Текст книги "Менеджмент в сфере физической культуры и спорта. Учебное пособие"

Управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики современного менеджмента. Оно включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и в ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью; улучшение их квалификации, опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также разработка процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

В последние несколько лет в России произошло масштабное обновление национальной системы квалификаций работников и формирование системы профессиональных стандартов, затрагивающее практически все отрасли российской экономики и социальной сферы. Профессиональные стандарты по сути дела заменили действующие ранее квалификационные справочники. Профессиональный стандарт для работодателя является основой для формулировки требований к работникам спортивной организации, а для работника выступает оценкой соответствия имеющихся у него компетенций требованиям рынка труда и конкретного работодателя.

Важным документом, определяющим деятельность работника, является должностная инструкция, в которой изложены основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации создают документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Они называются квалификационные карты, карты компетенции, портрет сотрудника, профиль «идеального» сотрудника.

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по кадрам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т. д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий ту или иную должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т. е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта – компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Набор кадров обычно ведется из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: объявления в газетах и профессиональных журналах, обращение в агентства по трудоустройству и т. п. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации. Основные методы оценки персонала при отборе в московские фитнес-клубы представлены в таблице 5.

Таблица 5

Основные методы оценки персонала при отборе

4.3. Мотивация как функция управления

Мотивация как функция управления является важной составной частью управления. Воплощение в жизнь планов зависит главным образом от того, как сможет руководитель (тренер) организовать и направлять усилия людей в нужном направлении. Спецификой управленческого труда является работа с людьми, и поэтому одной из наиболее важных составляющих работы менеджера является умение воздействовать на людей с целью реализации решений.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Основные приемы побуждения людей к деятельности стали известны давно, их отражение можно найти в культуре разных народов. Одним из самых первых и простых управленческих приемов мотивации является «политика кнута и пряника». Подобного рода мотивация весьма часто встречалась на практике, где в роли «пряника» иногда была спокойная жизнь или даже сама возможность существовать. Еще в середине прошлого века условия жизни для наибольшей части народа России в сельской местности были такими тяжелыми, что люди считали работу по 10–12 ч в день вполне естественной. Поэтому понятия «пряник» и «кнут» – относительные и имеют исторический характер. Прогресс, особенно стремительный в конце XX – начале XXI в., значительно изменил современные организации. Люди стали образованней, обеспеченней и, что самое главное, независимей.

Уже в начале XX в. американские ученые – создатели школы научного управления (Ф. Тэйлор, супруги Гилберты и др.) доказали несостоятельность мотивации труда рабочих, построенной на страхе и заработках на грани нищенского существования. Ими было введено понятие «достаточной дневной выработки» и предложено оплачивать труд рабочих в зависимости от качества и количества выполненной работы. Практические результаты использования этого приема, столь очевидного в наши дни, дали эффект. Позднее был отмечен весьма примечательный момент, а именно: повышение оплаты труда не всегда заставляет людей работать лучше.

Начиная с 20-х годов прошлого века определяющим фактором в развитии мотивации стало использование методов психологии. Именно психология дала ответы на многие вопросы, в том числе – как лучше использовать мотивацию для достижения целей организации. Специальные исследования в этом направлении были проведены Э. Мейо. Свой научный эксперимент он провел на одной из текстильных фабрик, где из-за тяжелых условий труда текучесть кадров составляла 250 % в год, а методы материального стимулирования не срабатывали. Решение проблемы, по мнению ученого, должно было заключаться не в увеличении зарплаты рабочим, а в изменении условий труда. Им был предложен ряд новшеств, направленных в конечном итоге на повышение уважения к труду. Результаты эксперимента были впечатляющие: текучесть кадров сократилась, выработка увеличилась.

Многолетние исследования Э. Мейо и его учеников в разработке мотивационных факторов убедительно показали, что социальное взаимодействие и групповое поведение влияют на производительность труда. Вытекающая из этих принципов концепция «человеческих отношений» доминировала в зарубежной науке управления до середины 50-х годов прошлого века. В СССР эта концепция стала известна в середине 1980-х гг., когда лидер страны того времени М. С. Горбачев начал «перестройку», провозгласив повышение роли именно человеческого фактора.

Современные теории мотивации делятся на: содержательные и процессуальные. Для их уяснения необходимо несколько подробней остановиться на таких понятиях, как потребность и вознаграждение. Потребности человека – это физиологический или психологический недостаток чего-либо, и они могут быть первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические, как правило, врожденные потребности. Это – пища, вода, воздух, сон, секс и т. п. Вторичные потребности связаны с психологией поведения человека. К ним относятся: стремление человека к успеху, уважению, власти и т. п. Вторичные потребности имеют большую вариативность и индивидуальность. Потребности служат мотивом к действию с целью их удовлетворения. В конечном итоге возможны 3 варианта достижения цели: удовлетворение, частичное удовлетворение и неудовлетворенность потребности. Наука управления исходит из того, что существует огромное количество разнообразных потребностей (ведь каждый человек индивидуален!), средств их удовлетворения, типов поведения людей. Поэтому решения руководства организации по-разному воспринимаются членами этой организации. Скажем, премирование сотрудников по итогам года принесет удовлетворение не всем, а официальное признание лучшим по профессии может удовлетворить далеко не каждого специалиста.

Вознаграждение – это то, что человек получает за свой труд и считает ценным для себя. Вознаграждение за работу – это не только деньги. Вознаграждение имеет относительный характер и по-разному оценивается людьми. «Четверка» на экзамене для заядлого троишника будет восприниматься как подарок судьбы, в то же время отличник будет разочарован этой оценкой. Точно так же для обеспеченного человека деньги могут не стоять на первом месте в плане вознаграждения. Для него более ценным может стать дружеское общение, социальный статус, популярность и т. п.

Вознаграждение, получаемое за работу, может быть как внутренним, так и внешним. Внутреннее вознаграждение дает человеку выполнение самой работы (занятия спортом). К такому роду вознаграждения можно отнести чувство достижения результата, значимость работы для исполнителя и общества, чувство самоуважения, общение с коллегами и т. д. Внешнее вознаграждение человек получает от организации за работу. Это не только зарплата, но и продвижение по службе, различного рода дополнительные выплаты (отпуск, командировки, премии и т. п.), служебный статус и многое другое.

Суть содержательных теорий мотивации можно свести к установлению руководством потребностей работников и использование этих знаний с целью реализации целей организации. В основе содержательных теорий мотивации лежит гипотеза американского ученого А. Маслоу об иерархической структуре человеческих потребностей. Согласно этим представлениям потребности человека делятся на 5 категорий:

1. Физиологические.

2. Потребности безопасности и уверенности в будущем (их обеспечивает надежная работа, перспектива получения хорошей пенсии, страховка от несчастного случая и т. п.).

3. Социальные потребности (чувство принадлежности к организации, привязанность, дружеская поддержка в семье, на работе и т. п.).

4. Потребность в уважении (самоуважение, признание личных достижений).

5. Потребность самовыражения (реализация потенциальных возможностей, профессиональный рост и т. п.).

Иерархия потребностей человека по А. Маслоу представлена в таблице 6.

Первоначально человек стремится к удовлетворению потребностей первичного уровня, а после этого потребность следующего уровня становится фактором, определяющим дальнейшее поведение. При этом высшая потребность – самовыражение – не может быть удовлетворена полностью (совершенствование – бесконечно), а более высокий уровень потребностей начинает оказывать влияние на поведение человека не обязательно после полного удовлетворения потребностей более низкого ранга. Изложенные теоретические положения нашли свое применение в практике современного менеджмента, и в первую очередь в понимании того, что лежит в основе стремления человека.

Таблица 6

Потребности человека по А. Маслоу

Руководитель обязан учитывать, что мотивация должна определяться широким спектром потребностей. Для современного человека физиологические потребности и потребности в безопасности играют незначительную роль, более значимым фактором мотивации служит удовлетворение потребностей высших уровней. Но поскольку потребности людей меняются, то, стало быть, постоянно должна меняться и мотивация. Поэтому надо постоянно уделять внимание этому вопросу: нельзя быть уверенным, что мотивация, сработавшая один раз успешно, будет столь же успешной и во второй раз; а то, что является важным для одного работника, может иметь обратный эффект для другого.

Не оспаривая существование потребностей, как мощного мотивационного фактора, авторы процессуальных теорий исходят из того, что поведение человека определяется его восприятием и ожиданиями, а также зависит от избранного типа поведения. Более подробно рассмотрим две из них, которые отражают основную суть этих теорий.

Согласно теории ожиданий ожидания человека – это субъективная оценка вероятности определенного события, которая является мощным фактором мотивации деятельности. Скажем, окончание вуза у многих студентов ассоциируется с хорошей работой в будущем; выполнение серьезного проекта – с продвижением по службе. Именно эти ожидания становятся определяющими для поведения человека на определенном этапе. Теория ожиданий указывает на важность 3 взаимосвязей:

1. Затраты труда – результат.

2. Результат – вознаграждение.

3. Вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.

Все три взаимосвязи играют важную роль в мотивации поведения. Ожидания в отношении «затраты труда – результат» являются мотивацией для затраченных усилий с целью получения конкретного результата. В качестве примера можно привести ожидания спортсмена, что дополнительные тренировки приведут к росту результатов. Но, если люди начинают понимать, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами нет, то мотивация слабеет. В принципе, это может произойти по трем причинам:

1. Неправильная самооценка (возвращаясь к нашему примеру: хорошая работа после окончания вуза ожидает не всех, а только лучших или «блатных» выпускников).

2. Неправильное обучение (дополнительные тренировки по устаревшей методике не способствуют росту спортивных результатов).

3. Отсутствие полномочий для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении «результат – вознаграждение» – это ожидание определенного (конкретного и индивидуального) вознаграждения в ответ на достигнутый результат. Например, ожидания спортсмена, что рост результатов приведет к его включению в состав сборной команды. Как и в первом случае, если спортсмен не будет чувствовать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация будет слабеть.

Важную роль в мотивации играет и удовлетворенность вознаграждением. У каждого человека потребности и ожидания в отношении вознаграждения различны. Включение спортсмена в сборную команду, но только в качестве запасного (мы продолжаем наш пример), может и негативно отразиться на его мотивации занятий спортом, т. к. он ожидал большего признания своего таланта. Следовательно, если удовлетворенность вознаграждением невелика, то мотивация и в этом случае будет слабеть. Поэтому имеют значение все три взаимосвязи, каждая из них играет решающую роль.

Руководитель (тренер команды) должен уметь сопоставлять предполагаемые вознаграждения с потребностями сотрудников (спортсменов) и приводить их в соответствие. Он должен уметь установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, при этом последнее может даваться только за эффективную работу. Очень важно (в том числе и в сфере спортивной деятельности) сформировать высокий, но вместе с тем реалистичный уровень результатов, который может быть достигнут подчиненными. Оценка работниками своих сил и возможностей во многом зависит от ожиданий самого руководителя. Если тренер ожидает от спортсмена выдающихся результатов в будущем, то у того намного больше шансов добиться высокого результата, чем если бы тренер не верил в своего ученика, считая, что тот попусту тратит время и силы.

Суть теории справедливости состоит в следующем: люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения за выполненную работу к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей за аналогичную работу. Если подобного рода сравнения показывают несправедливость, то такое положение дел приводит к психологическому напряжению. Для устранения этого негативного момента необходимо либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо само вознаграждение.

Когда люди считают, что получают недостаточное вознаграждение (по сравнению с другими), они начинают работать хуже. Поэтому пока они не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность своего труда. В этот процесс могут вмешаться и другие факторы (скажем такие, как патриотизм, чувство долга, вера в идеалы), но в конечном итоге результат будет один и тот же: качество и интенсивность труда будут падать. Многие известные конфликты в сфере большого спорта в середине 1980-х гг. произошли именно по той причине, что, сравнивая получаемое вознаграждение за свой труд с вознаграждением зарубежных профессионалов, лучшие спортсмены страны были вынуждены серьезно поднимать этот вопрос и решать сложившуюся ситуацию различными способами, вплоть до бегства из страны.

Выделим особенности современного менеджмента, связанные с мотивацией:

– мотивационные аспекты приобретают все большее значение в работе менеджера и организации в целом;

– для мотивации используют как финансовые, так все чаще и нефинансовые методы вознаграждения;

– возросла роль мотивации, которая не имеет прямого отношения к материальным поощрениям.

Люди заинтересованы в повышении результатов своего труда, если:

> существует непосредственная и тесная связь между достигнутыми успехами в работе и повышением вознаграждения в виде дохода от роста прибыли организации;

> существует система вознаграждения за перевыполнение плана;

> нет «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

> существует соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника;

> существует ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

> каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится наедине;

> нет выплат, не зависящих от результатов работы;

> плохие работники не могут быть премированы;

> никогда не наказываются работники, которые допустили ошибки по вине руководства;

> в фирме не существует секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Обратимся к конкретным методам мотивации персонала в странах Западной Европы и США. Для решения проблемы соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты весьма широко используется так называемая система «Pay for Performance» – «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается применение способов оплаты труда, при которых вознаграждение зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это выражается в системе гибкой оплаты труда. Существует множество типов гибких схем оплаты труда, некоторые из которых нашли широкое использование в сфере спортивного менеджмента:

1. Комиссионные. Суть в том, что сотрудник (прежде всего это относится к менеджерам по продаже, в том числе и агентам по продаже спортсменов) получает определенный процент от сумм, которые ему платят при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя зарплату сотрудника.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует более 60 % компаний, применяющих PFP). Такие выплаты в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. В настоящее время в ряде зарубежных стран разрабатывается схема введения этой системы при оплате труда учителей (в том числе и по физической культуре) в зависимости от успеваемости их учеников.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (т. н. hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии «звездам» компании, профессиональным спортивным клубам.

4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Она может использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

5. Акции и опционы на их покупку. При данной схеме формально сотрудник никаких денежных выплат не получает. Вместо этого совет директоров принимает решение о безвозмездном предоставлении ему в собственность определенного числа акций, либо права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Большое внимание в менеджменте уделяется и нематериальному вознаграждению. Перечисляемые ниже системы являются наиболее распространенными.

1. Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых, декретный отпуск). Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

2. Материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Это, например, подарки, которые фирма делает своим сотрудникам, небольшие сувениры или крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (к дню рождения, по случаю рождения ребенка и т. п.). Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

3. Корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, завоеванию определенного места в чемпионате, чествование спортивной команды т. д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День физкультурника), загородные и экскурсионные поездки.

4. Вознаграждения, связанные с проявлением признательности. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. В советские времена примером такого поощрения могла служить «Доска почета». В настоящее время набор этой формы мотивации шире: упоминания в средствах массовой информации, фотографии лучших на видных местах, проведение конкурса «лучший по профессии» и т. п.

5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования, служебного автомобиля).

В последнее время наблюдается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений того, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент. В России в ряде спортивных организаций сложилась практика дополнительных льгот и гарантий для сотрудников. Среди них:

• поощрение некурящих сотрудников;

• поощрение работников, проболевших не более определенного количества дней в году;

• материальная помощь на оздоровление и лечение;

• материальная помощь при вступлении в брак, при рождении ребенка;

• премия ко дню рождения, юбилейным датам;

• подарки к 23 февраля и 8 Марта;

• поощрения по итогам профессионального внутреннего конкурса в виде денежного вознаграждения, туристических путевок или подарков;

• ссуда на получение образования, повышение квалификации;

• ссуда на улучшение жилищных условий;

• компенсационные выплаты за использование личного автомобиля в рабочих целях, мобильного телефона;

• предоставление мобильного телефона;

• льготное страхование от несчастного случая, страхование жизни, медицинское обслуживание;

• стажировки за счет фирмы;

• прием разделения власти, который используют многие фирмы. При этом компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций и становятся акционерами своего «родного» предприятия;

• предоставление новых возможностей (перевод сотрудника на более высокую должность);

• создание благоприятного психологического климата в коллективе, чему может способствовать создание корпоративной культуры: традиции, ритуалы, мероприятия.

Но даже идеальная система мотивации сотрудников на определенном этапе теряет свою первоначальную ценность, поэтому появляется потребность в разработке новой.