Текст книги "Выходит продюсер"

Казалось бы, такой незамысловатый элемент ситкома, как закадровый смех (на американском телевидении его принято называть «консервированный смех»), на самом деле имеет крайне любопытное происхождение. Сам жанр ситкома постепенно эволюционировал из формата 50-х – комедийного шоу в прямом эфире, снимавшегося в студии со зрителями. Зрители реагировали на удачные репризы и шутки аплодисментами и смехом. Но по мере усложнения формата производить его в режиме реального времени становилось все сложнее и дороже, и телеканалы перешли к уже привычной нам павильонной съемке. Однако возникла новая проблема: зрители уставали. Бесконечные дубли утомляли аудиторию: люди не могли смеяться над шуткой так же искренне в десятый раз, как смеялись на первом дубле, который не устроил режиссера по той или иной причине. Выход в 1953 году придумал звукоинженер Чарли Дуглас, создавший «машину смеха» – аппарат, очень похожий на старый калькулятор, где каждая кнопка была привязана к записи смеха. С помощью этой машины Дуглас – в чем-то это было похоже на игру на пианино – создавал те самые смеховые дорожки, которые и заменили живую аудиторию в студии.

Поначалу изобретение Дугласа предназначалось исключительно для того, чтобы исправлять звук, неудачно записанный в студии, но довольно скоро продюсеры сериалов стали просто подклеивать на постпродакшн «закадровый смех» ко всем ситкомам подряд. В результате за несколько десятилетий активного использования прием этот у более продвинутой части режиссеров и шоураннеров стал считаться признаком халтуры. К началу 90-х годов ситкомы снова стали все чаще снимать со зрителями. Закадровый смех дорабатывали и чистили на постпродакшн. Создатели некоторых шоу довели до совершенства мастерство кастинга аудитории, на съемки звали те социальные группы, которые гарантированно смеялись бы над шутками, например на «Женаты. С детьми» чаще всего звали военных. Им особенно импонировали неполиткорректные шутки этого ситкома. На «Аминь» (ситком о жизни церковной общины) – участников церковных хоров, а смотреть, как снимают «Дорогой Джон» (история неудачника, которого бросила девушка), – только одиноких людей. С живой аудиторией, например, снимался и один из самых удачных ситкомов последних десятилетий «Друзья». Чтобы зрители не «раскисали», между дублями их развлекали специально нанятые стенд-ап-комики.

Один из аргументов в пользу консервированного смеха таков: люди чаще смеются, если слышат, как смеется кто-то еще. Этот факт получил подтверждение в 1974 году в исследовании, опубликованном в журнале The Journal of Personality and Social Psychology, и с тех пор несколько раз подтверждался другими учеными. Правда, с одной важной оговоркой – закадровый смех помогает зрителям смеяться над «не очень смешными шутками», над смешными же шутками все смеются одинаково и без какой-либо дополнительной стимуляции.

Поскольку большая часть звуков для дорожек с закадровым смехом была записана в 50-х годах, на телевидении стала популярна шутка о том, что «над современными ситкомами смеются в основном покойники». Шутку эту обыгрывали и писатель Чак Паланик, и сценарист Энди Кауфман. И в ней есть доля правды. Звукорежиссер, обладатель трех «Эмми» Джон Биккельхаупт рассказывал журналу NewYork Magazine, что в его библиотеке есть смех женщины 1892 года рождения: «правда, сейчас я его уже почти не использую, он записан в моно». Закадровый смех, целиком «созданный» звукорежиссерами, используется и сегодня, например для ситкомов 2011 года «Две девицы на мели» и «Уитни». В остальных же случаях звукорежиссеры чаще всего просто чистят и несколько улучшают искреннюю реакцию живой аудитории.

Нашим первым выбором стала «Няня» – успешный семейный ситком производства Sony Pictures. Оригинал (Nanny) появился в 1993 году на канале CBS. В нем девушка из «еврейского» Бруклина приходит работать няней к успешному театральному продюсеру, американскому аристократу, англосаксу, воспитывающему в одиночку троих детей. Со временем у них начинается роман, и в финале, понятное дело, показана свадьба. В Америке «Няня» пользовалась довольно большой для дневной программы популярностью, каждую серию второго сезона – самого популярного из шести – смотрели в среднем 12,5 млн человек. В этом ситкоме появлялись серьезные звезды кино и музыки: Элизабет Тейлор, Дэн Эйкройд, Элтон Джон.

Для Нью-Йорка, да и для Америки в целом, главная героиня – «девушка из Бруклина» – готовый образ, потому что каждому там известно крылатое выражение: You can take the girl out of Brooklyn, but you can’t take Brooklyn out of the girl («Можно вытащить девушку из Бруклина, но нельзя вытащить Бруклин из девушки»). Для России же необходимо было придумывать образную параллель. Сначала была идея сделать няню грузинкой, армянкой, но было понятно, что Кавказ ассоциируется с конфликтностью, и конфликтность эта неромантическая. Поэтому мы решили остановиться на украинке из Мариуполя – так аудитория получала возможность почувствовать себя и толерантной, и склонной к мультикультурализму без всяких над собой усилий. Зрители могли сказать себе, что желают счастья всем вне зависимости от национальности, они обрели право сделать себе комплимент и не потратиться душевно.

«Няня» также создавалась совместно с американскими партнерами, и это для нас была еще одна возможность набраться опыта, правда, уже теперь несколько другого характера. На первом этапе мы столкнулись с твердой уверенностью американских коллег во главе с нашим постоянным сопродюсером Джефом Лернером, что делать «Няню» для российской аудитории нужно только так, как она уже была сделана, и никак иначе. Ведь за их плечами был не только американский успех, но и опыт адаптаций в Латинской Америке, на Ближнем Востоке и в Европе. Но дьявол, как известно, в мелочах… Лишь только после того, как первые восемь серий мы отправили в корзину, удалось найти общий язык. Например, главный герой Максвел (в русской версии – Максим), по мнению американских коллег, не мог работать музыкальным продюсером. А мы настаивали на том, что нам нужно легитимизировать его благополучие: ведь для массовой российской аудитории, в силу отечественной информационной политики, бизнесмен уже тогда был явно отрицательным персонажем. А музыкальный продюсер – это человек, за которым наше постсоветское общественное бессознательное признает право на «хорошую жизнь». Как и за певцами, актерами и музыкантами… Американцы этого не понимали. Как и не верили в то, что в богатом российском доме может быть управляющий «а-ля дворецкий». Который сам себя дворецким и называет. И, конечно же, они не чувствовали химию, связывающую няню и остальных героев. Опыт «Няни» показал нам, что, овладевая универсальными производственными технологиями, мы обязаны при адаптациях самых успешных зарубежных форматов полностью менять «культурный код» – он особенный в каждой стране.

…«Няню» смотрели и комментировали все. В какой-то момент я заметил, что на тему сериала начали шутить неожиданные люди, ранее за просмотром сериалов не замеченные; «Няня» стала именем нарицательным. В молодежный лексикон добавились «о-чуметь» и «да ты шо?». Выглядело это все очень забавно, и я чувствовал себя как шеф телеканала CBS Лесли Мунвес. Долгие десятилетия CBS смотрели только пожилые люди. Мунвес, поставивший перед собой цель изменить ситуацию, сразу определил критерий успеха: когда его дочь-подросток скажет: «Папа, я смотрела программу на CBS».

Для Мунвеса этот день наступил, когда в эфир вышло шоу Survivor, а для меня – когда на СТС появилась «Моя прекрасная няня» и моя одиннадцатилетняя дочь со своими друзьями начали смотреть канал, которым я занимался. Поняв, что сериал прижился в каждом доме, я принял одно из своих самых успешных программных решений: «Няню» начали повторять в 12:00 ночи. С этого момента неглупая московская публика открыла для себя этот смешной и милый проект. Оказалось, что большинство моих знакомых или их жен, прежде чем заснуть, включают в спальне СТС. Кто-то даже назвал этот ночной повтор «Няни» передачей «Спокойной ночи, малыши!» для взрослых.

Рейтинг сериала рос неумолимо. Каждый совет директоров я констатировал постоянное улучшение показателей и рост доходов. Мы стали много зарабатывать. Росли рейтинги, рекламные продажи, техническое покрытие, явно улучшалось программирование. Спустя три года после запуска канала мы не просто выполнили все условия, поставленные мне акционерами, но и… успели о них забыть.

В 2004 году акционеры задумались о следующих шагах. Теперь к нам то и дело приходили банкиры, предлагая разного рода сценарии развития, главным из которых был выход на биржу. В результате акционеры приняли решение идти на IPO. Меня поставили перед фактом, точнее, передо мной поставили задачу. Для владельцев канала такой шаг, помимо прочего, означал получение вменяемого инструмента независимой оценки бизнеса и повышения ликвидности собственных акций.

Идея выхода на IPO увлекала меня чрезвычайно. Она идеально соответствовала моей личной философии, философии «постоянного открывания новых дверей».

Я стал встречаться с финансистами и банкирами. Они были симпатичные, остроумные и негромкие ребята. Убеждали меня в выдающихся перспективах компании, рассказывали о возможных стратегиях ее развития, открывали новые горизонты пост-IPОшной жизни.

На самом деле IPO – один из самых рискованных шагов, на какие может пойти теле– или кинокомпания. В первую очередь это связано с абсолютной непредсказуемостью самого бизнеса – ни один продюсер, даже самый успешный, не может похвастаться коммерческим успехом всех без исключения своих фильмов. Провалы были и у Джерри Брукхаймера, чьи картины заработали в мировом прокате больше $14 млрд, и у Брайана Грейзера ($13 млрд). Особенно это актуально для российских медийных компаний, не представляющих собой часть более крупных индустриальных корпораций, которые способны помочь им пережить неминуемые неудачи. Кроме того, российские медиа обычно не имеют диверсифицированного бизнеса, позволяющего им покрывать убытки в одной сфере прибылью в другой. Так что наши медийные компании живут и умирают вместе с сиюминутным успехом производимого или демонстрируемого ими контента.

Но так или иначе, началась совершенно другая работа. На смену программным решениям, сценариям и сериальным находкам пришли аудит, структурирование, администрирование. Компанию нужно было довести до идеального бизнес-состояния. Хотя с самого начала она была чрезвычайно разумно построена американскими «отцами-основателями», для ее вывода на биржу требовалась масштабная доработка.

В ходе подготовки к IPO в 2004 году я возглавил и материнскую компанию Story First Communications, переименовав ее в «СТС Медиа».

Вскоре в эфире СТС появился самый успешный сериал за всю историю канала «Не родись красивой». Самым для меня удивительным был тот факт, что на «Не родись красивой» пришла аудитория, телевизор в принципе не смотревшая и даже его презиравшая. Сериал был драматургически безупречен, его персонажи точны, шутки выверенны, но секрет успеха был явно в другом. «Не родись красивой» первым затронул ту сферу жизни, которую телевизионные каналы до тех пор обходили стороной: жизнь офиса, субкультуру офиса. И его «население» – «офисный планктон», настоящий пролетариат нулевых. Мы рассказали сказку, в которой миллионы наших сограждан узнали свою жизнь и себя самих.

Никогда раньше ни в российском кино, ни в сериалах не шла речь о жизни людей из офисов: как они знакомятся, сотрудничают, выясняют отношения, строят планы, интригуют, зарабатывают на жизнь, влюбляются, разводятся (исключением был рязановский «Служебный роман», и совсем неслучайно был снят его римейк). И эта сказка стала своего рода «навигатором» для нового среднего класса. С его, как говорили в советские времена, мелкобуржуазными ценностями: верой в приоритет частного над общественным, страстным желанием успеха и преуспевания, мечтой о любви и семье – ценностями канала СТС образца 2006 года.

Главная героиня «Не родись красивой», скромная девушка Катя, современная Золушка, устраивается секретарем в компанию модной одежды ZIMALETO. Сериал – о ее поиске любви и счастья, об отношениях с коллегами, которые не всегда ценят ум и прочие внутренние качества, могут зло подшутить над внешней непривлекательностью.

Тогда ни я, ни кто-либо еще из менеджмента СТС не предполагали, какой удачей для нас окажется история Кати Пушкаревой. Назвать ее успешной было бы несправедливым преуменьшением. Она была просто атомной: на канале со средней долей 10 % (СТС к тому времени уже вырос вдвое!) в прайм-тайм – в 8 часов вечера – сериал шел со средней долей около 30 %. Впервые в истории СТС мы регулярно выигрывали борьбу за зрителя у федеральных каналов: 200 серий «Не родись красивой» посмотрел каждый третий российский телезритель. СТС по всем сегментам аудитории обошел НТВ, тогдашний третий канал в конкуренции. И удерживал эту позицию несколько месяцев. А на Украине «Не родись красивой» смотрело больше половины страны – в июне 2006 года у сериала на «1+1» была доля 56,34 %.

Мы сняли 200 серий – намного больше, чем в оригинале. Оригинальный формат – колумбийский телероман – ограничился 120. Наша версия «Не родись красивой» была сделана значительно раньше американской и чуть позже немецкой. Волшебным образом эта история стала успешной везде, где была адаптирована, но где-то ограничилась историей современного «гадкого утенка», а где-то коснулась и более важных вещей.

Правда, в дальнейшем успех «Не родись красивой» сыграл с компанией и со мной лично злую шутку – он поднял планку ожиданий акционеров до совершенно неоправданного уровня. Хотя любому понятно, что никак, ни при каких обстоятельствах на постоянной основе такой успех невозможен. Но этого акционеры не понимали. Или не хотели понимать. А я не смог им внятно это объяснить.

Для телевидения огромную роль играет цельный образ канала, его бренд, точное попадание продукта в целевую аудиторию.

В 1998 году на телеканале ABC вышел комедийный сериал «Спортивные новости» (Sports Night), созданный Аароном Соркиным. Соркин к тому времени уже был состоявшимся сценаристом, автором сценария фильма «Несколько хороших парней» с Томом Крузом и Джеком Николсоном, номинированного на четыре премии «Оскар». Sports Night рассказывал о жизни и работе журналистов новостного спортивного шоу. Сериал очень хорошо приняла критика, а Соркина номинировали на «Эмми» в категории «Лучший телевизионный сценарий». Но на ABC сериал продержался лишь два сезона и был закрыт из-за невысоких рейтингов. Среди зрителей ABC преобладали «синие воротнички», пролетарии, не всегда способные оценить тонкий юмор гуманитариев-журналистов. Чтобы приблизить «сложный» сериал к зрителям, руководители ABC настояли на том, чтобы серии снимались как ситкомы с живой аудиторией и закадровым смехом. Напрасно Соркин боролся с навязанным решением: до начала второго сезона сериал шел с абсолютно не подходящим ему закадровым хохотом. На соседнем канале NBC, среди зрителей которого преобладали люди с высшим образованием, нью-йоркские интеллектуалы, Sports Night был бы безусловным хитом.

Та же судьба постигла и сериал Джосса Уэлдона (создателя «Баффи») «Светлячок». Ставшая культовой среди любителей фантастики история о космических ковбоях не продержалась на канале Fox и одного сезона. «Светлячок» закрыли из-за низкого рейтинга. Поклонники сериала и критики утверждали, что низкие рейтинги были связаны в первую очередь с тем, что аудитория Fox никогда не интересовалась фантастикой, канал неудачно промотировал сериал и вообще обошелся с ним максимально неряшливо: несколько серий в эфир поставили вразнобой, не соблюдая последовательность повествования.

Аудитория быстро диверсифицировалась, расходилась по вкусам и предпочтениям, время универсальных каналов прошло. К молодежному СТС надо было добавлять каналы с другим профилем аудитории. Первым стал «Домашний» – название канала придумал Владимир Ханумян. Мы купили у ЛУКОЙЛа несколько городских телестанций, из которых наиболее известной была московская М1, собрали пул из нескольких десятков региональных станций-партнеров, быстро позиционировали канал под удачно придуманным брендом.

Свежесть идеи состояла в том, чтобы в бесплатном общедоступном эфире предложить канал нишевый (который в рамках западного телевидения мог бы существовать только в платном кабельном сегменте) с чрезвычайно четко обозначенной целевой аудиторией – женщины 25–60 лет. Возглавить канал я предложил Наталье Билан, которую высоко ценил как блистательного автора и продюсера во время ее работы на СТС. Она необычайно увлеклась идеей, собрала творческую команду, создала канал и руководила им почти восемь лет.

Глеб Алейников со своими маркетологами придумали очень удачную «одежку», то есть оформление канала, построенное на аллюзиях к вышедшему незадолго до того фильму «Степфордские жены». Получился мир современных, но стилизованных под американские 50-е годы респектабельных женщин. Основным визуальным элементом оформления, естественно сочетавшим респектабельность с уютом, стала шотландская клетка.

В силу ограниченности бюджета программирование «Домашнего» строилось только на программах собственного производства. Их были десятки, они составляли бесконечный поток эфира: программы о том, как есть, готовить, одеваться, воспитывать детей, общаться с мужем; истории любви, знакомств, браков; косметика и все, что могло бы заинтересовать целевую аудиторию – женщин от 25 до 60 лет. Канал начал очень быстро «расти», завоевал свою аудиторию и достаточно успешно ее удерживает и по сегодняшний день. Что любопытно, идеи команды «Домашнего» и Билан были практически сразу подхвачены многими каналами и появились в эфире практически всех федеральных каналов в виде утреннего или дневного 2–3-часового эфира, ориентированного на женскую аудиторию. Стало быстро ясно, что команде «Домашнего» удалось главное – найти очень живую интонацию, далекую от пафоса и в то же время очень доверительную и компетентную. Канал получился, и мы всегда им очень гордились. Я до сих пор считаю «Домашний» одним из самых продуманных и точно позиционированных каналов российского эфира.

Именно тогда я задумался о медиа более целостно и масштабно, начал размышлять о новой стратегии развития, о технологии, о «цифре». Игры с конкретными телепроектами для меня отошли на второй план. Если я и думал о будущем компании, то уже исключительно в бизнес-терминологии: как обеспечить стабильное эффективное производство, какие носители будут оптимальными для нашего контента, как строить и развивать новые бренды.

За вывод компании на IPO и размещение акций на бирже отвечали банки Deutsсhe Bank и Morgan Stanley. Аналитики этих банков составили профайлы компании и отправились по своим клиентам представлять «СТС Медиа» и финансовые модели ее развития. Банки составляли список возможных инвесторов, проявивших интерес к компании и желавших встретиться с ее менеджментом, то есть с нами. Так сформировался график roadshow – поездки менеджмента компании для встреч с заинтересованными инвесторами.

Мы втроем (я, финансовый управляющий Нилеш Лакхани и исполнительный директор Владимир Ханумян) отправились в турне сразу после майских праздников 2006 года, а вернулись в Москву только в начале июня. Москва – Лондон – Стокгольм – Франкфурт – Лондон – Москва – Нью-Йорк – Бостон – Лос-Анджелес – Сан-Франциско – Чикаго – Нью-Йорк. Все за три недели.

Нас предупреждали, что будет тяжело. Давали рекомендации: что есть, что пить, когда ложиться спать. Спать как раз не очень получалось: в гостиницу приезжали в час ночи, первая презентация в Америке начиналась в 6 утра, иногда – в 5:30 (в Европе в 8), а за час до начала, как правило, conference call: кто-то не успевает подъехать, и надо по телефону ответить на его вопросы. А до этого еще перелететь на самолете из одного города в другой. Маршрут готовила компания, специализирующаяся на логистике таких мероприятий. С нами работала группа во главе с очень симпатичным британцем, который, подобно мистеру Вульфу из «Криминального чтива», «решал проблемы». До нас эта группа сделала 35 роудшоу, в том числе с DreamWorks (с Джеффри Катценбергом и Стивеном Спилбергом), с Warner Music и другими известными компаниями.

Ты приезжаешь, тебя встречают, дают ключи от гостиничного номера и расписание на день с информацией о представителях каждой компании, с которыми предстоит встретиться: степень заинтересованности, отношение к нашему бизнесу – что их в нем привлекает и что особенно тревожит. На каждую компанию по две странички. Десять встреч в день. Встречи разного формата – бывает один на один, бывает так называемая малая группа – до 10 человек, а бывает выступление перед большой группой – от 50 до 500 человек. В одних случаях мы готовили презентацию минут на 30–40, а потом отвечали на вопросы, в других, когда приходили хорошо подготовленные люди, вопросы начинались сразу. Мы делали презентации в Скандинавии и Германии, реже в Лондоне и практически никогда в Америке. Никаких переводчиков – времени на них нет. Времени на еду тоже нет: садишься после встречи в машину, там ешь заранее заказанный салат или сэндвич и мчишься на новую встречу или в машине проводишь очередной conference call.

Но самое любопытное в этой истории – люди. Ты видишь сотни людей из так называемой «мегаэлиты мира», диктующей правила большой финансовой и геополитической игры всему человечеству. Чаще разочаровываешься, иногда внутренне восхищаешься.

У них в офисах – фантастические виды из окон: на мост «Золотые ворота» в Сан-Франциско или Центральный парк в Нью-Йорке. Все офисы не ниже 40-го этажа. Помню фостеровское «яйцо» в Лондоне, где на самом верху, на последнем этаже, сидит в окружении трех секретарш один человек лет шестидесяти. Очень похожий на Марлона Брандо, и голос у него такой же. Гудит ветер, потому что небоскреб «раскачивает», и он так медленно-медленно говорит: «Ну да, я понимаю, что я сейчас вот что спрошу, а вы мне вот что ответите, потом я скажу так, а вы мне, конечно же, ответите эдак», – как бы сам с собой разговаривает. И вдруг начинает задавать очень тонкие вопросы с абсолютным пониманием специфики российской деловой и политической жизни. «Вы бывали в России?» – полюбопытствовал я. «Нет, – отвечает, – никогда».

Мы встречались с «портфельными менеджерами» – теми, кто руководит своими направлениями и отвечает за решения на миллиарды долларов. Встречались и с теми, у кого в управлении $500 млрд и более. И все они совершенно не похожи друг на друга, у них разные модели поведения. Есть жесткие, без эмоций «полицейские»: они холодно задают вопросы и никак не реагируют на твои ответы. Есть обаяшки: всему улыбаются, и тебе кажется, что ты им безумно нравишься, а на самом деле это не более чем вежливость. Либо люди совсем уж необычные. Один парень в Нью-Йорке все время рассказывал нам о перспективах нашего же бизнеса, затем деланно поворачивался к нам и требовал: «Убеди меня в этом! Ну, попробуй!» Абсолютно киношный персонаж.

Но всех их объединяет невероятная компетентность. С кем бы мы ни встречались, особенно в Америке. Я, готовый каждый раз с азбучных истин объяснять устройство российских медиа, был удивлен, поняв, что общие сведения не требуются. Они все знали заранее, а чего не знали, то понимали с полуслова. Знали про наше конкурентное окружение, про объемы и динамику развития рекламного рынка, про то, как обстоят дела на других российских каналах, в смежных медиасегментах. Все их вопросы были конкретны, вплоть до того, сколько еще будет идти «Не родись красивой» и чем мы собираемся его заменить.

Благодаря этим встречам я прочувствовал многоэтажность западного общества, многоэтничность его элит (мы встречались с индусами, китайцами, корейцами, африканцами, русскими, не говоря уже о европейцах и англосаксах), огромную ценность образования – мы часто встречали людей 27–28 лет, уже сделавших недюжинные карьеры. Они демонстрировали не только профессиональную экономическую компетентность, но и большую проницательность. Такой человек, глядя на тебя, должен сделать выводы о менеджменте компании: его надежности, креативности, мобильности, способности развивать сценарии будущего и действовать в интересах акционеров.

Подготовка к IPO продолжалась, и, хотя я еще не отошел от творческой кухни канала, меня стали посещать мысли о том, что превращение «СТС Медиа» в публичную компанию может привести… к творческому краху канала СТС. Подготовка к выходу на биржу пока еще незаметно, но все более ощутимо давила на содержательную работу. Я осознал, что невозможно стратегически планировать жизнь канала, когда все завязано исключительно на квартальных успехах. Например, нельзя выстраивать долгосрочные рискованные проекты, будь то ситкомы, передачи или драматические сериалы. Чуть позже, уже после размещения акций на бирже, груз биржевой ответственности почувствовали и все остальные работники «СТС Медиа».

IPO – это всегда революционное изменение в жизни компании. Для руководителя это фундаментальная трансформация. Ты понимаешь, что уже никогда не будешь прежним. Рутина большого бизнеса – постоянные перелеты, десятки ежедневных встреч, нон-стоп-презентации, рассуждения о макроэкономических показателях – все это становится частью твоей жизни, меняет ее радикально. Но я не уверен, что к лучшему.

С другой стороны, такой ритм задает определенный масштаб. И я вдруг четко понял, как дальше может развиваться СТС. У меня появились гигантские планы, связанные с экспансией в другие страны и на новые технологические платформы, с запуском новых каналов, слиянием с российскими и европейскими компаниями. В моей голове носились идеи создания международного вертикально интегрированного холдинга. Настоящего российского мейджора. Отчасти я понимал, что планы эти довольно далеки от действительности, но, с другой стороны, они давали настоящий драйв, благодаря им бизнес вновь обретал творческое измерение. Хотя это уже было потом, после выхода на IPO.

А тогда за дикой, без единой свободной минуты гонкой roadshow последовал мощный финал. В тот день, 2 июня 2006 года, после торгов все произошло очень быстро. Нас было человек десять: прилетел основатель компании Питер Герви, один из членов совета директоров Ваган Абгарян, Наташа Билан, несколько менеджеров компании. Пришло руководство NASDAQ, поприветствовало, минут пятнадцать пили шампанское, а потом включился секундомер. Краткая речь президента биржи, потом мое духоподъемное выступление на 180 секунд – ты говоришь и смотришь на девушку, которая, стоя прямо перед тобой за телекамерами, отщелкивает пальцами время – одна минута, две минуты, каунтдаун, звонок, аплодисменты, падающее сверху конфетти… все.

На огромном экране на Таймс-сквер появляется надпись «NASDAQ welcomes СТС Media», а потом на том же экране идет мое выступление, и его транслируют по телеканалу Bloomberg – главному каналу мировых экономических новостей и аналитики. По-настоящему волнующая штука.

В 1986 году режиссер Рон Ховард и продюсер Брайан Грейзер создали компанию Imagine Films Entertainment и провели IPO в надежде привлечь дополнительные средства. Компания размещалась по $8 за бумагу, но уже к концу первой недели цена на акции выросла до $15,2. IPO принесло партнерам $450 млн. «Публичный» период продолжался до 1993 года, когда партнеры выкупили все акции за собственные средства по $9 за акцию. Грейзер объяснял, что публичный статус заставил его тратить больше времени на бухгалтерию и на то, чтобы «держать за руку акционеров», а не заниматься кино.

«Я решил вывести компанию на рынок, чтобы получить деньги на кино и избавиться от студийной системы принятия решений. Но в результате понял, что студии много предпочтительнее акционеров. Сложно выходить со встречи по сценарию и идти говорить с финансовым директором. Это отвлекает от настоящей работы», – сказал Грейзер New York Times.

В 2004 году IPO провела анимационная студия DreamWorks Animation. Для DWA публичное размещение было необходимостью: один из инвесторов, Пол Аллен (партнер Билла Гейтса по Microsoft), хотел выйти из компании и вернуть вложенные $600 млн. DWA успешно провела IPO, в ходе которого рынок оценил компанию в $3 млрд. Размещались DWA по $28 за бумагу. В августе 2011 года акции анимационного гиганта стоили дешевле цены размещения – $21,6. Потолок в $30 компания пробила лишь однажды: в 2009 году на волне успеха «Шрека-3» акции DWA стоили $39,95.

Спустя год после IPO в New York Times вышла большая статья под заголовком «DreamWorks Animation еле справляется со статусом публичной компании». Автор рассказывал о проблемах, с которыми пришлось столкнуться Катценбергу и его команде после размещения акций. Например, инвесторы реагировали – а как иначе? – на все публичные выступления Катценберга, касающиеся выходящих в прокат проектов. Как глубоко разбирающийся в анимации и очень творческий человек, Катценберг руководил производством всех мультфильмов студии и все их хвалил перед журналистами. При этом он был не только участником творческого процесса, но и CEO. Но поскольку говорил Катценберг с журналистами развлекательных изданий, то его слова не оформлялись как forward looking statement – видение ответственным лицом перспективы вверенного ему производства. И, с точки зрения акционеров и аналитиков, каждое такое выступление Катценберга становилось предложением о покупке акций. «Когда в какой-то компании заявление делает человек творческой профессии, мы не строим на его основе прогнозов. Но когда это слова CEO, то, конечно, они рассматриваются иначе», – жаловалась в статье аналитик Merrill Lynch.

Кроме того, у инвесторов постоянно возникали проблемы с прогнозами менеджеров DWA относительно сборов или продаж на DVD. В силу непредсказуемости бизнеса реальные показатели почти никогда не совпадали с обещанными, и компания страдала от завышенных ожиданий инвесторов.

2010 год был далеко не самым неудачным годом в истории DWA. Студия выпустила три полнометражные анимационные картины: «Шрек навсегда» (сборы $752,6 млн), «Как приручить дракона» ($494,8 млн) и «Мегамозг» ($321,8 млн). То есть за год мультфильмы DWA взяли в международном прокате $1,56 млрд. Но инвесторы успеху «Шрека» радовались мало. В мае бумаги DWA стоили $34, в июне они упали до низшей отметки за год $27, а закончился год с ценой $29.

Например, после громкого успеха мультфильма «Кунг-фу панда» в 2008 году (первый уик-энд – $60,2 млн, общие сборы – $633 млн) инвесторы ожидали от продолжения, которое должно было выйти в 2011-м, не повторения успеха, а нового рекорда. Результат первого уик-энда второй серии мультфильма про боевую панду был хуже, чем у первой части, – $47,6 млн. Поднявшись к премьере до $26,1, акции DWA начали опять дешеветь. И даже тот факт, что мультфильм в итоге собрал $639,5 млн, а компания показала прибыль, инвесторов убедить не смог.

По итогам IPO «СТС Медиа» привлекла $346 млн, разместив акции по цене $14 за бумагу. Всего было размещено 24,7 млн акций. На счета компании после IPO пришло $105 млн. Остальное, за вычетом комиссий инвестбанков, получили акционеры и менеджмент. Питер Герви, вложивший в 1998 году в создание телеканала СТС $10 млн, наконец реализовал свою классическую американскую мечту, заработав в разы больше. Чуть больше чем год спустя после размещения – на 20 июня 2007 года – капитализация «СТС Медиа» составила $4,2 млрд. Я оказался ее крупнейшим индивидуальным акционером.