Текст книги "Винегрет смыслов про автосервис"

Организация бизнес-процессов авторемонтного завода

Данная организационная схема (рисунок №4) действительно достаточно хорошо подходит по логическим связям среднестатистическому АРЗ.

Рисунок №4

Я приблизительно знаю, как работает АРЗ, т. к. служил в ВС РФ и был связан по долгу военной службы с автомобилями. Все воинские части вели учёт ТО и наработки автомобильной техники, и когда подходили пробеги и сроки, подготавливали и отправляли автомобили на капитальный и средние ремонты в АРЗ, а потом принимали их с АРЗ, спустя 6—18 месяцев (сроки зависели от сложности ремонта и очередей на него).

Автомобильная техника, которая вырабатывала свой ресурс, в плановом порядке получала подготовленные документы и после проверки комплектации доукомплектовывалась до каждой мелочи. От АРЗ были выделены специальные приёмщики, и после приема комплектности, проверки документов и согласования эти автомобили отправлялись эшелонами. Либо, если АРЗ находился в пределах 200 км, они доезжали своим ходом или на буксире. По прибытию на АРЗ военные автомобили принимались, а представители воинской части-отправителя могли с облегчением выдохнуть, т. к. самое трудное дело сделано (документы, укомплектованность и доставка машины) и теперь оставалось спокойно ждать, когда их транспорт отремонтируют.

И дальше была выстроена следующая цепочка действий.

Прибывшие машины собирали на отдельную стоянку. Сроки по ремонту были большие, никто никуда не спешил, в том числе и сами представители воинской части. Как говорится, нет машины – нет проблемы, следовательно, под прикрытием отсутствия техники не будет лишних задач. Поэтому эти машины стояли в отстойнике. Через какое-то время эти самые машины проходили осмотр, предварительную диагностику и оценку объёма и характера работ. Затем происходило планирование процесса ремонта по каждой конкретной машине, и спустя какое-то время, через один-два месяца, представителям части через магарыч «разрешалось» выяснить ориентировочные сроки готовности. Причём не факт, что им после ремонта отдадут именно эту машину. Допускалось, что могут дать совершенно другую, но такой же модели. Эта машина после первой оценки снова уходила в отстойник, где и ждала своего часа, когда её возьмут в ремонтный оборот.

Затем происходила разборка. Все агрегаты распределялись в различные цеха и мастерские, которые производили работы: одним доставался капитальный ремонт двигателей, другим – капитальный ремонт МКПП, третьи восстанавливали топливные системы, четвёртые занимались покраской элементов рамы и кузова и т. д. По аналогии моего пересказа бизнес-процесса автодилерского центра, каждая мастерская АРЗ делала свою по специфике работу, подобную механикам дилера, разделённым на группы: «ТО-шники», «агрегатчики», «диагносты».

Далее на этом АРЗ автомобиль собирался в обратной последовательности, машина обкатывалась, тестировалась. Если возникали проблемы, то её возвращали на первичный этап диагностики и планирования работ и на устранение недостатков. Это была, скажем так, возврат-рекламация внутри завода.

И если мы представим себе, что такой же, вроде бы, логичный и понятный принцип мы хотим выстроить по отношению к клиентам и ремонту их автомобилей, и представим себе гипотетически, что существуют клиенты, которые готовы оставить свои машины на один год для ремонта, и каждая машина клиента приезжает со своим набором исходных данных (неисправностей и проблем), то такой принцип построения ремонта, как на АРЗ, окажется вполне эффективен и логичен.

Модернизация бизнес-процессов под клиента

Если мы продолжим представлять фантастический расклад, где мы можем организовать себе такую же стоянку-отстойник и где будут накапливаться машины клиентов, как своего рода материальные запасы на производстве, то выстроим достаточно производительную схему организации труда, и тогда будет очень логичным разделять всех механиков по узконаправленным работам.

Но вот незадача. В такой красивой и казалось логично выстроенной схеме нам создает проблемы один неотъемлемый элемент. Неотлучный для любой схемы такого бизнеса как услуги автосервиса. Наличие клиента. Именно клиент создает клубок проблем, если мы говорим про автосервис. Клиент ломает всю красивую логику, которую я пояснил на примере авторемонтного завода.

Ровно также, как логику того самого дилерского центра, выстроенного, возможно, выпускником МАДИ или «Бауманки», превращает также в несостоятельную. Ведь логика этого дилера базировалась на знании, что сервис ремонтирует автомобили.

Кстати, спустя пять лет работы тот самый дилер с ужасом открестился от внедрённых бизнес-процессов, и они вернулись к принципу, когда у каждого бренда свой директор и у мастера-приёмщика бригадир замыкается на него со своей командой. И каждый сервис теперь стал у них единой командой, которая работает на один результат. Но они так и не вышли на бригадный метод, оставив всех механиков разделёнными на группы по квалификации: «ТО-шники», «агрегатчики», диагносты. Но теперь, по крайней мере, МП мог как-то влиять на бригадира и на директора бренда для внесения тех или иных корректировок в работе механиков и бригадиров.

Ремонт автомобилей, как он выглядит внешне – это то, что лежит на поверхности и верхушке айсберга. Непосвящённым кажется, что в автосервисе ремонтируют автомобили. На самом деле, мы, автосервис, решаем проблемы клиента. Автосервис работает на клиента и на решение его проблем посредством ремонта его автомобиля.

Ещё раз давайте вспомним – каждый клиент приезжает со своим отличным от других букетом потребностей. У него в голове своё понимание об автомобиле и его ремонте. К сожалению, у него также огромное количество заблуждений, фантазий по поводу этих «привезённых нам» неисправностей.

Плюс тот или иной клиент создаёт нам ещё большее количество проблем своим букетом, если:

 
приезжает раньше или опаздывает, у них нет
столько денег, он не берёт трубу и затягивает
согласование, у него много лишних и
неконструктивных вопросов, опасений,
заблуждений, недоверия; он требует какой-то
определённости, соблюдения сроков, дать
точное понимание по диагностике.
 

А ещё бывает так, что один клиент хочет ждать автомобиль в сервисе, и не готов его оставить на более длительный срок, а другой, наоборот, может уехать домой и готов оставить автомобиль на несколько дней.

И тот, кто работает в автосервисе, прекрасно знает, что это две разные сущности. Когда клиент ждёт в сервисе и смотрит на часы, и когда клиент не ждёт в сервисе, и никуда не спешит. И когда клиент ждёт в сервисе, сама такая ситуация нас обязывает действовать по одной стратегии. Когда клиент не ждёт в сервисе и не спешит, то у нас есть какие-то возможности нивелировать те или иные ситуации.

Снова становится очевидным, как резко ломается вся картина по выстраиванию тех или иных процессов, по сравнению с тем, как это выстраивает АРЗ или крупный автодилерский центр.

Я регулярно доношу важнейшую смысловую картинку и визуализацию до своих МП и механиков, рассказывая им примерно такую притчу:

«Уважаемые механики, давайте представим себе сказочный сюжет. Механик закончил ремонт автомобиля и объясняет мастеру-приёмщику: смотри, мол, как качественно и красиво я сделал ремонт, всё смазал, аккуратно всё собрал, ничего не повредил, почистил от грязи все элементы, проверил моменты затяжки. И действительно это так, и работа выполнена превосходно! И это известно самому механику, самой машине (если бы она была разумным существом) и Богу, который сверху всё видит! То есть Бог, как некая сущность, которая видит и знает всё, может кивнуть и одобрительно произнести: „Ты молодец, механик!“ И машина говорит: „Да, механик этот молодец!“ И если бы машина как разумное существо выдавала ещё и деньги, и из неё, как из денежного автомата, вылезали бы купюры, то мы бы, естественно, выстроили стратегию процесса как на АРЗ. Ведь только автомашине самой, а ещё Богу и механику лучше всех известно, что с ней сделали на самом деле и насколько качественно».

Ведь многие сервисмены и многие руководители автосервисов уверены и думают, что мы ремонтируем машины. И автосервис – это про ремонт автомобилей! И они до сих пор живут в такой парадигме, ни разу не задумываясь что мы не ремонтируем машины. Мы в первую очередь закрываем потребности клиента и решаем его проблемы. Если у клиента в голове возникло чёткое понимание, что мы решили его потребность (а кто, кроме него, знает, что он там себе напридумывал, нафантазировал), значит, мы добились желаемого результата. Потому что денежка «вылезает» из кармана клиента! Но прежде, чем она оттуда попадёт в кассу автосервиса, в голове клиента произойдет какие-то процессы, которые в итоге по каким-то сложным психологическим и физиологическим механизмам заставят его руку потянуться в карман, достать купюру, кредитку или смартфон с NFC и заплатить деньги механику или МП.

Именно поэтому в первую очередь мы работаем с клиентом. И, следовательно, выстраивать бизнес-процессы необходимо по совершенно отличному от АРЗ принципу. Тем более когда клиент приезжает с букетом проблем, и ему в этот момент важны время, оперативность, понятность и определённость. Выходит, к фактору времени мы добавляем ещё фактор клиента.

Вернее, наоборот – сначала мы закладываем в приоритет фактор клиента, затем добавляем фактор времени, и только потом – фактор самого автомобиля, его диагностики и ремонта. И тогда, исходя из этих потребностей, из всех шишек, набиваемых с клиентами, а не с автомобилями, приходят, скажем так, совершенно другие мысли на тему, как выстраивать работу. И если приоритетом стоит не разделение труда по специфике, а время реализации задачи, качество и лояльность клиента, то накопленная практика диктует лично мне другие мысли и вопросы.

Например, с точки зрения качества, что лучше? Когда машину делают поочерёдно или вместе несколько механиков, или весь ремонт делает один механик?

Исходя из своего опыта, скажу точно, что лучше, если машину делал только один механик. Один механик – одна ответственность. Один механик – одна голова, и пробежаться по списку и собраться мыслями, все ли я закрутил, проще одному механику в своей голове. Догадываться за другого, и учесть его ошибки – намного сложнее!

Поверьте практику.

Мы «собрали» много шишек, попробовав различные методы работы в виде бригады или напарников. Механики группой или по цепочке накидывались на одну машину, один менял колодки на левом суппорте, другой на правом, один менял левый амортизатор, другой правый. А уехала машина – полетело колесо. Размытая ответственность и огромное количество людей укрывались за этой бригадной ответственностью. Да, мы не против бригадного метода. Мы допускаем, что несколько человек могут накинуться на одну машину, но лучше это делать как исключение.

Рисунок №5

Мы запрещаем механикам так работать, и мы вообще стараемся уходить от ситуаций, чтобы машина переходила от механика к другому механику. Мы стараемся постоянно повышать квалификацию механика, чтобы он мог один охватывать всё больше и больше компетенций и вариантов из «букета» каждого клиента по автомобилю.

В наших бизнес-процессах мастер-приёмщик старается назначать выборки из «букетов» механикам так, чтобы выборка неисправностей и жалоб по конкретному автомобилю подходила для данного механика, и чтобы последний справился под ключ с этим автомобилем один. Если в отсортированной букетной выборке есть хотя бы один сложный ремонт, из всего длинного списка, где остальные работы простые, то МП старается такой набор «вручить» тому механику, который может выполнить эту сложную работу.

Конечно же есть исключения, но в целом на 80% мы стараемся придерживаться такой стратегии, направленный на качество и личную ответственность перед клиентом. Исключения касаются больше диагностов и диагностов-электриков. Мы понимаем, что электрики-диагносты, к сожалению, – отдельная каста (и это отдельная тема для обсуждения). И электрики предпочтут выбирать из «рембукета» работы по «проводам», такая давняя практика сложилась.

Но в масштабах отечественной автосервисной отрасли, на мой взгляд, да, 80% ремонтов, встречающихся по статистике чаще всего, способен сделать один механик, которого можно воспитать и взрастить за пять-семь лет с нуля.

Поэтому некоторые сервисы держат отдельно мотористов, и это правильно, особенно когда речь идёт про капитальные ремонты двигателей. И, понятное дело, тот человек, который собирает шорт-блоки, проверяет и подбирает вкладыши, шатуны, поршни, должен держать под рукой заранее заготовленные детали, узлы, ремонтные комплекты и агрегаты. И концентрироваться только на одном направлении, чтобы снизить риски. Это тема для совершенно другого разговора. Если коротко: мы в своей компании организовали отдельное подразделение, которое занимается ремонтно-восстановительными работами узлов и агрегатов, производит ремонтные комплекты и выставляет готовую продукцию на склад, и которая ждёт своего часа.

Если обратиться в круге читателей к руководителям, собственникам, МП и другим специалистам, которые оказывают услуги автосервиса, я бы предложил попробовать пересмотреть свою структуру со стороны парадигмы:

«Мы не ремонтируем машины, а занимаемся решением проблем клиента либо закрытием вопросов; мы реализуем его потребности и помогаем ему, исполняя эту миссию в виде полезности обществу, в рамках владения и содержания автомобилей».

И то, что клиент нарисовал в своей голове, и как он понимает, что такое хороший сервис, а что – плохой, что такое качественный ремонт, а что – нет, стоит ли он этих денег либо не совсем, и есть приоритетные факторы, из учёта которых мы выстраиваем свои подходы в организации бизнес-процессов.

Ещё раз: мы не ремонтируем машины, мы работаем с клиентами. И так повелось, что для того, чтобы в клиентской голове всё по его логике сложилось, нам приходится ещё работать с машиной. То есть машина – это следствие. Первоосновой является клиент, и то, как мы с ним работаем, т. е. через ремонт машины, мы воздействуем на состояние головы клиента.

Такой переворот сознания произошёл у меня в голове ориентировочно в 2013 году. И именно исходя из этого подхода, все организационные процессы либо процедурные обязанности, оказалось, нужно выстраивать по-другому. Потому что, как я говорил и не устану повторять в своём винегрете смыслов, именно такой подход обеспечивает долгосрочное существование вашего бизнеса. Я надеюсь, что вы не хотите, чтобы он существовал один или два года, т. к. если его существование запланировано на такой короткий срок, то бессмысленно обо всём этом рассуждать.

Автосервис как игра в футбол

Ещё одно образное отступление.

Работа автосервиса, с точки зрения процессов, отдалённо напоминает футбол. В игре в футбол тренер даёт установку на игру, поскольку невозможно спланировать наперёд все действия игроков команды как пошаговую инструкцию игрокам. Ведь на противоположной стороне играет другая команда и постоянно вмешивается в действия и намерения твоей команды, сбивая комбинации, перехватывая мяч, что раз от разу меняет планы.

Но играют же как-то в футбол? И некоторые команды становятся чемпионами. Потому что противоборство и постоянная изменчивость обстановки на поле – штатный процесс игры в футбол, но который никак не отменяет планов на развитие наступления, реализации домашних заготовок и достижения конечной цели – победы. Игроки всё равно прицеливаются, дают пас, бьют в створ ворот, делают ускорения и отрывы, разыгрывают комбинации, снова и снова. Самые успешные и удачливые достигают победы.

Поэтому вернусь ещё раз к сказанной ранее мысли – существуют виды бизнеса, где действия каждого сотрудника можно описать и регламентировать. Простые примеры: кассир в супермаркете, официант в ресторане, бариста в кафе.

В случае же с автосервисом всё намного сложнее, поэтому тут для достижения общего командного результата нужно внедрять шаблоны, заготовки, приёмы, комбинации, инструменты. Так как автосервис – это всё-таки командная игра, как футбол. С одной стороны – команда игроков «автосервис», с другой стороны – команда игроков «клиенты», с переменными вводных от них и их автомобилей. Где переменных вводных длинный список: клиент опоздал, приехал раньше, нет запчасти, доставка запчасти задерживается, трудная и долгая диагностика, ремонт пошёл не по плану, ошибка механика, возврат автомобиля, сломался подъёмник, отключили электричество, сотрудник устал, сотрудник обиделся и сорвался и т. д. Все эти вводные, это всё равно что в игре в футбол – противодействие другой стороны и обстоятельств. Но там же, в футболе, не возникает сомнений, как играть, как планировать наступление, как разыграть угловой и забить гол, когда целая команда из одиннадцати игроков и их главного тренера мешает это сделать.

Командное мышление и взаимодействие друг с другом, постоянные пробы и попытки прогнозировать и правильно спланировать свои действия есть ключевые составляющие в деле совершенствования и оттачивания мастерства и у сотрудников колл-центра, и у мастеров-приемщиков, и всё это – для достижения общего результата.

Когда мы прогнозируем и видим, что прогнозы не сбылись, тогда в следующий раз мы прогнозируем чуть с запасом, и так далее. В любом случае у нас всегда есть возможность предупредить клиента. Чаще всего такое уведомление связано с неопределённостью диагностики, и тогда клиенту прямо можно сообщить, что диагностика – неопределённость. Поэтому мы отводим под вас четыре часа работы диагноста и надеемся, что за это время он управится и выдаст диагноз, и ещё успеет решить проблемы. Если за это время не управится, тогда мы будем принимать все меры, чтобы как можно скорее продолжить диагностику и ремонт, но придётся либо перезаписаться, либо оставить машину, и мы её «всунем» на ближайшее возможное свободное время.

Но это уже детали.

Во всём этом очень сильно помогает Планировщик с применением диаграммы Ганта, о чём мы подробно поговорим в разделе ПЛАНИРОВЩИК. Этот оцифрованный инструмент очень сильно помогает управлять процессами и справляться с неопределённостями. И многие автосервисы, а также дилеры используют его.

На самом деле, когда данный инструмент (Планировщик) внедрялся в том дилере, в котором я работал ещё в 2010 году, требования руководства были строго соблюдать обозначение реальных ресурсов, чтобы реальная картина соответствовала Планировщику: если машина в работе, следовательно, эта машина в работе. Если ресурс этот закончился, то, значит, он должен закончиться с этой машиной и в реальном мире. Если ремонт ещё продолжается, то ресурс должен отображать реальное состояние в цехе. Многие сотрудники саботировали такие нововведения, сопротивлялись, впрочем, как и всему новому. В том числе сопротивлялся… и я. Но руководство нас принуждало, и, спустя годы, сотрудники привыкли. И если сейчас у них убрать этот Планировщик, то они не смогут работать так же эффективно, как прежде. Они сами же попросят его вернуть.

Поэтому каждый раз, когда я ввожу в своей компании новшества, я задумываюсь над тем, чтобы у сотрудников первый пользовательский опыт от нововведения случился положительным. Чтобы всё обошлось минимальным расходом нервных клеток. Ведь, самое главное в любом нововведении – оно должно быть полезным для эффективности компании и одновременно затрагивать интересы/выгоды сотрудников. Поэтому все нововведения нужно уметь/научиться грамотно продать сотрудникам, убедить их и вдохновить на терпение!

По собственному опыту:

«Как правило, хорошие идеи приживаются».

Раздел 4. КОММУНИКАЦИИ

Коммуникационные звенья

Коммуникационные звенья есть ключевой фактор для построения структуры из малых команд.

В этом разделе и этой главе я бы хотел затронуть вопрос, который абсолютно никого не удивит и не откроет ничего нового, но поиски ответов на него станут плавным подведением к дальнейшим размышлениям-смыслам, которые, возможно, откроют для вас новую картину по вопросу организационной структуры вашего автосервиса.

Начнём с размышлений о двух понятиях: коммуникация в рабочем коллективе и коммуникация с клиентами для реализации поставленных задач.

Когда люди общаются друг с другом, то информация передаётся непосредственно от одного человеку к другому, а сообщённая/полученная информация последовательно транслируется далее от второго к третьему, затем от третьего к четвертому и т. д. И все мы прекрасно понимаем, что каждый раз при линейной передаче одной и той же информации по цепочке из разных людей будет происходить искажение и потеря исходного контекста, и через три и более таких последовательных передач информации, она (эта информация) может оказаться крайне непохожей на исходную. Как в известном афоризме про испорченный телефон. И проблема даже может усугубиться потерей информации как таковой, либо частично, либо целиком.

В типовой сервисной практике, как правило, происходят следующие последовательные коммуникации:

 
клиент говорит что-то мастеру-приёмщику (просит
что-то проверить), МП говорит бригадиру, бригадир
говорит механику, и потом обратно механик
передаёт в ответ свою информацию бригадиру
(например, про найденный дефект и характер
проблемы), бригадир сообщает мастеру-приёмщику,
а МП транслирует уже клиенту;
механик изъясняется в рабочем листе или
дефектовочной ведомости, или устно, затем
бригадир по своему формирует картину ремонта,
объясняет мастеру-приёмщику, и МП начинает это
всё объяснять клиенту.
 

И все мы понимаем, что в такой цепочке повторяющихся циклов взаимодействия с клиентом может происходить банальная утеря какой-либо информации, которая порождает проблемы и ущербы. Например, клиент попросил что-то, МП передал бригадиру, а бригадир забыл сказать механику. Или сказал, но тот не услышал или забыл в свою очередь. Равно, как и наоборот: механик нашёл недостаток, сказал бригадиру, а тот забыл сказать МП. В итоге при выдаче автомобиля клиенту выясняется, что то, о чём он просил, – не сделали.

Или, ещё пример: механик выявил недостатки, а клиенту об этом так и не сказали, и в итоге имеем отрицательный результат с точки зрения удовлетворённости клиента.

Ещё возникают проблемы коммуникации другого характера. Это когда в последовательную цепочку штатных процессов вмешивается дополнительное лицо, жаждущее как бы помочь делу, а на самом деле оказывающее медвежью услугу.

Наглядный пример из нашей практики на стадии начального развития. МП принимает клиентов, слушает жалобы каждого, и записывает их. Пообщавшись с одним из них, уяснив отдельные пожелания, передаёт машину механику или бригадиру, и на словах транслирует клиентскую информацию по некоторым нюансам, уточняет, поясняет задачи по машине, что нужно сделать и на чём акцентировать внимание.

И вот приходил какой-то «помощник» на приёмку, и, видя, что у МП образовалась очередь из клиентов, которые хотят скорее сдать машину в ремонт, этот сочувствующий принимал внутреннее решение помочь МП и его бригаде. И начинал на приёмке помогать принимать машины. Открывал заказ-наряды, описывал жалобы. Так принял одного клиента, потом второго, передал задачи механикам, потёр руки, получил удовольствие от того, что помог и разрулил на приёмке, и пошёл решать свои дела.

А потом у тех клиентов, которых он принял как в помощь мастеру-приёмщику, возникали свои вопросы, и они звонили МП, который их не принимал, и задавали вопросы по типу таких:

«А вы проверили мой подкрылок? Я при приёме моего авто просил об этом того, кто меня принимал. А колодки посмотрели, какие у меня сейчас стоят – оригинал или не оригинал? Я об этом просил того, кто меня принимал».

И этот МП на своём конце связи в лучшем случае пожимал плечами, т. к. он не принимал машину и не общался с этим клиентом. И начинал выкручиваться, отправлялся к бригадиру или механику, повторял им просьбу клиента, или звонил тому помощнику, который помогал ему принимать, выяснял, передал ли тот просьбу клиента механику…

И уже известный нам с вами МП хватался за голову, когда выяснялось, что они упустили какую-то просьбу клиента.

И услуга в таком коммуникационном режиме теряет качество. Клиент недоволен. И этот МП проклинает того «помощника» за помощь, которая оказалась ничтожной. Так как этот помощник по доброй воле врезался в штатную коммуникационную цепочку и потом сам же вышел из неё. Из-за чего произошла потеря информации.

Похожие ситуации происходят, когда клиент находится в цеху и смог пообщаться с сотрудником (это мог быть директор или другой механик), и потом выясняется, что клиент о чём-то просил, а его коммуникатор ничего не передал мастеру-приёмщику.

Более того, клиент зачастую может поговорить о чём-то с механиком, который ремонтирует его автомобиль, и то, о чём он с ним говорил, не узнает МП, и из такого варианта зачастую возникают следующие проблемы: забыли про просьбу клиента, которую он озвучил механику, или механик сформировал неверные ожидания у клиента по какой-то проблеме или ремонту.

И поэтому мы в таких случаях разъясняем механикам, о чём уместно общаться с клиентами, а каких тем в разговоре с клиентами следует избегать.

Получается, что если на приёмке по каким-то причинам создалась очередь, и если кто-то решил помогать, то уместнее сделать так: брать на приём клиента и сопровождать его до конца, ведя всю цепочку коммуникации и весь цикл сделки от и до. В противном случае, если так помочь не получается, то лучше клиентам потерпеть и подождать, чтобы один МП пропустил через себя коммуникации всех клиентов. Иначе временное вмешательство в коммуникацию сделки и передача этой сделки другому исполнителю, как правило, грозят потерей информации и упущениями, которые в итоге приводят к снижению качества оказываемой услуги.

И мы запретили такую практику, когда директор или другой сотрудник начинает помогать МП принимать автомобили. Особенно утром, когда сразу несколько клиентов приехали и сошлись в одно время на приёмке, один чуть пораньше приехал, другой чуть опоздал. И стоят они рядом или в очередь и каждый хочет, чтобы как можно скорее приняли машину именно у него, чтобы она оперативнее пошла в работу. И от желания помочь, принять всех быстрее и запустить в работу, на выходе зачастую получалось всё плохо. И поэтому у нас стало применяться правило: если кто-то принимает машину, то именно он и должен вести сделку до конца.

То есть, если проецировать на пример выше: директор, решивший помочь с приёмкой, совершив акт доброй воли, уже ведет до конца всю сделку. Альтернативно – условно развлекает клиентов, чтобы отвлечь их от мыслей про ожидания и помочь скоротать время.

Я осознаю, что проговариваю банальные истины, но они есть необходимое пояснение к моим нижеследующим размышлениям про коммуникации.