса задач ответственность остается на руководителе. Руководитель более высокого уровня управления имеет не только больше полномочий, он имеет и больший объем ответственности. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круг вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степень, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Простейший пример делегирования полномочий: менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством.

Делегирование полномочий имеет положительные моменты. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что руководство внимательно к ним и доверяет их компетентности. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организации. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны владеть навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор.

На пути делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к исполнителям, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. Полномочия даются должности. Пределы полномочий сотрудников определяются должностными инструкциями, правилами организации. Руководители любого ранга имеют пределы полномочий (директор банка не может принимать крупные решения без одобрения совета директоров, ректор института не может повысить себе зарплату, полномочия президента страны ограничены Конституцией). Как правило, пределы полномочий руководителей определяются законодательством, традициями, культурными ценностями и стереотипами в обществе.

В теории управления выделяют два основных типа полномочий: линейные и штабные. Линейные полномочия передаются от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным. Эти полномочия дают право руководителю принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями. Однако в отдельных случаях линейные полномочия не могут обеспечить все потребности организации. В этом случае прибегают к штабным полномочиям.

Автором идеи штабного управления считается древнегреческий полководец Александр Македонский, который впервые реализовал ее в своей армии. Талантливый военноначальник обратил внимание на то, что офицеру в процессе сражения невозможно командовать людьми и одновременно разрабатывать планы сражения. По его приказу полномочия разработки планов сражения были переданы штабным офицерам, а командование войсками – строевым. Стремительное развитие технологий, изменение внешней среды расширили и модифицировали концепцию штабного управления, способствовали появлению различных типов и вариантов штабных полномочий.

Существуют три основные типа штабов: консультативный, обслуживающий и личный аппарат. Консультативный штаб формируется на основе приглашения специалистов, в обязанности которых входит консультирование руководства организации в разных областях знаний.

Обслуживающий аппарат используется для связи с общественностью, проведения маркетинговых исследований, оценки проектов, разрешения юридических проблем и др. Личный аппарат создается при крупном руководителе с целью оказания помощи при выполнении им своих обязанностей.

Указанные выше типы штабов могут иметь разные виды полномочий:

а) Рекомендательные полномочия сводятся к советам специалистов, которыми руководитель может и не воспользоваться.

б) Обязательные согласования. В этом случае руководство должно согласовывать свои решения по вопросам, входящим в компетенцию штаба.

в) Параллельные полномочия позволяют штабу отклонять решения руководителя. Примером могут служить две палаты парламента, только с обоюдного одобрения которых закон вступает в силу. В крупных организациях для контроля финансовых расходов также применяются параллельные полномочия – на финансовых документах требуется две подписи (руководителя и главного бухгалтера).

г) Функциональные полномочия дают штабу право накладывать запреты на действия руководства в пределах своей компетентности.

Важными средствами эффективной реализации функции организации являются принцип соответствия и норма управляемости. Принцип соответствия на практике означает взаимозависимость между полномочиями и ответственностью. Нарушение принципа на деле может означать, что выполнение поставленной задачи будет нереально. Так, например, тренер сборной команды может нести полную ответственность за ее выступление только в том случае, если получит полномочия влиять на подготовку игроков в клубах, принимать серьезные организационные решения в отношении сборной. В спорте этот принцип довольно часто нарушается. Не снимая ответственности с тренера национальной команды, чиновники от спорта ограничивают его полномочия. Такое положение дел не раз являлось серьезной причиной неудачного выступления спортсменов.

Норма управляемости – это количество работников, непосредственно подчиненных руководителю. Неумение удерживать норму управляемости на оптимальном уровне делает координацию работ почти невозможной. Экспериментальные исследования специалистов в области управления показали, что оптимальной нормой управляемости являются 7-10 человек, находящихся в непосредственном подчинении. Вместе с тем эти показатели могут варьироваться, т. к. в значительной мере они зависят от уровня управления, характера выполняемых задач, служебных характеристик подчиненных, способностей и умений самого руководителя.