Текст книги "Винегрет смыслов про автосервис"

Накопление клиентской базы

Теперь давайте обратим внимание на следующий рисунок, №31. Здесь я поднимаю тему, которая называется «накопление клиентской базы».

Рисунок №31

Если мы будем строить график количества новых клиентов, которые посетили автосервис за отчётный период, например, по месяцам, то мы ещё раз увидим график, который я вам уже показывал. На данном рисунке он занимает линию синего цвета. Добавляем линию второго графика – накопительного. Накопительный – потому что к каждому предыдущему месяцу мы прибавляем количество новых клиентов следующего. Она оранжевого цвета. И видим – его оранжевая линия поднимается по диагонали. И чем круче будет линия графика «накопления клиентов», тем больше накапливается клиентов в единицу заданного времени, и, в свою очередь, – тем больше скорость потока новых клиентов. Это логично. То есть конечное число по оси Y показывает количественный потенциал как потенциал этого автосервиса. Ведь с теоретической точки зрения все эти клиенты потенциально могут совершать повторные визиты. Каждый собственник должен периодически обращаться к данному графику и понимать, какой потенциал он себе наработал, т. е. какое количество клиентов через него прошло.

Все в нашем автосервисе научились понимать, как мы измеряем и как мы считаем нашу накопленную клиентскую базу.

А теперь вопрос:

«А можем ли мы как-то измерять и прогнозировать, и, следовательно, понимать, какой у нас отток клиентов?»

И вот тут возникают вынужденные условности. Я имею ввиду, что всё зависит от того, какую гипотезу мы применим, как мы себе это сами объясним, так мы и будем измерять.

Кого же мы считаем потерянными (утерянными) клиентами?

На самом деле всё очень просто. Если мы видим, что клиент больше не возвращается, то мы считаем его утерянным.

Теперь следующий вопрос:

«Сколько отсчитывать времени его невозвращения, и когда начинать считать его окончательно утерянным?»

На этот счёт существует уже заезженная практика – у маркетологов, в том числе и в дилерских центрах различных автопроизводителей. И каждый такой производитель автомобильного бренда для сервисов дилерских центров эти сроки окончательной потери клиента устанавливал по-своему. Кто-то полагал, что, если клиент не появлялся 1 год, то он считается утерянным. Кто-то фиксировал 1 год и 6 месяцев, кто-то 2 года. На примере развития моего независимого автосервиса в 2020 году средняя клиентская посещаемость равнялась 2,7 раза в год, т. е. среднестатистический клиент посещал нас 2,7 раза за год.

Вот поэтому я для себя, например, принимаю следующую аксиому:

«Если какой-то клиент не появлялся полтора года, я считаю его для нас потерянным условно – только для того, чтобы понять тенденции при проведении анализа».

Повторюсь.

Потерянных на сегодняшнюю дату клиентов мы сможем вычислить только в будущем. А в настоящем, мы можем судить о них лишь в ретроспективе, апроксимируя к прошлому периоду – с давности от полутора лет и до самого начала работы автосервиса.

А теперь давайте построим другой график накопления – только теперь это будет график накопления ушедших (потерянных) клиентов, в двух версиях (рисунки №32 и №33). Он похож в математическом плане на предыдущий, но совершенно иной по смыслу.

Рисунок №32

На приведённых двух рисунках – выше и ниже – график с условными данными, где мы теперь подсчитываем, сколько клиентов к нам не вернулось, и как помесячно это количество клиентов увеличивалось. Вернее, сколько заказ-нарядов с уникальными клиентами были последними в нашей базе данных.

Рисунок №33

Важно понимать, что если график был сформирован, например, на конец 2021 года (как приведено на рисунке) и история условного сервиса началась в 2012 году, то вся линия графика накопления ушедших клиентов будет показывать накопление (прирост) количества клиентов, у которых заезд (или заказ-наряд) был последний в базе, вот такая логика подсчёта. Мы, по сути, считаем все последние заказ-наряды уникальных клиентов. И пока другого варианта, как определять и считать количество ушедших клиентов с математической точки зрения, я не встречал.

Обратите внимание на хвост линии графика справа-вверху, который ближе всего к настоящему времени (дате). Он резко идёт вверх, и этот перелом начинается за два-полтора года до конца линии. В следующей главе вы поймете, почему он, этот хвост, поднимается. И окажется вполне логичным, почему в автосервисной отрасли маркетологи автопроизводителей в дилерских автосервисах считают клиентов ушедшими, если они не появлялись 1—2 года (в среднем большинство принимают за «линию отсекания» полтора года).

Для лучшего уяснения последующих смыслов добавлю ещё ряд разъяснений.

Если в 2012 году у какого-то клиента был последний заказ-наряд в базе, по состоянию на 2021 год (когда был построен этот график), то это означает, что в период 2012—2021 годов этот клиент не приезжал, и его мы принимаем как утерянного (ушедшего от нас). Хотя теоретически, он может ещё и приехать, но, как показывает практика, это маловероятное событие. Тоже самое можно сказать и про клиентов, у которых последний заказ-наряд в 2013 году, 2014, 2015, 2016 и т. д. А вот что касается клиентов, у которых заказ-наряд был последним в конце 2020 года, или в течение 2021 года, то вероятность того, что он вернется ещё, например, в следующем – 2022 – году, намного больше.

То есть чем ближе дата последнего заказ-наряда к концу линии графика, тем выше вероятность, что этот клиент вернётся в будущем, т. к. не прошло ещё столько много времени, чтобы считать его утерянным.

Теперь обратите внимание на следующий график (рисунок №34), на котором на этот раз проведены две линии: одна – зеленая – показывает накопление новых клиентов, а другая – синяя – показывает накопление ушедших клиентов.

Рисунок №34

Как видите в конце графика (вверху справа) обе линии приходят в одну точку, сливаются. Всё логично и тут, т. к. на момент создания отчёта и построения графика, количество первых заказ-нарядов с уникальными клиентами будет равно количеству последних заказ-нарядов с уникальными клиентами. И те клиенты, которые приехали в первый раз в данный автосервис один-три дня назад, и для их автомобилей были открыты первые заказ-наряды, и потом они больше не приезжали, то, – с точки зрения построения графика – эти же заказ-наряды будут и последние за отчётный период построения графика. То есть сколько клиентов в базе, столько же мы имеем первых заказ-нарядов, и, по-любому, столько же и последних заказ-нарядов с уникальными клиентами.

Обратите внимание теперь на следующий график (рисунок №35).

Рисунок №35

Мы видим две линии, которые идут рядом друг с другом и практически сливаются. Такой график может получиться, если клиенты вообще не возвращаются. То есть количество новых клиентов равно количеству ушедших клиентов. Это тот гипотетический случай, когда, например, клиенты приезжали в сервис только в первый раз и больше не приезжали. И каждый первый заказ-наряд, в итоге оказывался последним.

А на графике на рисунке №36 ситуация с ушедшими клиентами совершенно другая. Здесь изображен тот случай, когда количество ушедших клиентов минимально, и с течением времени оно росло медленно.

Рисунок №36

И здесь нетрудно заметить, что линии графиков ушедших клиентов на вышепредставленных рисунках отличаются друг от друга характером изгибов и углами наклона.

Можно сказать, с математической точки зрения, в каждой точке графика – если бы это были функции – они отличаются своими производными. Или скоростью изменения функции. Или скоростью накопления ушедших клиентов. Если клиенты не уходят, т. е. если они возвращаются, значит, количество последних заказ-нарядов за прошлый период небольшое. Следовательно, накопление ушедших клиентов происходит медленнее, и, соответственно, линия на графике – более пологая. И при приближении к настоящему линия на графике резко идёт вверх и соединяется с линией накопления новых клиентов.

Теперь давайте посмотрим ещё на один график, где мы видим три линии (рисунок№37). Линия зеленого цвета – линия накопления новых клиентов, а ниже – красная и синяя – это, соответственно, два различных гипотетических варианта накопления ушедших клиентов.

Рисунок №37

Вариант 1 (синяя линия) показывает, что накопление ушедших клиентов в динамике происходило медленнее, и на момент полтора года назад (это середина 2020 года), по состоянию на конец 2021 года (когда построили отчет), и количество ушедших клиентов будет меньше по сравнению с вариантом 2 (красная линия) на графике. То есть в варианте 2 линия показывает более крутой подъём (более крутой угол, ближе к зелёной линии), и это говорит о более высокой интенсивности накопления ушедших клиентов.

А проводя горизонтальные линии на каждый момент времени в прошлом, мы можем понимать, что на такую-то дату в базе данных было накоплено столько-то новых клиентов и столько-то ушедших клиентов. И на данном рисунке видно, что на каждый момент времени, в прошлом, согласно красной линии (накопление клиентов), ушедших клиентов было всегда больше.

Вот теперь вопрос:

«А если мы для конкретного момента времени в прошлом возьмём количество новых клиентов и количество ушедших и произведём вычитание, что мы получим?»

Сохраню интригу, об этом мы и поговорим в следующей главе.

Но, прежде чем перейти далее, я бы порекомендовал уяснить один ключевой нюанс. Мы изучаем данный график развития компании не во всём прошлом периоде. Мы осознанно игнорируем последние полтора года, т. к. клиенты, которые приехали от трёх до двенадцати месяцев назад, с большой долей вероятности могут вернуться. И для наиболее правдивой оценки динамики оттока клиентов всех их как крайнюю часть (хвост) графика периодом в полтора года, отсекаем линией чёрного цвета. И анализируем только левую часть графика, апроксимируя тенденции пунктирными линиями и делая тем самым прогноз на будущее, стартуя в анализе из точки полуторалетней давности.

«Живые» клиенты

Данную главу начну с графика-отчёта по накоплению клиентской базы реально существующего и развивающегося автосервиса, в периоде 2012—2020 годов (рисунок №38 и его укрупнение – рисунок №39).

Рисунок №38

Рисунок №39

Давайте его опишем.

Синяя линия на графике – количество накопленных клиентов из месяца в месяц, и по оси Y она отражает накопление клиентской базы. И вот мы видим, что на тот текущий момент (тогда это был 2020 год) база количественно достигла 22000 уникальных клиентов. А красная линия на графике показывает количество клиентов в месяц, у которых это посещение было последним. Получается, она тоже отражает накопление базы клиентов, только других – потерянных (ушедших) клиентов.

«Классно, – обрадовался я тогда в 2020 году, – как много клиентов у нас в базе!»

Кстати, попутно новому открытию ждало меня впереди и огорчение, но вернёмся к анализу графика. Актуальна для анализа только его ретроспективная часть. Это сектор левее от вертикальной чёрной полосы, которая как раз отсекает красную и синюю линии на полтора года в прошлое. Если продолжить строить этот график по геометрическим законам до настоящего момента, то красная и синяя линии сойдутся в одной точке. Вполне логично.

Уточнение про чёрную вертикальную линию, у меня установленную на полтора года назад. Это число (линия отсечения) может быть и иным – год, два и т. д., – в зависимости от того, как вы считаете когда клиента потеряли, что в ваш автосервис он в течение этого времени уже не вернулся.

Мы по разрезу (по чёрной линии) на графике рисунка №39 видим разницу между нашей общей накопленной клиентской базой и базой накопленных утерянных клиентов. И калькулируем: клиентская база на момент «полтора года назад» равнялась 18000 клиентов, на этот же момент 13000 клиентов нас уже покинули, минусуем второе из первого (18 000 – 13 000), и тогда живая база равна 5000 клиентов. То есть из всего потока пришедших клиентов, за всю историю существования автосервиса из примера (с 2012 по 2020 год) отвалилось на момент середины 2019 года 72% всех клиентов.

На самом деле, с точки зрения тенденций и пропорций, такая же более-менее одинаковая картина – на многих других автосервисах.

Данное оценочное суждение справедливо для более-менее больших городов, может быть, миллионников. Автосервисам, которые в малых городах и поселениях, мне всё-таки трудно давать оценку. Но вы как руководитель, и особенно если собственник, должны для себя понимать – огромное количество клиентов уходит по совершенно другим обстоятельствам, не зависящим от вас: умирают, женятся и разводятся, покупают квартиры в другом районе, покупают другие машины, и многое другое. И это не в наших силах изменить, и мы не способны на это влиять.

И вы всё равно должны оценить, что на самом деле реально «живых» клиентов не так уж и много. Хотя, казалось, база на тот момент накопилась 18000 клиентов. Это вовсе не значит, что они на сто процентов воистину ваши.

Даже когда я очень старался в создании высокой лояльности к клиентам, мой автосервис всё равно выходил в графике по тенденциям ровно на такую же картинку. Естественно, что мой сервис кому-то нравился, кому-то нет, кто-то смотрел и думал, что он красивый, а кто-то считал – наоборот, кто-то оценивал по качеству обслуживания, а кто-то по ценам на услуги, кто-то по общению мастеров-приёмщиков, в общем – по разным критериям. Но несмотря на все разночтения, мой сервис, – средний по Москве, средний по качеству, средний по своей привлекательности и визуализации для оценки клиентов, – он давал именно такую картину. И на тот момент 2020 года, если провести линию на полтора года назад, то из 18000 накопленных клиентов 13000 уже были потеряны, и мы имели (оценочно) всего лишь 5000 клиентов, с которыми мы работаем.

А теперь момент истины.

Обратите ещё раз внимание на график на рисунке №40 и его вертикальную чёрную линию полуторалетней давности на нём.

Рисунок №40

Попробовав теперь продолжить динамику графика в перспективе для линии притока новых клиентов и линии оттока старых клиентов, вправо после чёрной черты (как будто мы находимся в моменте 1.5 года назад), то можно и понять для себя:

«А в итоге они встречаются или расходятся?»

Если они отдаляются друг от друга, значит, у нас количество «живых», работающих с нами клиентов всё-таки увеличивается, и у нас есть шанс на то, чтобы развиваться, расширяться.

Если две линии остаются параллельными, это значит другое – сколько приходит клиентов, столько и «отпадает», и мы всегда имеем одно и тоже количество «живых» клиентов. И это не плохо в том случае, если автосервис не ставит задачи расширяться и открывать новые посты или филиалы. Тогда в данном случае ставится задача работать на «удержание» тенденции.

А вот самое неприятное, если две линии графика в продолженной перспективе сближаются. Это значит, что живая база по прогнозу становится всё меньше и меньше. По аналогии – так выглядит корабль, который плывёт вперёд, но количество его пробоин уже таково, что имеющееся количество работающих насосов не успевает откачивать из трюмов корабля воду, и по расчётным показателям они всё-таки не смогут откачать больше воды, чем её поступит через дырки-пробоины.

И вот на это и надо обратить внимание.

То есть тут мы должны ответить на сакральный вопрос:

«А мы в итоге тонем или держимся на плаву?»

А давайте тут представим комичную ситуацию: летят пассажиры в самолёте, им приносят чай, кофе, шампанское, они общаются, смотрят видеофильмы, ходят в туалет, все заняты своими делами. Но топлива остаётся столько, что до аэродрома не дотянуть, и главный пилот объявляет:

«У нас топливо кончается, нам не дотянуть».

А пассажиры ему:

«Не мешай нам, мы тут летим спокойно, кушаем, спим, не гони волну, паникёр!»

И уже команда пилотов и штурманов включается в диалог:

«Ребята, надо что-то предпринимать!»

А пассажирам это не интересно.

Так и в автосервисе.

А знаете кому нет дела в большей степени? Всем сотрудникам. И не только рядовым, зачастую и нанятым руководителям. Потому что у них у всех есть парашюты (я тут не про «золотые»). И они без труда, как сотрудники, пересядут в другие самолёты. А вы, как собственник, словно главный пилот, останетесь со своим самолётом наедине.

Поэтому необходимо приобщать всех пассажиров своего самолёта к решению важных проблем.

И как раз для этого неплохо было бы построить каждому из собственников либо руководителю автосервиса этот график (рисунок №40) и оценивать, и видеть, и понимать как вообще обстоят дела. И приобщать к этому пониманию всех своих руководителей и сотрудников.

Все мои смыслы из данной главы – для того, чтобы каждый из сервисменов, собственников или руководителей задался этими математическими вопросами. Иначе получается, что вы как бы не управляете рисками и вполне может оказаться, что здесь и сейчас вы тратите время, усердно преодолевая какие-то образовавшиеся препятствия, которые в определённом будущем не имеют уже значения – по показателям, которые вы не просчитали.

Вы можете, конечно, полагаться на «авось», типа, «будь что будет». Но если вы здесь и сейчас уже можете понимать (рассчитать), что падаете, то, м. б., здесь и сейчас уже принимать действия? Например, на свёртывание, продажу бизнеса, либо на сокращение штата, либо, наоборот, на увеличение качества.

Найдите время посмотреть два фильма (достаточно и одного из них):

 
«Предел риска» («Margin Call», 2011),
«Игра на понижение» («The Big Short», 2015).
 

Они оба – про реальную финансовую ситуацию в мире в 2008 году. В них снялись очень известные актёры, и сами фильмы – очень качественные и с отличной режиссурой. Через сюжет каждого фильма можно погрузиться в суть проблемы, чтобы осознать тотальную безответственность больших игроков финансовых рынков, которые не просчитывали риски, вредили своими действиями обществу и рушили рынки, отчего в итоге пострадало до 80% населения всего мира. Эти фильмы произвели вскрытие проблем финансовых корпораций, которые не спрогнозировали «схлопывание» рынков.

Например, в фильме «Предел риска» описывалась ситуация одновременно с ипотечным кредитованием и продажей совокупных долгов по этим ипотекам. Игроки рынка недвижимости отдавали серьёзные деньги на исследования для построения прогнозов, с целью управления своими рисками. Проводя серьёзные математические расчёты, один математический мудрец, который был начальником отдела по управлению рисками в одной компании, понял и построил прогноз, что уже поздно, компания уже в тотальном минусе. Хотя никто об этом не подозревал, и все работали как работали. И когда руководители этой компании стали перепроверять его сложные математические вычисления в области финансов, они первые среди своих корпоративных конкурентов прозрели. И тогда приняли решение пойти на коварный шаг из мира грязного и жадного капитала. Скинуть быстро и продать как можно больше, то, что уже ничего не стоит. Расчёт был на то, чтобы успеть продать хоть что-то, в первую пару часов торгов, пока все игроки рынка не поймут, что рынок рухнул, но при этом именно они, хоть что-то да отожмут. Цена их быстрой продажи – обрушение всего рынка.

Как вы из моей логики поняли, в часть живых клиентов, в текущем потоке событий оперативного пространства времени попадают и новые клиенты.

Допустим, мы рассматриваем автосервис с постоянным количеством постов и сотрудников, а цех до предела оборудован постами. И возможности расширения по постам не предвидится. При таком допущении имеем ограничение по пропускной способности обработки клиентов.

Далее.

Этот автосервис достиг хороших результатов, есть неплохая команда специалистов и неплохая возвращаемость клиентов, а маркетолог продолжает продвигать рекламу и привлекать новых клиентов. И вот «живая» часть базы данных растёт и растёт.

Собственник и руководитель довольны и горды, когда:

 
а) клиенты постоянно звонят,
б) запись организовывается на 3 дня вперёд,
потом на 6 дней вперёд, а вскоре уже и
на 12 дней вперёд,
в) клиентам считаются накопительные скидки,
и многимпостоянным клиентам удобнее и
выгоднее приезжать в этот автосервис,
г) стоянка вся переполнена,
д) в мае-июне (период массовых отпусков)
многие клиенты готовят своих «коней» к
поездкам на юг, и очередь достигает аж
15 дней.
 

Но за ростом показателей и особенно за ажиотажной динамикой роста скрывается другая картина. Вот они, две особенности оборотной стороны медали этого автосервиса:

 
1) Он своих солью и потом завоёванных клиентов
дарит конкурентам, у которых нет очередей.
Так как даже приверженный к данному сервису
клиент, если у него «горит чек», он не готов ждать
10 дней, ему нужно поставить машину на колёса
как можно скорее. Возможно, с техническим
обслуживанием он бы подождал, но с
неисправностью – нет. Даже при всей
любви к этому автосервису.
 
 
2) Он своих постоянных клиентов, записанных
в Планировщик, из-за плотной записи (по причине
длинной очереди) обрекает, с большой степенью
вероятности, на некачественное обслуживание,
а себя – на частичную потерю этих постоянных
клиентов. Мастера-приёмщики при такой плотной
записи не могут уделить должного внимания
клиенту, и не имеют возможности расширить
заказ-наряд, т. к. запись плотная.
 

Ответственные МП, конечно, стараются выкручиваться и нивелировать возможные негативные последствия: ищут даже маленькие окна для клиента, или, желая помочь клиенту побыстрее, вырабатывают практически привычку оставаться до часа-двух ночи с механиками, которые готовы работать на износ.

И, как результат, получаем на выходе типичную жалобу-угрозу постоянных клиентов:

«Зажрались! Раньше такие внимательные были, а теперь у них клиентов много, и стали работать как на конвейере. Я поеду в другой сервис, где поспокойнее и более внимательны к клиентам!»

Выходы из ситуации, которые сходу приходят мне в голову, тут такие:

 
А) открывать новый филиал,
Б) расширять цех,
В) повышать цену.
 

Принимать данные меры можно по отдельности или в комбинации. А цены повышать лучше плавно, очень плавно. Обязательно рассчитать их повышение так, чтобы при отслеживании оттока уходящих клиентов по причине повышения цены получалось, что этот автосервис стал работать более спокойно, но в итоге стал зарабатывать больше, чем раньше, при записи на 12 дней вперед.

И качество обслуживания становится лучше из-за более умеренной загрузки и степени свободы распоряжением ресурсами сервиса, для мастера-приёмщика. И мы получаем более качественное обслуживание клиентов, с меньшей скоростью и одновременно при более высоком доходе.

А если собственник или руководитель автосервиса не хотят повышать цены? Такое бывает, когда собственник психологически не готов к принудительному росту цен.

Тогда можно отключить или уменьшить рекламу новых клиентов. Новые клиенты – более сложные в работе автосервиса. Они ещё стесняются, щупают этот автосервис, не спешат раскошелиться, осторожны, недоверчивы, им не так просто продать услуги. Тут получается, что этот автосервис смешивает новых клиентов с постоянными, и из-за большого потока новых клиентов ущемляет права постоянных клиентов, например, по записи в очередь, и постоянные из-за новых больше ждут в очереди. Логично, что постоянные могут записаться в другой сервис и перейти в категорию ушедших.

А ведь постоянным клиентам проще продавать, и проще с ними работать, и по статистике средней чек от постоянных клиентов выше.

Поэтому я бы рекомендовал:

«Прикройте поток новых клиентов и верните его назад, когда вдруг заметите ухудшение по количеству в запись в очередь».

Со временем (спустя 5 лет и более), при хорошей работе автосервиса, наступает момент развития по варианту «сарафанное радио». И уже рекомендации из уст в уста превращаются в самую мощную рекламу. И тогда будут даже не нужны сайты, лендинги, социальные сети и т. д. И новые клиенты будут приходить по рекомендациям всё больше и больше.

Поэтому если наступает такая ситуация переизбытка в вашем сервисе, то лучше расширяться. И масштабировать свой сервис путём создания в другой локации копии, с таким же бизнес-процессом. Как вариант, делать пристройки или захватывать соседние помещения, предлагая хорошие суммы соседям-арендаторам, для переуступки прав на аренду и освобождения ими для вас помещений.

Если вы посчитаете математику и потенциал будущего в развитии вашего автосервиса за счёт получения дополнительных площадей, то сумасшедшая на первый взгляд сумма, которая убьёт наповал вашего соседа, окажется вполне логичной и приемлемой – чтобы ему заплатить, и сосед ушёл, а ваш бизнес расширялся. И получил перспективу и будущее, и повышение дохода в будущем. И потом эти заплаченные деньги окажутся самой лучшей инвестицией в вашей жизни.

Когда надо было действовать, я двигался в обоих направлениях. Получал соседние помещения и расширял автосервис в прямом смысле и добавлял посты. И одновременно открывал новые автосервисы в других локациях города. Однажды у меня сложилась описанная выше ситуация, и я начал разговор с соседним арендатором о выплате определённой суммы за переуступку аренды помещения, которое он занимал. Потом, таких ситуаций у меня в работе было несколько. И две из них – на одной локации. Я попросил уступить одного соседа слева и, через 1—2 года, другого соседа справа. Из моего опыта, все арендаторы-соседи сначала воспринимали болезненно такие просьбы.

Первая реакция была довольно агрессивной:

«Чего ты лезешь и куда-то пытаешься меня выгнать?».

В таком случае, я бы рекомендовал приходить сразу с предложением, хорошим предложением, чтобы захватить зону интересов вашего соседа, как бы прикинуть и поработать за него, в поисках альтернативных для него помещений. Например, предварительно переговорив с владельцем недвижимости или руководством управляющей компании, подобрать и предложить варианты сдачи в аренду других более лучших помещений неподалеку. И если соседу сделать хорошее финансовое предложение, которое в 2—4 раза окупит его переезд, и ещё столько же останется у него в кармане как прибыль, и плюс помещение новое более лучшее, то после таких предложений соседи вступают в диалог конструктивно.

Я считаю, что самое ключевое условие существования автосервиса – это помещение. Поэтому залог развития автосервиса – это успешный поиск помещения.

И ещё очень хороший вариант, – для того автосервиса, у которого идёт большой приток клиентов: повышать цену и переходить на уровень клубного эксклюзивного автосервиса. Но нужно быть готовым изменяться и развиваться не по вертикали, а по горизонтали – расти вширь. То есть в качестве, компетенциях, уникальных услугах. Или в создании каких-то иных клубных ценностей и посвящений, и далее поддерживать и развивать эти критерии эксклюзивности.