Текст книги "Винегрет смыслов про автосервис"

Рисунок №21

Также мы определяем для них абсолютные показатели, которые мы называем план. И, таким образом, анализируя все эти рейтинги по отношению к собственным показателям, люди находятся в постоянном контакте с ними, со своими показателями, которые им, между прочим, транслируются непрерывно.

В итоге мы как бы направляем людей на командную игру, показывая результаты бригад и сравнивая их друг с другом. И одновременно поощряем их за индивидуальные показатели. Например, для механиков выстраиваются индивидуальные рейтинги относительно других механиков, и у каждого из них есть отдельный показатель, который показывает его положение относительно установленного плана или нормы.

Далее следуют показатели, которые мы измеряем среди механиков. Данные показатели важны для компании и понятны самим механикам, т. к. выглядят в их глазах обоснованными и справедливыми:

1. Выработка. Это либо в заплаченных клиентом рублях за работы, или в нормо-часах. От этой выработки формируется зарплата механика, по его индивидуальному коэффициенту. По данному показателю есть план, и есть рейтинг. Механик может для себя понять, выполнил ли он план, который требует от него компания, и какое место он занимает в рейтинге в своей бригаде, в своём сервисе, и по компании в целом. Естественно, в текущем моменте времени всем интересно смотреть на график факт-прогноз.

2. Выработка по уровню сложности. Это показатель, который характеризует и общую выработку, и какая доля работ из всей выработки была высокого уровня сложности. Чем больше этот показатель, тем больше сложных работ выполнял этот механик. Каждой работе мы присвоили уровень сложности и создали формулу, по которой высчитываем условный показатель в виде числа. При таком рейтинге картина зачастую очень сильно отличается от рейтинга обыкновенной выработки. И тут появляются механики, на которых все выезжают. Которые делают сложные и скрупулёзные ремонты, и кроме них это никто не умеет делать, и не сделает. Благодаря таким механикам, остальные могут в конвейерном процессе щёлкать как орешки простые и понятные работы. В зависимости от уровня компетенции механика и присвоенного ему зарплатного коэффициента, устанавливается план на выполнение выработки по сложности. Так как в бригадах могут встречаться такие хитрецы, которые разными способами ухищряются, и берут в работу только простые ремонты. Чтобы особо хитрые механики не отлынивали от сложных ремонтов. А добросовестные механики не придают этому значения, да и МП не поднимает волну. Такой расклад дел сдерживает общую выработку бригады и её гибкость по решению различных вариаций и «букетов» от машин клиентов.

3. Количество принятых жалоб (обращений) от клиентов, где требовалось привлечение работы диагноста. Мы проводим подсчёт количества принятых обращений, которые были записаны через колл-центр в Планировщик, и которые находились в общей очереди и занимали ресурс диагноста в Планировщике. Мы не подсчитываем обращения (жалобы) клиентов, которые создал сам МП дополнительно в заказ-наряде. И, таким образом, мы мотивируем диагностов-электриков и диагностов-механиков на принятие и обработку этих жалоб, и, как результат, на постановку диагноза либо решение проблемы. Всё это мы называем «приём и обработка обращений граждан». То есть мы не считаем диагностики, наподобие считывания кодов неисправностей, замера компрессии или проверки электропроводки. Нет – речь не идёт о подсчёте диагностических работ. Речь идёт только об одной итерации – обращении клиента с одной жалобой. На примере больницы мы считаем количество больных с жалобами, которых принял один доктор. А не количество диагностик, которые провёл доктор с одним пациентом (послушал, замерил давление, взял кровь, сделал УЗИ, сделал рентген и т. д.). Мы предвидели, что любой МП за один визит клиента – чтобы поднять статистику своему диагносту – может сам себе создать большое количество жалоб и диагностик. Поэтому и замкнули подсчёт приёмов клиентов строго на колл-центр. И считаем клиентов с жалобами, которые были записаны колл-центром в общий Планировщик, и затем приехали в сервис. Все это нацелено на уменьшение очереди клиентов на диагностику. Так как не все наши клиенты готовы долго ждать, и на диагностику могут уехать к конкурентам. Поэтому мы выдаём дополнительные премии нашим диагностам, если они выполняют план по приёму обращений граждан. Так же мы измеряем конверсию в работе диагноста, поставлен ли диагноз, по простому триггеру – «да/нет». И понимаем, что у одного диагноста успешных диагнозов больше, у другого меньше, и это тоже имеет значение. И благодаря таким измерениям мы увидели для себя новую картину реальности, о которой ранее и не подозревали. И определили тех диагностов, которые больше всех тянут эту лямку. Ведь, благодаря проведённым диагностикам и полученным диагнозам, мы в сервисе проворачиваем и сдвигаем весь процесс. Неисправности, которые требуют проведение диагностики – это неопределённости и камни, которые попадают в шестерни всего механизма автосервиса и стопорят процессы и движение. Благодаря диагностам и их правильно поставленным диагнозам другие механики получают работы: замены турбин, EGR, ТНВД, байпасного клапана, свечей зажигания и т. д. Поэтому, кроме того, что у наших диагностов самый высокий коэффициент по начислению зарплаты от выработки, им ещё начисляется дополнительная премия за выполнение плана по приёму обращений граждан. И премии эти становятся ещё больше при перевыполнении этого плана.

4. Недовольные клиенты. Мы их считаем, сравнивая бригады и сравнивая механиков друг с другом по количеству недовольных клиентов, которые были созданы по вине механиков. И этот показатель для компании является самым приоритетным по своей ценности.

5. Возвраты и ущербы. Мы считаем возвраты и ущербы, которые произошли по вине механиков, и акцентируем на этом внимание механиков.

6. Объективные проверки. Отдел контроля в течение каждого месяца проводит визуальный разбор видеоархивов с камер видеонаблюдения, которые мы установили в большом количестве по всем цехам и на каждом посту, с разных ракурсов. Такая мощная система видеонаблюдения создавалась в большей степени для проведения объективного контроля над механиками. Сотрудники отдела контроля выбирают определённые заказ-наряды и каждого механика проверяют одинаковое количество раз (репрезентативно), занося в специальную таблицу свои отчёты. Т. к. в компаний мы установили определённые стандарты и определили выполнение конкретных действий для механиков перед началом и концом ремонта. Также мы требуем выполнения пунктов работ и соблюдения определённой последовательности при выполнении ТО. Поэтому данные объективные проверки и проводятся – на предмет правильного выполнения алгоритма ТО и других действий, которые мы внедрили как стандарты при каждом ремонте автомобиля. Такие, как протяжка колёсных гаек, проверка уровней технических жидкостей, проводки освещения, АКБ и многих других позиций, которые можно увидеть и идентифицировать на изображениях с камер. Этими показателями мы держим в тонусе механиков, чтобы они поддерживали минимальные стандарты в работе компании.

7. Прохождение директивных указаний. В нашей компании все директивные указания, объявления, «публичные казни», инциденты, технические сообщения и т. д. мы доводим до сотрудников путём их публикации в личных кабинетах персонала. Они (директивы) требуют просмотра (прохождения) и ответов на контрольные вопросы (некий аналог сдачи экзамена на водительские права). И мы требуем обязательного прохождения всех этих директивных указаний, т. к. это и есть инструмент для общей синхронизации, слаженности и улучшения работы компании в целом.

8. Успеваемость в обучении.

9. Опоздания.

10. Дисциплинарная практика от руководства (директора и МП).

По итогам всех вышеперечисленных показателей 1– 10 формируется накопление баллов. А также определяются блокировки. По общему количеству баллов сотрудник претендует на определённую премию в рублях. Кроме того, данные баллы он может потратить на покупку каких-либо товаров и подарков на корпоративном сайте.

А блокировки – это условия, при которых сотрудник не проходит, скажем так, конкурс, и поэтому премия ему не полагается. Если работник не прошёл уровень по плану выработки или плану выработки по сложности, или у него количество недовольных клиентов превысило максимально допустимую норму в месяц, или количество опозданий превысило максимально допустимую норму, или есть хвосты по успеваемости, на все эти свершившиеся события выставляются блокировки на получение премии.

И сотрудники прекрасно понимают – если они превысят предельно допустимый уровень недовольных клиентов или замечаний по объективным проверкам, то они просто не смогут претендовать на премию. И все их труды – с точки зрения дополнительного дохода – напрасны.

По такому же принципу мы применяем рейтинг и проводим отбор на лучшего механика за квартал, полугодие и год. Блокировки не пропускают тех механиков, которые, может, в чем-то сильно и преуспели, и даже набрали большое количество балов, но в случае блокировок они просто не проходят в отбор и рейтинг лучших, чтобы получить ценный приз (подарок) и вымпел. Присуждаемый, например, за попадание в топ 10 лучших механиков года нашей компании.

Как упоминалось выше, в командах так или иначе возникают трудности.

Самыми сложными задачами, которые нам приходится решать в части слаживания команд, являются межличностные взаимоотношения. Наступает такой момент, когда, независимо от квалификации и опыта работы, механики и МП могут прийти к совместному решению, что больше они терпеть друг друга не могут. Конечно же, прежде чем о таком заявить, проходят месяцы плотной работы с такими ситуациями. Но даже после проведённых бесед и внушений сотрудники могут продолжить настаивать на неприемлемости работать друг с другом далее.

И руководство попадает в трудную ситуацию.

Так как бывает, что обе стороны конфликта – хорошие сотрудники и исполнители. Тут мы понимаем, что надо проводить какую-то рокировку, и либо мастера-приёмщика менять местами с кем-то, либо механиков менять местами с аналогичными, но из другой бригады. А если в бригаде-доноре всё хорошо, и все сдружились, что тогда получается? Брать какого-то недовольного механика из другой бригады, и только из-за того, что он с кем-то не сдружился, из-за него рушить хорошую бригаду? Тут надо думать, куда его девать, потому что работать друг с другом становится невозможно.

Для таких кейсов мы вырабатываем определённые принципы и дорожные карты и заранее прописываем правила. Например – кому-то на вооружение – исходя из наших ценностей и подходов, мы просто для себя выбираем приоритет. И для нас приоритет всё-таки это МП как командир, но с оговоркой, даже если механик самый крутой, мы всем механикам готовим дорожную карту.

Если у того или иного сотрудника возникли какие-то проблемы, то о них надо уметь сообщать открыто.

Это есть шаг 1 нашей дорожной карты.

У нас в автосервисе открытость поощряется наличием прямых каналов доступа к руководству. И, прежде чем механик хочет сообщить: «я больше не могу работать с этим МП», должно пройти порядка 100 бесед (образно выражаясь), совещаний, переговоров, действий, и должно быть отработано порядка 100 способов и 100 попыток для того, чтобы урегулировать вопрос и попробовать сдружить и помочь сработаться.

Если все эти попытки были исчерпаны, и прошло несколько месяцев, а механик всё равно говорит: «я не хочу работать в этой бригаде, не хочу работать с этим МП (как вариант, этим механиком)», то он должен понимать – дальше будет применен шаг 2 дорожной карты.

Также «заявитель» должен понимать, что для компании в приоритете МП. Особые случаи, конечно, могут быть, но приоритет – мастер-приёмщик. И данный приоритет говорит о том, что мы обязательно переместим «заявителя» в любую другую бригаду, и не по его желанию, а туда, куда решит руководство. И тот МП, который ни при чём, и та бригада, которая вообще ни при чём, которая работает в соседнем цехе, или в другую смену, либо в другом сервисе, ей насильно будет внедрён этот пятый механик.

И этот МП будет обязан в течение двух месяцев дать этому механику шанс проявить себя так, чтобы они всей командой сказали:

«Оставьте его нам, пожалуйста!»

А МП выразил готовность тянуть пятого механика, потому что мы все его полюбили.

Если МП этой команды такое не скажет, то этому механику ничего другого не остаётся, как покинуть компанию. И тогда этот уходящий механик, с одной стороны, понимает, что вариант какой-то есть, но, с другой стороны, он понимает, что эта дорога на увольнение.

И зная такую дорожную карту заранее, сотрудники также заранее (по идее) просчитывают ходы, чтобы оказаться в своей команде, которая им по душе.

Мне как собственнику не особо интересны личности по отдельности и их индивидуальные способности. Мне гораздо важнее собранные, сплочённые, дружные и эффективные команды. И я прекрасно понимаю, что сплочённая команда из хорошистов будет намного эффективнее, чем разрозненная и недружная команда из суперкрутых механиков, которые не уважают друг друга, тянут одеяло каждый на себя и требуют от руководства много персонального внимания, не умея работать на общий результат.

А если вдруг МП говорит: «я не хочу работать с этим механиком», то с этим механиком происходит то же самое, что и в первом случае, когда механик не хочет работать вместе с МП. То есть мы отдаём предпочтение мастеру-приёмщику как командиру.

Но если случится так, что в будущем этот МП снова заявит, что ему не нравится какой-то механик, то к нему будут серьёзные вопросы. Равно как и если какой-то механик заявит: «я не хочу работать с этим МП», и это будет уже не первый раз с этим мастером-приёмщиком.

И мы учим всех МП, чтобы они не доводили до такого состояния. Такая ситуация не должна становиться, скажем так, неожиданно и резко возникшей. Всё руководство должно быть уже в курсе, чтобы получить возможность плавно подходить к её разрешению.

Но, по опыту, самый все-таки безболезненный способ – рокировка. И зачастую мы не сопротивляемся, когда опытные мастера-приёмщики, при среднесписочном составе бригады (4 человека), сами обращаются с просьбой, чтобы им разрешили сформировать бригаду из пяти механиков. В ответ на наше согласие они берут на себя обязательства тянуть такую расширенную бригаду, и, самое главное, удовлетворить механиков по их выработке (т. е. заработной плате).

И такие составы бригад у нас есть, когда МП тянут по пять механиков. И даже есть такие МП, которые вызывали к себе шестого механика на подработку и выдерживали эту нагрузку.

Да, желание МП заработать таким способом приветствуется, но, с другой стороны, есть понимание, что долго он в таком интенсивном управленческом режиме не протянет. Случаются сигнальные моменты, когда нагрузка из шести механиков на одного МП даёт о себе знать в негативном смысле.

Поэтому состав бригады из пяти механиков для нас – максимально допустимый. А самый оптимальный состав бригады – это всё-таки четыре механика.

Так что, ещё и ещё раз, я за малые команды, я за командное образование. Так легче видеть и понимать рабочие процессы, легче ими управлять, легче на них воздействовать, легче думать и анализировать. Когда все команды выстраиваются одинаковые, мы открываем новые автосервисы и строим их по такому же налаженному принципу «одинаковости» – одинаковые команды, условия и рейтинги.

И, самое главное, – выработку мы можем анализировать и сопоставлять на основе устоявшейся динамики статистики. Когда у нас все в одинаковых условиях, мы создаём одинаковые правила и внедряем одинаковые инструменты: управления, автоматизации, цифровизации и т. д.

Подходы везде одинаковые, исходя из общей системы подхода к построению этих команд.

Контроль есть управление и это кому-то нужно точно.

Раздел 5. КЛИЕНТЫ

Уходящие клиенты. Перенесёмся в будущее

Мои размышления о потоках клиентов подводили многих моих коллег к переосмыслению своего бизнеса или, как минимум, открывали им новые грани объективной реальности, казалось бы, таких банальных для них аспектов работы автосервиса. Именно к этой новой картине, – одной из ключевых, на мой взгляд, – я хотел бы подвести читателя в этом разделе. Но прежде, я представлю некий набор отдельных смыслов, которые, как кубик Рубика, соберутся и дадут цельное представление того, что же я хотел донести. Да, слово «картина», всё-таки не совсем подходит, т. к. чаще представляется на плоскости, словно схема или карта. А более сложные смыслы – это уже аналогия с 3D, т. е. с объёмными фигурами и объектами. Поэтому я и употребил понятие кубик Рубика, где мы в пределах 3D-фигуры, куба, собираем каждую грань элемента по отдельности.

Давайте представим себе на секунду, что перед нами какой-то сложный объёмный 3D-объект. Если смотреть только с одной стороны – мы сходу не сможем понять его устройство и предназначение. Но, если мы погрузимся в этот 3D-объект и начнём последовательно изучать его изнутри во всех осях, проводить разрезы под разными углами, разбирать на части и изучать их, то постепенно или ступенями приходит понимание как он устроен, этот сложный пространственный объект. И тогда становится понятным, почему его придумали именно таким. Порой удобнее начинать изучать такие сложные, например, технические объекты, именно так – с рассмотрения и изучения отдельных составляющих узлов и деталей, чертежей в различных разрезах плоскости, принципиальных схем и т. д.

Так вот, если мы попробуем погрузиться в автосервис и рассмотреть его с точки зрения различных процессов и рассмотрим их изнутри, мы сможем увидеть в метафизическом смысле – как бы реальной сценой из кино – одну из самых распространённых и важных, которая возникает у нас перед глазами: встреча входящих клиентов. Например, на приёмке, или заезжающих на парковку.

Давайте продолжим визуализировать, и соберём всех клиентов из каждой сцены прибытия в автосервис в один кадр, и они, входящие клиенты, соберутся в виде очереди (рисунок №22).

Рисунок №22

Я всегда в своих беседах использую те или иные визуальные пособия. Даже когда я с кем-то общаюсь, я кладу перед собой лист бумаги и рисую во время объяснения. Я верю, что примерно четыре пятых из всех собеседников «визуалы», т. е. те, кто легче и проще воспринимает визуальную составляющую.

И если мы посмотрим на сборный кадр с клиентами, которые идут к нам, то очередь из них становится абсолютно ясным понятием. Ясным для осознания всеми нашими сотрудниками: для механиков, мастеров-приёмщиков и других менеджеров, что вот они, клиенты, приходят, вот мы их записываем по телефону, вот их встречаем, беседуем, оформляем, согласовываем, рассчитываем, жмём руку, говорим: «до свидания».

Мы этот поток клиентов успешно считаем, измеряем, и каждый МП, механик, и любой другой сотрудник автосервиса оттачивают мастерство своих навыков и умений достигать необходимых результатов в работе с клиентами. И на ходу сотрудник отрабатывает и развивает, своего рода, моторику по работе с клиентом и процессами, связанными с клиентским обслуживанием.

Это и есть принцип самообучения сотрудника, и он основан на том, что сотрудник получает обратную связь от клиента сразу же после своих действий. В зависимости от того, получилась эта обратная связь положительной (успешной) или не успешной, по ходу работы сотрудник в текущем времени видит и осознает факт своего участия.

И тогда в нейронных связях сотрудника возникает закреплённая причинно-следственная конструкция:

«Вот я сделал так – получилось плохо, а вот так – получилось хорошо, я отметил это у себя в голове. В следующий раз буду иметь это ввиду, и буду делать чуть по-другому, чтобы получить более лучший (или желаемый) результат. А вот в этом случае – когда я получил успешный результат – я так и буду применять эти же действия».

Так и происходит своего рода некая наработка новых навыков. И вырабатываются у сотрудника навыки живой практики в настоящем моменте – здесь и сейчас. Ну или в обозримом отрезке времени, когда сотрудник осознаёт и помнит свои предыдущие действия. Например, клиент сдал машину три дня назад, ремонт ещё идёт, требуется согласование с клиентом и переговоры, и сотрудник автосервиса все ещё помнит, о чём до этого говорил с клиентом и какие действия были с ним произведены. На основании сохранённой в памяти предыстории такой сотрудник «генерит» свою оценку происходящему и свои решения по дальнейшим действиям. И, после переговоров с клиентом, а также после согласования, он спустя несколько дней после выдачи автомобиля клиенту будет ещё помнить всю эту цепочку событий и своих оценок, решений, действий и, самое главное – будет помнить свой результат.

Это всё мы называем текущим или настоящим оперативным потоком событий. Или оперативным пространством событий конкретного сотрудника, например, МП. Такой поток (пространство) в сознании сотрудника сохраняется в цепочке собственных причинно-следственных связей, и позволяет развивать свои новые нейронные связи и мастерство по управлению процессами и работой с клиентом.

И, получается, что, например, мастер-приёмщик, совмещая те или иные способы с желанием заработать больше либо добиться правильного (в его понимании) результата, применяет на ходу те или иные инструменты, приёмы, фразы, слова, аргументы, решения и другие воздействия на процесс, механиков, клиентов. Если всё-таки он вменяемый и разумный человек, то он видит, что вот здесь ошибка и надо иметь это ввиду, и больше так не повторять. И временами он ошибается здесь и сейчас, хотя зачастую такие решения происходят неосознанно, спонтанно, как бы по накатанной.

«А вот здесь я совершил такие действия и заработал больше. Вот здесь я это предусмотрел: вот эту машину поставил сюда, вот этого механика поставил на этот пост. С этим клиентом я был более аккуратен. С этим клиентом я был чуть более нажимистый. У меня это сработало. Теперь я буду иметь этот приём или способ действия в виду и положу его в свою копилку опыта»,

– так примерно рассуждает МП.

Многие годы нами на практике поддерживается постоянное стремление к достижению понятного всем результата, который заключается в том, что нужно сделать выработку больше (заработать денег больше), или больше машин принять и выдать, и т. д. И это неоспоримо, всем понятно.

Самое главное, что я хотел бы довести в этом моменте, – в большинстве случаев мы чётко измеряем и понимаем входящий трафик клиентов. И даже спустя неделю, а также и месяц, наши сотрудники и директора, они чётко видят результаты входящего трафика, итог которого – выработка в нормо-часах и деньги, которые оставил клиент. Мы обращаем на неё (выработку) внимание, и становится бесспорным – при наличии мотивационной шкалы по формированию зарплаты, наш результат труда очень легко измерить, сопоставить, завязать, привязать в виде коэффициента либо в виде премии от входящего потока клиентов. Который (поток) в количественном выражении чётко завязан на получение прибыли либо в финансовых, либо в каких-то других производительных измерениях/показателях.

Эта образная картина принятия клиентов нам как руководителям неоспоримо понятна и одновременно легка для уяснения всеми сотрудниками. И это оперативное пространство в работе автосервиса быстро само приживается в сознании сотрудников, и зачастую задаёт им личную мотивацию в процессе оттачивания своего мастерства и самосовершенствования. И большинство вменяемых сотрудников, при успешном подборе персонала и совсем незначительной помощи наставника, могут за 1—2 года сами сделать себя эффективными МП. Им достаточно мотивационной шкалы, ключевых процедур, списка требований и красных линий, очерчивающих запретные зоны в деятельности компании и по отношению к клиентам.

А теперь давайте посмотрим на другую, обратную картину автосервисной деятельности, которую любой трезвомыслящий собственник или руководитель согласился бы встретить в крайнем случае лишь во сне. Но для нашего автосервиса она не абстрактная, мы применяем её в работе также для повышения общей эффективности.

Представьте, что к нам приходят клиенты нашего автосервиса, но их цель не записаться в очередь или что-то получить от нашего сервиса в качестве ожидаемого результата.

Эти другие клиенты приходят так же и тоже более-менее приветливо здороваются с МП, а вслед огорошивают:

«Здравствуйте, я к вам больше не приеду, вычеркните меня из списка ваших клиентов, я ухожу от вас. Я пришёл вам об этом сообщить – чтобы вы меня зафиксировали в вашем списке ушедших клиентов».

Разворачиваются и уходят.

Фантазируем и визуализируем этот видеоряд тоже в кадр, но в котором выстраиваем очередь из… уходящих клиентов (рисунок №23).

Рисунок №23

То есть в нашей управленческо-аналитической деятельности наряду с потоком приходящих клиентов есть ещё некий встречный поток – поток уходящих или, иными словами, потерянных клиентов.

Я пофантазировал вместе с вами через видеоряд и кадры, чтобы конвертировать абстракцию в реальность. Данная наглядность важна, на нашем опыте с точки зрения пользовательского обращения с реальными людьми и процессами, в умах наших сотрудников не присутствует, скажем так, фактор осознания уходящих клиентов. Во-первых, из-за того, процесс «ухода» клиенты не демонстрируют физически, потому что такого не происходит в принципе, как бы «просто случилось, что клиенты к нам не приходят».

Ни колл-центр, ни МП, конечно же, не получают звонков типа:

«Запишите меня, пожалуйста, в Планировщик. Я уходящий клиент. Я хочу, чтобы все вы имели ввиду и записали себе, и измеряли, что вот я ухожу, и я пошёл».

И, соответственно, большинство сотрудников автосервиса слепы, т. к. не понимают и не принимают уходящих клиентов как процесс для фиксации. Им это не представляется возможным в принципе.

Поэтому в данный конкретный момент времени мы и не понимаем, что клиент к нам больше не приедет. Я про текущий момент, про текущее оперативное пространство событий, которое находится и закрепляется в сознании сотрудника.

Получается, узнать и понять, что какой-либо конкретный клиент больше к нам не приедет, мы сможем только в будущем (рисунок №24).

Рисунок №24

Если мы принимаем в расчёт фактор, что ушедший клиент – это тот, который не появлялся, например, год, либо полтора, либо два (об этом поговорим чуть позже, данный интервал измерения каждый автосервис определяет для себя сам), и если мы обратимся к этому фактору, реально понять/осознать это мы можем только, когда пройдут эти год-полтора-два. Потому что клиент здесь и сейчас нам не сообщает, что «я больше не приеду, это было последнее моё посещение» (мы сейчас не обсуждаем причины). Выходит, только в будущем мы можем оценить и подсчитать сколько клиентов не вернулось. А вот здесь и сейчас (в оперативном пространстве событий) мы даже не понимаем и не осознаем, что мы их уже потеряли.

Что в итоге имеем?

Нет в сознании сотрудников и руководителей автосервиса даже предпосылок на создание цепочки причинно-следственных связей по уходящему потоку клиентов. Именно этот очень важный аспект автосервисной деятельности требует глубокого изучения и осознания не только собственниками и руководителями, но и жаждет вовлечённости всех сотрудников автосервиса.

Какой я хотел бы подать сигнал?

Этот трафик (поток уходящих клиентов) многие руководители автосервисов, с которыми мне приходилось общаться, на мой взгляд, не совсем правильно измеряют, если выполняют их. Тут даже дело не в правильности измерений, а в понимании, что именно делать на основании этих измерений. Тем более, этот трафик, как я считаю, куда важнее, чем трафик входящих клиентов – по своей значимости для жизни автосервиса. Точнее, трафик уходящих клиентов влияет на продолжительность жизни (долголетие) компании.

Конечно, на этапе старта об этом никто не думает. На этапе старта в голове у собственника или руководителя автосервиса как цель немногое – входящий трафик клиентов, первые деньги и прибыль, чтобы задышать и начинать развиваться. Входящие клиенты-деньги концентрированно важны для тех, кто начинает свой бизнес – автосервис с ноля и по наитию, без больших инвестиций и штата опытного управленческого персонала. Но мы сейчас разбираем ситуацию для автосервисов в развитии. То есть больше для тех сервисов, которые как-то уже «стартанули», и их руководители и собственники начинают осознанно им управлять и модернизировать его.

Давайте напомню ещё раз: мы сейчас не обсуждаем, что такое входящий трафик новых клиентов и как его «генерить», откуда его брать и в каких точках увеличивать. Способы привлечения клиентов, особенно новых клиентов, – настолько изъезженная тема, что она затмила многим руководителям глаза и скрыла более важный аспект – трафик уходящих клиентов. А именно в нём и кроется золотая жила автосервиса!

Двигаемся дальше.

Я раскрою следующие грани/мини-кубики всего нашего т. н. кубика Рубика. Если по порядку рассматривать все существующие трафики клиентов автосервиса, то начнём с входящего потока. Тут нужно понимать, что у нас во входящем потоке клиентов есть два основных потока – новые клиенты и старые. Именно трафик возвращаемых старых клиентов обратно пропорционален и взаимозависим по отношению к трафику уходящих клиентов: чем больше их уходит, тем меньше возвращается, и наоборот – чем больше возвращается, тем меньше уходит. И это очень логично.

В нашем реальном опыте в автосервисных бизнес-процессах удалось добиться отсутствия трафика уходящих клиентов. То есть, если бы они (уходящие клиенты) были наяву, насколько была бы круче отработана моторика сотрудника по работе с ними.

Придётся поэтому себе представить гипотетически, как через приемку идёт к МП уходящий клиент, который решил для себя, что больше не приедет. И этот уходящий клиент, может, так решил либо во время посещения, либо после.

И вот подобные уходящие клиенты проходили бы также через него (мастера-приёмщика), жали бы ему руку и говорили что-то вроде такого:

«Я больше не приеду, просто имейте в виду, не приеду, потому что…»

Или, в конце концов, эти уходящие клиенты звонили бы и обозначали:

«Я больше не приеду, запишите меня в список ушедших, не приеду я, потому что…».

И если бы такое происходило в реальности, то в режиме реального времени мы бы (сотрудники и руководители), здесь и сейчас понимали и осознавали трафик уходящих клиентов. И вследствие вопроса к самим себе «почему ушёл этот клиент реально» оттачивали бы мастерство и приобретали бы понимание. И тут же, в оперативном пространстве событий сервисных процессов, принимали бы меры. И в первую очередь в своей голове строили бы новые нейронные связи для оттачивания мастерства в своей работе. Оттачивали бы также мастерство по принятию мер для уменьшения трафика уходящих клиентов. Ровно также, как МП либо механик оттачивали своё мастерство продажника на увеличение среднего чека, либо как заработать с осознаваемого трафика входящих клиентов больше (за счёт скорости согласования с клиентом, скорости ремонта, эффективности распределения нагрузки по постам и т. д.).