Текст книги "Гонка за горизонтом"

Выходец из СССР, американский ученый и предприниматель Ю. Б. Магаршак предложил обучать проживающих в Нью-Йорке американских русскоязычных студентов. Идея была такая: в Нью-Йорке немало ищущих работу эмигрантов из СССР. Вместе с тем, большой недостаток работников в социальных службах. Но для работы в социальных службах требуется лицензия, а для получения лицензии необходимо профильное образование. В короткие сроки, прежде всего усилиями М. С. Хозяинова, были решены организационные и учебно-методические вопросы, сформированы две группы обучающихся в Нью-Йорке. В итоге всё получилось по плану. Студенты после обучения получили дипломы университета «Дубна», а на основании дипломов – американские лицензии.

Подобная активность приносила не слишком заметные деньги, но делала жизнь университета разнообразнее. Вообще, если попробовать кратко охарактеризовать атмосферу тех лет в университете, то больше других подойдут слова «творчество» и «энтузиазм». В «плавильном котле» культуры научного городка и традиций лучших столичных ВУЗов формировалось какое-то новое и привлекательное качество. При этом москвичи приезжали в Дубну не только и не столько из-за денег – не меньшее, а даже большее значение имела царившая тогда в университете свобода творчества. И заинтересованные глаза студентов в аудиториях.

 
***
 

Параллельно с созданием университета и, как тогда казалось, даже в рамках проекта создания университета, мы создавали лицей «Дубна». Идей было несколько. Первая: лицей при университете, опирающийся на его материальные и кадровые возможности. Вторая: интернат, дающий шанс продвинутым ребятам из деревень и небольших поселений получить качественное школьное образование. В целом, конечно, мы думали о моделях физмат школ при МГУ и Новосибирском университете.

Как это часто бывает, вышло не по задуманному. Первая коллизия случилась с подбором директора. Мы в роли директора видели Елену Горюнову – основателя успешной тогда частной школы-детсада «Гвоздика». Получили жесткое неприятие со стороны директоров школ. Этот частный вопрос о кандидатуре директора явился частью более общего вопроса: нужно ли вообще создавать школу для способных детей. По работе с одаренными детьми между школами Дубны к этому времени уже сложилось вполне конкурентное поле.

Пришли к компромиссному решению: лицей создаем, но директором назначаем кандидата, предложенного директорами школ. Кандидатом этим оказался один из лучших директоров – директор школы №8 Ю. П. Курлапов. Уже в первый год для лицея выделили 21 место в университетском общежитии, приняли ровно столько не дубненских ребят. В дальнейшем лицей эту практику развивать не стал. Как и плотное взаимодействие с университетом. По существу, почти единственным общим местом для университета и лицея оказался спортивный зал.

Но «по-другому» не обязательно означает «хуже»: самостоятельный и не зависящий от университета лицей стал притягательным местом для ребят. Точно знаю, что, пока Юрий Петрович работал директором, атмосфера там оставалась очень «человеческой», но вместе с тем с вполне жесткими требованиями к обучающимся – как в смысле процесса обучения, так и в смысле дисциплины. И по сей день, в течение вот уже тридцати лет лицей «Дубна» входит в сотню лучших школ Подмосковья.

Успех в создании университета «Дубна», конечно, прибавил каждому из нашей команды уверенности в себе. Университет стал подтверждением возможности реализации собственных планов. На момент начала проекта у нас не было не только ресурсов для создания университета, но даже внятных планов, где взять такие ресурсы. Но получилось!

Однако такое вот вполне обоснованное чувство уверенности в себе как-то «подменялось» чувством тревоги. Казалось, другой проект, сравнимый по масштабу с созданием университета, в Дубне осуществить вряд ли получится. Мне к этому времени было 38 лет. Ощущение в таком возрасте, что главная вершина уже пройдена – не лучшее состояние….

Первым из команды «дезертировал» Куан Амиртаев. Объяснил, что созданный под его руководством Образовательный центр основные задачи по созданию материальной базы университета выполнил. И что ему стало скучновато. Попросил найти ему другую работу. Как и все мы, из Дубны Куан уезжать не хотел. В Москве, конечно, были и другие масштабы, и возможности больше зарабатывать, но мы придерживались кем-то придуманного слогана: «Уехать из Дубны в Москву – поменять жизнь на деньги». Жизнь ни на что менять не хотелось.

В это время освободилось место руководителя отделения Сбербанка в Дубне. Спросил Куана, интересно ли ему быть банкиром. Оказалось, интересно. Что с назначением на освободившуюся должность, я не знал, но узнать было не сложно. Созвонился с приемной руководителя областного Сбербанка А. Ф. Вязового. Договорились о встрече. Московский областной филиал Сбербанка располагался в Большом Черкасском переулке на пересечении с Малым Черкасским – примерно в 100 метрах от Лубянской площади. Озадачило: дверь в банк напоминала двери, которые обычно устанавливают на входе в сарай или подвал. Поднимаясь по лестнице, я уже почти не сомневался, что попал куда-то не туда – стены были выкрашены синей краской, местами сквозь обвалившуюся штукатурку проглядывали перекрестья дранки. Тем не менее, ошибки не было – на втором этаже я попал в приемную. Знакомство с Анатолием Федоровичем началось с вопроса о выпивке. Ко второй бутылке Куан был устроен руководителем отделения Сбербанка в Дубне….

Несмотря на подобные обстоятельства, встреча эта имела серьезные последствия: Куан Амиртаев в дальнейшем занимал ключевые позиции в Уникомбанке, банках СБС-АГРО и ОВК. Повлияла эта встреча и на судьбу А. Ф. Вязового. В 2000 году он получил пост председателя правления находившегося тогда уже в трудной ситуации крупного банка Александра Павловича Смоленского «СБС-Агро».

Перейдя в банк, Куан Амиртаев и мне постоянно советовал сменить поле деятельности. Объяснял это тем, что сложившуюся самоуверенность нужно подтверждать испытаниями. И добавлял что-то про головокружение от успехов. Я считал, что поводов для таких аргументов нет. Но где-то внутри тревогу вызывали слова посвященной Булату Окуджаве песни Сергеева и Кимерфельда: «Как трудно мне быть богом для кого-то, еще трудней не быть им для себя…» Ко мне, конечно, это не имело отношения. И тем не менее, без видимых причин пришло решение что-то начать с чистого листа. На решение уволиться из администрации повлияли и материальные факторы: денег в администрации платили немного, а в семье трое детей…

К теме университета еще предстояло вернуться, но уже в связи с необходимостью кризисного управления.

 
***
 

Через два года после создания университет «Дубна» попал в финансовый кризис. Образовательный процесс развивался не просто хорошо, можно сказать, блестяще. И атмосфера была вполне рабочая, дружеская, конструктивная. Вот только денег стало не хватать…

Поздней осенью 1996 года у лифта на первом этаже появилась табличка «отключен за неуплату». Образовательный центр передал хозяйственную деятельность университету, а крепкую хозяйственную структуру в университете создать не успели. Росла задолженность, что ставило под угрозу развитие университета. В общем, ректорат чувствовал угрозу. Нужно было искать выход из кризиса. И меня пригласили этим заняться. Не было планов бросать бизнес, которым только начал заниматься. Поговорили о должности: проректор или первый проректор. Я выбрал первое – просто считал, что в университете экономика и финансы не должны стоять выше образования и науки. Согласился работать по совместительству. Это условие никого не смущало – ректор и все другие проректоры также были совместителями, сохраняя основную работу в Москве.

Уже первый анализ показал, что расходы университета превышают доходы. Это не касалось образовательной деятельности – там соотношение «один преподаватель на пять студентов» и твердо установленные бюджетные ставки профессорско-преподавательского состава делали ситуацию сбалансированной.

Изучил управленческую структуру университета. У меня как у проректора в этой структуре подчиненных не было. Большинство общеуниверситетских подразделений подчинялись непосредственно ректору. Решил не ставить вопрос об изменении структуры, а попробовать договориться. Собрал совещание руководителей подразделений. Предложил работать в тесном взаимодействии, ежедневно решать те вопросы, которые они сами решить не могут. Напомнил о преимуществах командной работы, когда чувствуешь партнеров.

Не согласилась работать в команде руководитель отдела кадров. Сказала, что будет исполнять только поручения ректора. Я благожелательно согласился – какой-то проблемы это создать не могло. Остальные не только согласились, но и, как я видел, встретили предложение с удовольствием. Реально так, не имея подчиненных, я проработал в университете восемь лет. И ни разу никто, не соглашаясь с принятым решением, не сказал о том, что формально мне не подчиняется.

Для дальнейшей работы был нужен back-office – как источник достоверной информации и как инструмент подготовки решений. Хорошо бы еще и для анализа ситуации, но до этого было далеко. Естественное решение – планово-экономический отдел как back-office. С руководителем планово-экономического отдела Татьяной Генриховной Складновой вопросы преобразований в университете обсуждали каждый день, вырабатывая общие подходы.

На первом этапе нужно было сбалансировать доходы и расходы. Начали с расходов. Неоправданно большие деньги университет платил сторонней организации за обслуживание инженерных сетей. Можно было поторговаться или сменить подрядчика, снизив таким образом расходы на 30—40%. Но, по расчетам, создание собственной службы главного инженера позволяло сократить расходы в разы. Договорились с главным инженером о создании собственной службы, и уже через месяц мы сами смогли обслуживать инженерные сети университетского городка.

Несколько слов о хозяйственниках университета. Общехозяйственные подразделения возглавлял отставной полковник, теперь уже ушедший от нас Виктор Петрович Козлов, а службу главного инженера – тоже отставной полковник Георгий Владимирович Варов. Оба были ветеранами строительных войск Минсредмаша, оба часть службы проходили в будущем городке университета, в Высшем Волжском военно-строительном командном училище. Хорошо знали все «закоулки» хозяйства и любили свою работу.

Больших денег стоила охрана университетских корпусов. Охранная деятельности лицензировалась, поэтому сами мы функции охраны выполнять не могли. Оказалось, однако, что в то время не было нормативных требований по охране объектов образования. Проработали вопрос создания подразделения дежурных. Лицензии на это не требовалась. Получилось…

Отнормировали расходы на транспорт – при полутора десятках автомобилей это было важно. Разобрались с оплатой за уборку помещений и территории. Сократили количество потребляемой воды за счет устранения утечек и ремонта (установки) клапанов в туалетах, где вода текла непрерывно.

Отспорили часть тарифа на теплоснабжение. Сначала доказали неправомерность включения в тариф потерь в сетях и затрат на обслуживание сетей, так как счетчик тепла стоял непосредственно на котельной, а теплотрасса от котельной стояла на балансе университета. Затем еще дважды сокращали затраты на тепло: после поверки счетчик стал показывать меньше потерь, и кроме того, потери тепла удалось сократить путем частичного восстановления изоляции на теплотрассе.

Было и болезненное сокращение: отказались от дальнейшей эксплуатации и продали принадлежавший университету катер. Не уверен, что это было правильным решением.

 
***
 

Параллельно с работой по сокращению расходов предпринимались шаги по увеличению доходной части бюджета. Сформировали правило о порядке внутриуниверситетских расчетов при оказании дополнительных образовательных услуг, ведении научных и других внебюджетных работ. Правило ввели простое: подразделение, оказывающее дополнительные услуги, получает в свое распоряжение 85% заработанных средств, а 15% остается в распоряжении университета. Точно так же – в распоряжении руководителей хозрасчетных (исследовательских) проектов оставалось 85% полученных средств. Для реализации правила пришлось преодолеть сопротивление бухгалтерии введению субсчетов (аналитического учета). Технически деньги с таких субсчетов уходили за моей подписью, но только в случае наличия подписи соответствующего руководителя. Договорились о том, что отдельное предприятие, обеспечивающее подготовку абитуриентов для поступления в университет, часть заработанных средств перечисляет в университет.

С администрацией города договорились о передаче на баланс университета бывшего городка военно-строительного отряда Минсредмаша, расположенного на границе с университетом. Большая часть помещений городка была свободна, мы стали сдавать их в аренду. Законодательство в то время позволяло учебным заведениям оставлять у себя средства от аренды государственного или муниципального имущества.

Сокращение расходов и рост доходов позволили университету в короткие сроки сначала сбалансировать бюджет, затем начать выплаты накопившихся задолженностей. А через 4—5 месяцев мы уже думали о том, чтобы приступить к восстановлению разграбленных и не эксплуатируемых зданий городка университета.

Разговор о возможности начать восстанавливать городок училища вызвал энтузиазм у двух полковников. Решили начать с небольшого здания медсанчасти – сделать там общежитие для старшекурсников и аспирантов. Сами сделали проект и смету, да и работы по ремонту в основном выполнили своими силами. Этот опыт показал нам всем, что можем… Но тиражировать его на другие объекты городка было сложно ввиду того, что другие объекты были значительно больше и требовали значительно больших средств.

Разговор о выделении средств из областного бюджета для восстановления городка университета начался издалека. Во время визита губернатора Б. В. Громова в университет мы предложили присвоить университету статус «Губернаторский». Все-таки тогда это был первый университет, созданный правительством Московской области. До этого у области было три педагогических института. Губернатор видел, что дела у нас идут по восходящей, и согласился. Помощники, правда, потом рассказывали, что по пути из Дубны он спрашивал, зачем нам статус Губернаторского университета.

И с таким же вопросом мы столкнулись при попытке обсудить поручение губернатора о присвоении статуса в областном правительстве. В основном, вспоминали об Императорском Московским техническом училище (ныне – МГТУ им. Н. Э. Баумана), где, по нашему мнению, статус «Императорское» означал особенную опеку над высшим учебным заведением со стороны императора. Вместе с положением о статусе Губернаторского университета мы подготовили проект программы развития университета, предусматривающей прежде всего восстановление в полном объеме университетского городка. За следующие пять лет были восстановлены третий и четвертый учебные корпуса, спорткомплекс с двумя спортзалами и тренажерным залом, построена автономная котельная, обустроены общежития на улице Правды, зал для проведения студенческих вечеров, три сквера, автостоянки.

Самыми сложными с технической точки зрения из всех объектов были автономная котельная и общежитие на улице Правды.

Сначала о котельной.

В университете, конечно, было теплоснабжение. Но зимой и в аудиториях, и даже в кабинете ректора было холодно. Теплоснабжение обеспечивал Отдел главного энергетика ОИЯИ, и специалисты отдела утверждали, что в университете холодно, поскольку система теплоснабжения внутри университета не настроена должным образом. Наши же энергетики отвечали: обеспечьте нормальную температуру воды на входе в университет. Наверное, правы были университетские. Но теплее от этого не становилось.

Вторая причина, из-за которой решили строить свою котельную, заключалась в явно избыточном диаметре труб теплотрассы от Восточной котельной до университета, что приводило к большим потерям при транспортировке тепла. Программа развития Губернаторского университета позволила профинансировать строительство котельной. Нужно было найти газ. Дело по тем временам непростое.

Попросил о помощи зам. министра экономики области В. А. Фильченкова, с которым нам не раз до этого доводилось вместе работать. С письмом от зам. министра направился в Межрегионгаз. Ответственный за согласование сотрудник, прочитав письмо, посмотрел на меня как-то подозрительно и предложил пойти покурить. В курилке объяснил, что такие письма из областного Минэкономики видит часто, но всегда после того, как лимиты на выделение газа уже всеми согласованы. А тут – письмо еще до начала согласования. Я что-то рассказал про университет. Не помогло и, как я понял, не могло помочь.

Но разговор был не бесполезным. Я получил внятный ответ: «Выделение лимита возможно только если об этом будет ходатайствовать любой из членов правления РАО «Газпром». Прозвучало грозно, но мне напомнило «только не бросай меня в терновый куст» из сказок дядюшки Римуса. Я понимал, что О. Л. Кузнецову договориться в «Газпроме» будет несложно. И не ошибся. Уже на следующей неделе два члена правления РАО «Газпром» дали необходимые поручения. Далее самое трудное было найти людей, которые умеют делать автономные котельные. Дело в том, что тех, кто пишет о своих компетенциях в этой области значительно больше чем имеющих реальный опыт. В Твери нашли А. Е. Шелепова. Удачно. С вводом котельной в университете стало тепло. И затраты на теплоснабжение сократились более чем вдвое. И еще мы избавились от необходимости ежегодно восстанавливать теплоизоляцию на этих непомерно толстых трубах.

 
***
 

Теперь об общежитии на улице Правды.

В университет поступало много иногородних ребят, и мест в общежитиях сильно не хватало. Нам помогали с этим все, кто мог – расположенные в городе профтехучилища, филиал НИИ ядерной физики МГУ, Дубненский машиностроительный завод. Но этого всё равно было недостаточно. А на улице Правды стоял 5-этажный 4-подъездный жилой дом без жителей. Я уже рассказывал, что фундамент этого дома просел, и в 1992 году мэрия переселила жителей в специально построенную панельную девятиэтажку. С тех пор дом не использовался. Надо было его снести, но денег у города на это не было. Мы решили попробовать дом восстановить.

Договорились с администрацией города о том, что восстанавливаем весь дом, половину университет использует как общежитие, а вторую половину – администрация как маневренный жилой фонд. В 1992 году до отселения проживающих проводили обследование фундаментов, выясняя причину просадок. Тогда пришли к выводу, что подвергшаяся просадке часть фундамента стоит на торфе. Расчеты, правда, показывали, что что-то в выводах не так – при таких обстоятельствах должно было последовать обрушение.

Взявшись восстанавливать дом, мы вернулись к материалам обследования 1992 года. Фундамент дома состоял из десятков раздельных опорных элементов, так называемых башмаков, размером примерно 2х2 метра каждый. Вывод про торф под башмаками был получен путем выемки грунта из шурфов на границах башмаков. Состав грунта непосредственно под башмаками не исследовался. Для консультаций пригласили самого опытного тогда в Дубне инженера-строителя Анатолия Константиновича Чернышова. Решили сверлить отверстия в башмаках, чтобы понять реальную картину. Нашли специализированную организацию в Москве. Под башмаками оказался щебень, а под щебнем – глина. Картина прояснилась.

Когда делали геологические исследования при проектировании дома, не обнаружили торфяную линзу. Это нередко случается – грунты в Дубне существенно неоднородные, и могло быть так, что ни одна из скважин в линзу не попала. Могло быть и так, что геологи выполнили не все проектные скважины, посчитав грунты однородными. При устройстве фундамента строители линзу обнаружили. При этом на торф башмак, конечно, ставить не стали, торф в местах установки башмаков заместили щебнем. Проектная ошибка в результате была замещена ошибкой строителей: при попадании воды под башмаки слой глины под щебнем раскисал, и щебень тонул, вдавливаясь в глину. Иначе говоря, глина заполняла пустоты в слое щебня. А вода под фундамент попадала за счет протечки проходившего через фундамент транзитного водовода.

Нашли способ устранения ошибки: два отверстия с разных сторон башмака, в одно из которых под высоким давлением нагнетается раствор до выхода раствора из второго отверстия. Вместо слоя щебня при этом под башмаками образовывался массив бетона.

Начав с решения задачи сбалансировать бюджет и тем самым просто сохранить возможность функционирования университета, мы перешли к решению задачи восстановления университетского городка и решили эту задачу. Параллельно решались и другие задачи – расширение списка направлений подготовки, создание сети филиалов университета в Московской области, введение заочной формы обучения и другие.

 
***
 

Какие выводы?

Первое и самое главное: командная работа значительно эффективнее работы по инструкциям. На первом этапе команда была консолидирована планами выхода из кризиса путем сокращения расходов и увеличения объема доходов. Очень важно, чтобы участники команды хорошо понимали задуманное, понимали цели того, что нужно сделать. На втором этапе каждый год удавалось вводить в эксплуатацию какой-то важный для университета объект – команда ощущала свои достижения, что очень помогало работе.

Второй вывод: сам всего не сделаешь, нужно привлечь более сильных. В нашем случае удалось получить поддержку губернатора.

Третий вывод, финансовый: нужно заниматься оптимизацией каждого элемента, вносящего вклад в формирование бюджета. Но так, чтобы это не создавало препятствий для основной деятельности.

И четвертый, парадоксальный: в период кризиса заниматься оптимизацией легче, чем в тучные годы. Это потому, что преобразования для выхода из кризиса гораздо лучше понимаются сотрудниками, нежели реорганизация в период, когда денег много…