Текст книги "Винегрет смыслов про автосервис"

Но что очень важно – происходило бы всё это оттачивание мастерства, если бы у сотрудников были установлены критерии и показатели, мотивирующие его на заработок с корреляцией потока возвращающихся клиентов. Ровно также, как и шкала заработка в зависимости от выработки.

Но я полагаю, что даже если бы не было этих установленных шкал или премий за возвращаемость клиентов, такая фантастическая ситуация, перешедшая в реальность, – когда поток уходящих клиентов проходит через сотрудников автосервиса, – всё равно вырабатывала бы у них моторику по уменьшению этого потока уходящих клиентов.

Потому что мы – люди.

И если мы устроены по-нормальному, мы хотим нравиться клиентам и быть безупречными. В конце концов, не очень приятно получать отрицательную обратную связь в свой адрес. И только из-за этого по умолчанию, даже без внедрённых условий по формированию зарплаты по удовлетворённости клиентов, сотрудники бы оттачивали мастерство на уменьшение уходящего трафика клиентов в режиме самосовершенствования. То есть само фантастическое существование уходящего трафика клиентов, которое проходило бы через сознание сотрудника, уже воздействовало бы на его текущую работу ровно так же, как и поток приходящих клиентов.

Очень важная мысль как раз заключается в том, что в отношении «уходящих клиентов» слепы в автосервисе все: и наши сотрудники, и мы, руководители и собственники компании. В настоящем мы не осознаём трафик уходящих клиентов. О них мы узнаём только потом, в будущем. Незнание этого «будущего» лишает нас возможности на быстрое реагирование и самообучение в повседневной работе.

Итак – с уходящими клиентами понятно, в будущем по факту о них узнаем.

Но существует ли способ составить хотя бы прогноз, чтобы приблизительно оценивать уходящий поток клиентов? Или получать/рассчитывать в настоящем времени, какой-то другой показатель, который соотносится с уходящим потоком клиентов?

Возможно, кто-то спросит:

«А зачем нам понимать, измерять и оценивать поток уходящих клиентов?»

Комментирую.

Во первых, если мы не учитываем и не измеряем самый ключевой объект нашего бизнеса – такой, как клиентские потоки, то у нас просто нет шанса на управление этими потоками. Это касается всех сфер бизнеса, правда, предметы учёта бывают разные. Товары в штуках, рублях, килограммах, услуги в километрах, кубических метрах и т. д.

Во-вторых, клиентская калькуляция позволяет заранее понять, компания развивается, держится на плаву или постепенно тонет. Ведь если вы через подсчёты прибытия/убытия клиентов выясняете, что она (компания) тонет, тогда надо что-то кардинально менять, ну или просто сворачивать удочки или продавать бизнес, пока он ещё стоит каких-то денег.

В общем, для тех, кому важно «зачем». Я нашёл свой подход в этом вопросе, и раскрою вам свое видение.

Размышления о потоках клиентов

Если обратить внимание на рисунок №25, на нём схематично изображён процесс работы автосервиса с прохождением через него потоков клиентов. Здесь воспринимаем сам автосервис как некий чёрный ящик и акцентируем внимание на условных трафиках клиентов, разделяя потоки на входящий и уходящий трафики.

Рисунок №25

Наглядно схема выглядит довольно просто. Входящий трафик – клиенты, которые приезжают в сервис, вот прям вот в физическом смысле в здание за отчетный период (день, неделю, месяц, год и т. д.). Уходящий трафик – это клиенты, которые уезжают из сервиса, тоже принимаем их потоки в физическом смысле и, аналогично, за какой-то отчетный период.

Оценив предложенную схему, мы понимаем, что эффективность либо прибыльность автосервиса будут тем больше, чем больше скорость прохождения потока клиентов и чем больше количество этих клиентов. Как и в случае с обычной трубой, при замерах плотности потока жидкости (или газа) при разных скоростях его протекания через трубу. В этой аналогии под плотностью можно принять количество клиентов, а под скоростью – сколько клиентов приняли и отпустили на выход в единицу времени.

Далее, если за аналитический показатель берётся приблизительный средний чек, который оставляет каждый клиент, математически всё просто – чем больше будет клиентов, тем больше прибыль. То есть если мы будем обрабатывать клиентов быстрее и оперативнее (увеличивать скорость), тогда этих клиентов будет больше проходить через сервис в единицу времени, из чего следует – плотность и скорость этого потока будет больше, и, значит, будет больше прибыль.

Конечно, в реальности в плотностях и скоростях потоков встречаются ограничения по постам и технологическим возможностям.

Если мы рассматриваем процессы только с точки зрения потоков, то обращаем внимание, что поток клиентов входящих, он у нас, как правило, состоит из двух ключевых потоков. Это клиенты, которые приехали к нам в первый раз (это важный аспект), и клиенты, которые у нас уже были – либо постоянные, либо те, которые собираются стать постоянными и возвращаются второй, третий или четвёртый раз и т. д.

Вполне всё логично и банально – раскладываем по полочкам, чтобы подвести к более важным и сложным смыслам.

На своем опыте, на предмет потоков я часто общался со своими коллегами предпринимателями, и они признавались, что нет у них времени и желания тратить усилия, сидеть за столом и укладывать, упорядочивать мысли о том, что происходит в его сервисе, и делать какие-то логические умозаключения. И такие рассуждения для них в итоге оказывались очень полезными.

Я подвожу вас к набору ключевых смыслов, который отлично приводит к тотальному либо стратегическому переосмыслению автосервиса как бизнеса. Смысл за смыслом – в итоге соберутся пазлы совершенно другой картины, которую ранее многие руководители либо собственники автосервиса, в принципе, себе и не рисовали.

Теперь вернёмся к потокам.

Согласно рисунку №25, первая часть уходящего потока – это клиенты, которые потеряны. Пусть физически здесь и сейчас мы об этом сейчас не знаем, но чисто теоретически мы понимаем, что есть клиенты, которые не вернутся к нам никогда по разным причинам. Но есть и клиенты, которые вернутся и войдут в стан постоянных.

Итого имеем абсолютно понятную картину – не с чем поспорить.

Но мы и для себя её уяснили, сперва наглядно увидев, и это – самое главное.

Тут, кстати, возникает встречный вопрос:

«А лично вы когда-нибудь оценивали, считали эти доли клиентов?

В вашем сервисе есть это понимание?»

Теперь, если мы обратимся к следующему рисунку (№26), рассматривая входящий поток клиентов, мы увидим: второй поток (возвращающиеся клиенты) разделён на клиентов, которые приезжают второй, третий, четвёртый, пятый раз и т. д. То есть входящий поток старых (вернувшихся) клиентов мы дополнительно делим по простому параметру – в который раз каждый из них возвращается на сервис со своим автомобилем. Что абсолютно логично.

Рисунок №26

На схеме с уходящим трафиком клиентов также выделены потерянные клиенты – они больше не вернутся.

Поток потерянных (ушедших навсегда) клиентов условно тоже можно разделить на две категории (части):

 
Часть первая – те клиенты, которые не вернутся
по причине, что им не нравится автосервис.
Такое решение может исходить из разных причин.
Например, обидел кто-то из сотрудников, плохое
обслуживание, некачественный ремонт, грязный
автосервис, обманывают, разводят и т. д.
 
 
Часть вторая – те клиенты, которые не
возвращаются по совершенно другим причинам,
не зависящим от автосервиса.
Жизнь продолжается, и клиенты, как нормальные
люди, они меняют машины, переезжают с места на
место (например, перевод по работе), уезжают в
другие города, умирают, бьют машины, с ними
случаются некие семейные или личные
обстоятельства, давсё, что угодно. То есть они
не вернулись в этот автосервис не потому, что
сервис в чём-то «накосячил» либо «помог»
клиенту перейти в стан недовольных,
а просто есть много других.
 

Получается, что первая часть потока есть те утерянные клиенты, удержать которых было бы в силах автосервиса. Вторая же часть – словно слепая зона, с наличием факторов, которые от нас (автосервиса) вообще не зависят и навряд ли сможем тут как-то влиять.

Продолжаем рассуждать дальше.

Если мы обратим внимание на следующий рисунок (№27), то можно заявить – наши прибыль, эффективность, продуктивность, а, вернее, условная прибыль или условный потенциал по прибыли, будут тем больше, чем:

 
а) больше мы способны «генерить» трафик новых
клиентов (что логично),
б) больше количество клиентов, которые к нам
возвращаются,
в) меньше клиентов мы теряем (которые уходят
и не возвращаются).
 

Рисунок №27

Абсолютно никто не сможет с этим перечнем поспорить.

Я хотел бы обратить ваше внимание, что на самом деле, мероприятия по уменьшению потока потерянных клиентов и мероприятия по увеличению потока клиентов, которые возвращаются, – одно и то же действо. То есть с нашей точки зрения это не две разные задачи, а одна. По сути, мы делаем одно дело, решаем одну задачу – принимаем меры по «возвращаемости» клиентов, и чем больше к нам клиентов возвращается, тем меньше, соответственно, ушедших (потерянных) клиентов.

Банальные истины подводят нас к следующему выводу:

«Если вы собственник либо руководитель автосервиса,

и занимаетесь автосервисной деятельностью, то очень

важно все потоки считать и учитывать».

И, конечно же, мои умозаключения для тех, кто ведёт учёт, создаёт заказ-наряды или хотя бы ведёт статистику выработки и посещений. И я не верю, что какие-то автосервисы не могут себе позволить этот учёт, потому что огромное количество прикладных программ (софта) вполне доступны по цене, а много чего и вполне приличное, можно добыть даже бесплатно.

Клиенты. Расставляем по порядку

Среди прочих параметров в составе отчётов и графиков, которые каждый руководитель должен формировать и постоянно мониторить, – количество первых клиентов в месяц в заданном динамическом отчётном периоде, например, за год. Давайте рассмотрим некий гипотетический автосервис и его график с данным параметром (рисунок №28).

Рисунок №28

Этот график демонстрирует, сколько клиентов приезжало (по месяцам) в автосервис в первый раз, т. е. новых клиентов помесячно.

Руководитель либо собственник сервиса должны постоянно наблюдать за этим графиком и понимать для себя, какое количество новых клиентов они привлекли в сервис.

Например, на представленном графике считывается, что в январе или в феврале было много новых клиентов, в марте – апреле произошёл спад, потом в мае – июне вроде стал график подниматься, в июле было мало новых клиентов, вот в августе – сентябре, и т. д.

И на основе анализа графика делать какие-то выводы для себя. Почему и за счёт каких рекламных кампаний либо каких-то других действий произошло привлечение новых клиентов где-то больше, а где-то меньше?

Но не забываем – у нас есть клиенты, посещающие второй раз, третий, четвёртый и т. д.

И если мы добавим соответствующие ломаные линии к графику с линией клиентов, которые приехали в первый раз, то выйдет график как на рисунке №29.

Рисунок №29

И, для удобства изучения: укрупнение отдельного отрезка – рисунок №30.

Рисунок №30

Этот график в двух рисунках – реальная картина реального (моего) автосервиса трёхгодичной давности, на момент написания книги. И вот так вот развивался этот реальный автосервис в период с 2012 года по 2020 год.

Одна линия, которая на графике обозначена синим цветом, – количество первых клиентов по месяцам. За счёт системной работы с клиентами и путём рекламных кампаний мы привлекали в месяц всё больше и больше новых клиентов.

Мы видим, что на начальном отрезке (2012—2013 годы), удавалось получать не более 50 новых клиентов в месяц, а ближе к середине (2014—2015 годы) – уже по 200—250 новых клиентов. Потом, естественно, с увеличением веса нашего бренда, стали более эффективными те или иные способы привлечения новых клиентов, и на конечном отрезке анализируемого периода (2017—2020 годы) результаты достигали в среднем 300—350 новых клиентов в месяц, а иногда они доходили до показателя 400 новых клиентов в месяц.

Далее, ниже идут друг под другом: красная линия, жёлтая и потом зелёная. Это, соответственно, – посещения вторые, третьи и четвёртые.

Бросается в глаза значительный разрыв у нас в этом месячном показателе между теми клиентами, которые приезжали к нам в первый раз (синяя линия), и клиентами, которые приезжали за этот же месяц во второй. Этот разрыв как раз и показывает, что клиенты, которые приехали в первый раз, и по тем или иным причинам им этот сервис не нравился, либо не подходит, они больше и не появлялись. Поэтому вторых посещений меньше, чем первых. Этот разрыв и есть та зона, над которой надо очень хорошо поработать, поразмышлять.

Обратите внимание – разрыв показателей на графике между линиями красного, жёлтого и зелёного цветов (месячная калькуляция для клиентов, приехавших соответственно второй, третий и четвёртый раз) уже намного меньше, чем между первыми двумя верхними линиями (синей и красной), которые обозначают клиентов, приехавших первый и второй раз.

Вывод:

мы наблюдаем, что из числа клиентов, которые

приехали в первый раз, из них достаточно много

клиентов во второй раз не приехали.

Но если клиент приехал во второй раз, то вероятность того, что он приедет третий раз, уже намного выше.

Мои гипотеза и размышления по этому поводу – следующие.

Если он (клиент) всё-таки вернулся второй раз, значит, для него в целом приемлемо получать услуги в нашем автосервисе. Может, еще и не совсем всё хорошо, но точно клиент не испугался после первого посещения, если приехал второй раз. Тем не менее, после второго посещения, какие-то клиенты на третий раз отпадают, но таких в процентном выражении намного меньше, чем отказавшихся от наших услуг после первого раза.

Но когда клиент уже приехал в третий раз, то очень вероятно, что он приедет в четвёртый раз. Судя по линии четвёртого раза, мы видим, что после третьего посещения линии 3 и 4 практически сливаются. И ещё более вероятно, что клиент после четвёртого раза приедет и в пятый. А самая верхняя на графике линия, которая выделена бордовым цветом, это клиенты, которые приехали пять и более раз.

Если мы посмотрим на отрезок 2018—2019 годов и отдельно на 2020 год, то на данном графике мы увидим, что практически 70% всего ежемесячного трафика составляют клиенты, которые посещают сервис четыре и более раз. Назовём их так – постоянные, или «приверженные», клиенты.

Около 70%, т. е. львиная доля прибыли компании.

Ещё раз – этот реальный график реального автосервиса показывает, что 70% прибыли последний получает именно от постоянных клиентов, и ориентировочно 20—30% прибыли он получает от совокупности от первых до четвертых клиентов.

Предупреждаю – пропорции ориентировочные.

На что я бы обратил внимание.

Если вы как руководитель, или как собственник, проделали достаточно нелёгкий путь для того, чтобы привлечь первого клиента, не спешите радоваться. Рассматривая вопросы и задачи развития автосервиса на долгосрочную перспективу в плане существования и получения прибыли, то первый раз, когда приехал клиент – ещё половина победы.

Теперь осталось сделать так, чтобы он сделал хотя бы второе посещение. Потому что, исходя из реальной практики и наблюдений в других автосервисах, очень важно приложить усилия и создать прецедент, чтобы клиент совершил второе посещение.

А если после приложить некоторые усилия, чтобы клиент сделал и третье посещение (тут усилий достаточно уже меньше), то очень вероятно, что он, клиент, станет для вашего автосервиса постоянным клиентом.

Первый клиент – особый клиент

Поэтому вы, как руководитель, должны объяснить сотрудникам, что к клиентам, которые приехали первый раз, надо приложить значительные усилия, чтобы они приехали и во второй раз, как минимум. И как это можно сделать, существует много различных способов.

Мои размышления по этому поводу – о психологии людей.

Давайте представим себе, что мы сейчас не обсуждаем, в чём и как мы накосячили внутри или по отношению к клиенту. Дело в том, что если клиент приехал первый раз, и ему в целом всё понравилось, а потом каким-то образом он приехал второй раз, то после первых двух посещений – даже если ему что-то не совсем нравится, – он как бы уже немного адаптировался и привык, с психологической точки зрения, к этому автосервису.

Поразмышляем на примере диалога из жизни, например, когда подростки собрались поиграть в футбол:

– А почему вот ты выбрал в футбольную команду его, вот этого человека?

– Ну, я уже видел его раньше (я уже знаком с ним и как-то я уже привык к нему).

– Ну, слушай, ну, там же есть лучше вроде игроки?

– Ну да, я понимаю, но вот к этим ребятам вроде как

привык, они уже свои.

И зачастую волшебная формула «вроде как бы» («… свои», «… привык», «… приглянулись») легко проецируется на автосервис: вроде бы уже и дорога понятная, и вроде я маршрут уже знаю, и вроде как-то мне удобнее ехать, и тут к охраннику к этому привык, и вроде уже телефон записал, ну вроде уже как-то вроде. Формула «вроде как бы» работает как принцип «коней на переправе не меняют». И отчасти работает фактором лени на стороне клиента: вроде как потяну, лень дёргаться и что-то ещё искать.

О чём это я?

Есть аспект психологического свойства, который не зависит от того, что вы какой-то крутой сервис, или что к вам вернулись, потому что вы такие хорошие или понравились клиенту. Просто люди они такие люди, им иногда (может, кому-то часто) лень выходить из зоны комфорта и искать другой, новый сервис. А этот «вроде, ну, не очень хороший, но и не очень плохой, вот и ладно, приеду к ним и в третий раз». Так вот, именно когда клиент совершил два либо три посещения вашего автосервиса, то даже если есть сервисы лучше вас, и даже если вы не очень круты, но и не совсем плохи, то клиенту на таком количестве совершённых «заездов» психологически проще ехать в первую очередь к вам. При прочих равных условиях с конкурентами.

Вывод очень простой.

И он исходит от большой группы автопроизводителей, которые делали целые программы по обучению, маркетинговые исследования, и приобщали сотрудников дилерских центров к такой же теории. Она очень похожа на развёртку, которую я подтвердил на своей практике как независимый автосервис. Он (вывод) заключается в том, что, если клиент сделал три посещения, то вероятность того, что он останется постоянным, равна порядка 80%. Если не ошибаюсь, то цифра для моего бренда, в котором я работал, она равнялась 87%. Я не буду опираться на какой-либо первоисточник, назовём эту цифру условной. Но с точки зрения логики она подтверждается, во-первых, – статистикой, во-вторых, – графиком, который я вам представил, в-третьих – интуитивными ощущениями.

Я вам подкину идею, как сделать чтобы клиент сделал три посещения. С целью лишь только для того, чтобы у него появился пользовательский опыт с вашим сервисом, который позволяет ему психологически к вам привыкнуть.

Ещё раз повторюсь:

«Первое посещение – знаковое посещение, оно по-настоящему особое, поэтому сотрудники не должны весь поток клиентов (и старых, и новых) в своей голове смешивать в единое целое – они не все одинаковые».

Новые клиенты должны процедурно четко выделяться в их сознании. И сотрудники должны быть озабочены обязанностью в реализации мер: как бы сделать так, чтобы клиент приехал второй раз.

И способов может быть очень много.

Например:

 
А) Процедурно закрепить скидку на второе
посещение – либо по факту проговорить, либо
уведомлением СМС после первого посещения.
 
 
Б) Подарить купон подарочный на возможность
воспользоваться скидкой при втором посещении.
 
 
В) Вручить конверт «Для первых клиентов», в
котором будет красивый буклет и приветственное
обращение, которое раскрывает полезную
информацию для клиента, какие-то особенности
вашего сервиса, преимущества, и включает в этот
буклет какую-то плюшку для клиента, купон на
скидку при следующем посещении, либо купон
– подарок при следующем посещении; фантазий
по этим вариантам очень много.
 

Расходы на скидки, купоны, подарки и прочие «плюшки» для первых клиентов – это целенаправленные и обоснованные траты, которые дадут свои плоды в будущем.

Ещё пример из практики.

Сотрудников автосервисов надо обучать приёмам и способам делать своего рода клиентские ремонтные/сервисные предписания (рекомендации): что-то проверить, записаться под интересным для него предлогом.

В данных случаях есть простой вариант реплики в диалоге с клиентом первого «заезда»:

«Мы видим подтекание (следы) масла, пока незначительные, давайте зачистим, вы проедете 300—500 км, и мы ещё раз проверим. Могу предложить заранее записать вас».

Другой вариант.

Поручить сотрудникам отобрать из числа клиентов, посетивших автосервис в первый раз, только тех, у кого «срок давности» один и более месяцев, и исследовать оставленные в их адрес рекомендации. Тех клиентов, у кого рекомендации по-прежнему актуальны, – обзвонить и озвучить им УТП (уникальные торговые предложения).

Под УТП придумать легенду, например, такую:

«У нас запущена программа лояльности и именно у вас есть возможность сделать ремонт по рекомендациям с большой скидкой. Подумайте, предложение будет актуально до конца месяца, я присвоил в вашей карточке клиента промо-код такой то, если надумаете – звоните».

Главная задача не средний чек «срубить» с этого клиента первого «заезда», а чтобы он приехал во второй раз и лучше притёрся к вашему сервису, с психологической точки, к компании целом, и в частностях: к сотрудникам, обстановке, маршруту проезда и т. п.

Аналогично, можно «дожимать» данными способами посещения третьего раза.

Но ладно с ним с третьим, начните построение процедуры для второго посещения и отработайте его за 1—2 года минимум, после этого можно будет подумать и о третьем посещении.

Зачем биться за постоянных клиентов?

Мы уже поняли, что если клиент прошёл тернистую дорогу и отбор в три посещения, то вероятность того, что такой клиент перейдёт в статус постоянных, становится максимально высокой. А последнее означает стабильность в будущем. Ведь постоянные клиенты есть львиная доля от всей прибыли автосервисной компании, которая составляет 70—80%. И я подтверждаю вам это на примере реально существующего автосервиса, развивающегося по представленным выше графикам уже в течение 8 лет.