Текст книги "Главная маркетинговая книга"

Попытка дать определение

Предположим, что мы уверовали в истинность и действенность нашей триады (в конце концов, она не первая из тех, в которые верило человечество, и триединство бога также не подкреплено доказательствами, которые в XXI веке выглядели бы убедительно, несмотря на обилие доводов pro и contra) и осознали, что для достижения успеха в конкурентной среде нам нужны как минимум два паритета и одно преимущество. Или два преимущества, но это уже скорее избыток, который вряд ли бы одобрил тот философ-францисканец из графства Суррей, что на Британских островах, известный миру как брат Уильям Оккам.

Как добиваться производственного или операционного преимущества вас, надеюсь, научат жизнь, мудрые наставники или другие книги. Мое дело – рассказать о маркетинговом преимуществе, добиться которого, пожалуй, невозможно, не понимая сущности самого маркетинга.

Итак, люди имеют желания. Только понимая и используя их желания, можно чего-то добиться от людей. Попробуйте, например, заставить ребенка делать то, чего ему делать не хочется. Взрослые более дисциплинированны, но не в той ситуации, когда должны они сами, а не им.

Мир меняется, люди меняют мир, и люди меняются вместе с миром. Гераклит Темный недаром говорил, что в одну и ту же реку нельзя войти дважды, и, скорее всего (трактовать Гераклита – дело неблагодарное, но все же!), он имел в виду двойную изменчивость: как самой реки, так и входящего в ее воды. В каждый следующий момент не только течение реки изменяет воду, но и сами мы изменяемся. Во времена Гераклита, чтобы заметить эти изменения, требовались месяцы, если не годы. Сегодня и мы, и мир меняемся гораздо быстрее.

И это и хорошая и плохая новость одновременно. Хорошая – потому что изменения дают нам новый шанс. Плохая – потому что нет возможности остановиться, зафиксировать то или иное состояние, даже если очень хочется.

Желания и изменения лежат в основе формулы, которую здесь, в начале книги, можно считать рабочей. На бумаге она выглядит примерно так:

«Маркетинг – это искусство достижения преимущества над конкурентами путем перманентного создания ценностей, базирующихся на изменяющихся (естественно или искусственно) желаниях людей».

Когда дописываешь подобную фразу, трудно отделаться от желания, чтобы ее немедленно отлили в бронзе или, как минимум, вырезали на скамье в парке, куда, возможно, заглядывают влюбленные маркетологи. Но давайте не будем забегать вперед и посмотрим, насколько это определение истинно.

Я вообще призываю вас скептически и критически относиться ко всем высказываниям, которые предлагаются в качестве абсолютных и окончательных истин. Включая и те, которые вы можете найти в этой книге.

Почему? Об этом – в следующей главе.

Антипапа

Религиозная жизнь в средневековой Европе бурлила задолго до эпохи Реформации, а институт папства, который даже сегодня кажется незыблемым и даже отчасти божественным, в те времена больше походил на ртуть, чем на сталь. Менялись иерархия, состав курий, местоположение престола, порядок выборов, да и сами папы менялись частенько, и далеко не всегда столь благочестиво, как хотелось бы.

Иные папы мнили себя первыми из монархов и стремились навязать Европе свою волю, другие видели смысл понтификата в обогащении, а некоторые поражали паству своей кротостью и отрешенностью от политической жизни. Последних называли «ангелическими», их особенно ценили короли, императоры и прочие светские аристократы, стремившиеся оттеснить духовенство от большой политики.

Был период, когда папам по необходимости приходилось покидать Рим и перебираться в Авиньон, что, как ни странно, лишь укрепило престол римских епископов.

Бывало и так, что борьба различных могущественных кланов (национальных и политических) приводила к тому, что на небосклоне одновременно сияли два солнца, а Римско-католической церковью правили сразу два папы. Больше того: был период (его называют Великой Схизмой XIV – начала XV века), когда церковью правили сразу три папы, каждого из которых признавала целая группа стран – в зависимости от собственной выгоды.

Наш разговор о том, как менялась скорость распространения знаний и какое это имело значение для развития коммуникаций, еще впереди. Здесь же я просто отмечу, что Европа в Средние века уже была настолько информационно единой, что известие о существовании двух пап быстро достигало самых отдаленных и глухих уголков и создавало напряженность, которая в те времена разряжалась, как правило, кровопролитными усобицами.

В истории эти противостояния зафиксированы от лица победителей (так часто бывает в истории, как, кстати, и вообще в коммуникациях – выигрывает не самая эффективная коммуникация, а коммуникация победителя), то есть, кто в конечном счете стали полномочными папами и обрели свое место в длинном списке, высеченном на мраморе Собора Святого Петра в Риме. Соответственно, их противники были наречены антипапами – и в этом качестве вошли в историю.

Противостояние пап и антипап хоть и оказывало разрушительное влияние на католическую церковь в те времена, но в целом оказалось благотворным, так как укрепило устойчивость самой институции. Сам факт появления антипап продемонстрировал наличие уязвимости в жесткой вертикали церковной иерархии и подтолкнул высшее духовенство к поискам консенсуса в вопросе выдвижения и избрания новых претендентов на тиару. Так церковь стала, с одной стороны, демократичнее, а с другой – монолитнее, и это позволило ей впоследствии выдержать испытание Реформацией и сформировать достойную альтернативу движению Лютера и его единомышленников.

Но какое отношение все это имеет к маркетингу? Во-первых, мне требовалось хоть как-то пояснить эффектное название раздела, а во-вторых, я стремился наглядно показать, что появление сомнений и контртезисов способно двигать вперед даже столь громоздкую махину, как католическая церковь.

Маркетингу тоже необходимо движение вперед, а значит, любой руководитель в сфере маркетинга (в самом широком смысле слова) просто вынужден быть отчасти «антипапой».

К несчастью, во все еще доминирующем постсоветском стиле управления компаниями идеального топ-менеджера зачастую, если не вслух, то за глаза, описывают цитатой из М. Лермонтова: «слуга царю, отец солдатам». При этом, как это часто бывает при частом употреблении, ирония, скрытая в этой строке, утрачивается, и смысл воспринимается буквально, с убийственной серьезностью. Нечто подобное произошло и с Ф. Рабле – посмеиваясь над прожорливостью Гаргантюа, он в шутку заметил, что великаны ели так много, что аппетит приходил к ним во время еды. Со временем эта насмешливая фраза превратилась в расхожее присловье «аппетит приходит во время еды». В точности так же фраза «Счастливые часов не наблюдают» из комедии Ал. Грибоедова «Горе от ума» была не чем иным, как неуклюжим оправданием героини, которая провела ночь с молодым – человеком и оказалась в неловкой ситуации. Попробуйте вспомнить, насколько иной смысл вкладывают в нее те, кто пользуется ею сегодня.

Это же случилось и с упомянутой выше ироничной характеристикой полковника из стихотворения «Бородино» – она употребляется исключительно в положительном смысле. Что поделаешь, многие из нас вышли из среды советского патернализма и с трудом способны избавиться от мысли, что хороший руководитель должен, прежде всего, верно служить собственнику (царю) и с отеческой заботой относиться к подчиненным (солдатам).

Однако в современном мире эта схема не работает, а в современном маркетинге не работает вдвойне. Патернализм крайне опасен для предмета наших исследований. Ибо он не только порождает единомыслие, но и делает почти невозможным естественное развитие, эволюцию маркетинга и компании в целом.

Патерналистский подход всегда подразумевает, что решения генерируются исключительно на верхних уровнях структуры, после чего спускаются вниз для исполнения. Это существенный ограничитель для любых структур, поскольку при таком подходе их потенциал становится равным потенциалу руководителя.

В случае с маркетингом подобные ограничители становятся просто губительными. Искусство, которым в значительной мере является маркетинг, не укладывается в жесткие рамки схем, а творчество невозможно стимулировать, ставя регламентированные задачи. Множественность центров принятия решений в маркетинговой команде гарантирует вариативность и разнообразие, что, в свою очередь, дает компании дополнительные шансы на успех в стремительно меняющемся мире.

«Верховный маркетолог», управляющий своим коллективом с «амвона» и воспринимающий подчиненных как детей – чистый анахронизм. И если судьба сведет вас с таким «отцом» – бегите от него подальше. Во взрослом мире нет места для игр в патернализм.

Руководитель маркетинга любого уровня должен быть, в первую очередь, частью команды, «первым среди равных» в лучшем смысле этого понятия, известного со времен республиканского Рима. Его мнение должно в точности так же оспариваться и подвергаться критике, как и мнение других членов команды, а выделить его среди прочих может лишь умение находить самые эффективные решения здесь и сейчас, причем не только у себя в голове, но и, что называется, «на столе».

Полноценная работа маркетинга невозможна без доверия к команде. Подчеркну: речь идет не о делегировании полномочий, а именно о доверии, поскольку зачастую именно недоверие становится камнем преткновения для не слишком опытных руководителей, которые, начав с более простой патерналистской схемы управления, так и не могут избавиться от нее в дальнейшем.

Роль руководителя сегодня меняется еще и потому, что один человек уже не может быть сведущ во всех без исключения вопросах. Герои прошлого поражали наше воображение тем, что могли одновременно руководить сражениями и принимать в них активное участие. Так, Александр и Дарий не только выстраивали собственные планы битвы при Гавгамелах, но и сражались, поддерживая дух своих воинов. Полководцы прошлого находили возможность держать под контролем огромные массы людей, не покидая седел.

Однако уже Наполеон предоставил своим маршалам возможность проявить себя, осуществляя лишь общее стратегическое руководство. А впоследствии военачальники просто потеряли возможность контролировать действия каждого соединения, а иногда даже планировать их.

В мирной жизни управленческие процессы значительно более «растянуты» во времени, и порой складывается впечатление, что мы в состоянии уследить за всем, что происходит. Однако на деле разрыв в знаниях, навыках, компетентности и умении проанализировать конкретную ситуацию между маркетинг-директором и любым специалистом его команды увеличивается с каждым днем.

Никудышные патерналисты пытаются компенсировать это отставание за счет личной харизмы и командного тона, что, в конечном счете, приводит к принятию ошибочных решений. Более продвинутые патерналисты вступают в бессмысленную интеллектуальную гонку с десятками коллег, истощая себя, что точно так же ведет к торможению развития как команды, так и всей компании.

Любой патернализм, к сожалению, плох. Но почему же такой подход и такая практика остаются живучими и популярными? Все объясняется просто: патерналисты не признают за своими подчиненными права на творчество, которое обязательно должно быть подкреплено правом на ошибку. Любая инициатива подчиненного должна быть подкреплена грудой доказательств и однозначно обещать положительный результат. Без должного обоснования принимаются только идеи самого руководителя.

Отказывая сотрудникам в праве на творчество, патерналист, таким образом, выключает людей из маркетингового процесса, который полон непредсказуемости и базируется на творческом подходе.

Здесь я, с вашего позволения, воспользуюсь опытом Платона – философ, как известно, создавал свои произведения в форме диалогов, причем одним из действующих лиц чаще всего оказывался его учитель Сократ.

Итак:

Кратил (это собирательный образ уважаемого, пытливого и умного читателя, воплощенный в благородном афинянине): Мне понятна, Сократ, твоя критика строгих мужей, предпочитающих все держать под контролем. Но признаюсь тебе, я и сам намеревался связать свою судьбу с руководством, и теперь не могу взять в толк, что же должен делать управляющий маркетингом, если творчеством могут и обязаны заниматься его подчиненные?

Сократ: Клянусь собакой, Кратил, это лучший из вопросов, что я слышал сегодня. И ты чрезвычайно близок к тому, чтобы стать отменным управляющим. Ведь главная функция лидера маркетинга – это умение задавать вопросы, которые, с одной стороны, стимулируют творчество, а с другой – придают направление мысли, определяя горизонты, которых нам бы хотелось достичь в своем движении вперед.

Возвращаясь из Древней Греции, скажу только, что сегодня ключевая задача руководителя маркетинга в работе с командой видится мне в форме некоего триединства. Вот оно:

– Создание условий для творчества каждого сотрудника.

– Создание в подразделении единого видения цели, к которой движется компания (с регулярными корректировками в случае необходимости).

– «Достраивание» коллектива новыми сотрудниками таким образом, чтобы команда оставалась на переднем крае и не испытывала недостатка в интеллектуальных ресурсах.

И эта триединая задача на самом деле куда сложнее, чем выстраивание управления согласно традиционной патерналистской схеме.

Поиграем в холакратию

Модная, но пока еще не часто воплощаемая в жизнь система управления, известная под названием холакратия[2]2
  Холакратия – социальная технология или система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей «холархии» самоорганизующихся команд вместо управленческой иерархии. Холакратия внедряется в коммерческих и некоммерческих организациях США, Франции, Германии, Новой Зеландии, Австралии и Великобритании.


[Закрыть], пожалуй, как нельзя лучше подходит для организации работы маркетинга.

С одной стороны, это максимальная свобода действий сотрудников, объединенных в «круги», с другой – жесткая процедура общих собраний, позволяющая оперативно выявлять возникающие напряжения и разрешать их на благо компании.

Маркетинг подразумевает распределение ролей, и именно холакратическое управление посредством введения новых ролей по мере возникновения запросов как нельзя лучше подходит для расширения или сокращения маркетинговой структуры в компании.

Маркетинг как наиболее творческое направление более других подразделений выигрывает от вовлечения всех сотрудников в управление и предоставления им максимальной творческой свободы.

Каждый раз, когда коллеги приходят ко мне за согласованиями по тем или иным вопросам, я испытываю неловкость. Холакратия позволяет избавиться от этой проблемы. Разумеется, внедрение холакратии в отдельно взятом подразделении, особенно таком системообразующем, как маркетинг, потребует соответствующих изменений в компании в целом.

Однако, на мой взгляд, можно попробовать внедрить ключевые элементы холакратии внутри маркетинга, соотнеся при этом руководителей подразделений с «lead link»[3]3
  Роли для сотрудников, которые принимают участие в собраниях как собственного, так и внешних кругов, с целью координации действий со стратегией компании.


[Закрыть] соответствующих кругов.

Подобные эксперименты чрезвычайно полезны для оптимальной организации работы подразделения – хотя бы потому, что избавляют сотрудников от бациллы патернализма, носителями которой по-прежнему являются многие из нас.

* * *

Этот раздел можно считать своеобразным дисклеймером, поскольку мне бы хотелось, чтобы, продолжая чтение этой книги, вы как можно активнее критиковали, подвергали сомнению мои высказывания и размышляли над предлагаемыми тезисами.

К счастью, если раньше читатель мог лишь сетовать на то, что поля бумажной книги оказались слишком узкими для заметок и возражений, или гневно подчеркивать спорные высказывания, сегодня у него есть возможность непосредственно дискутировать с автором в социальных сетях, становясь, таким образом, соавтором этого текста.

Маркетинг и шахматы

Слушатели моих лекций и коллеги чаще всего задают один и тот же вопрос – какие книги по маркетингу я бы рекомендовал прочитать. Вопрос этот довольно долго ставил меня в тупик, потому что я, с одной стороны, частенько затрудняюсь с рекомендациями относительно чтения, а с другой – избегаю читать книги, посвященные маркетингу.

Вместе с тем, читать я люблю. И хотя основную массу книг я прочел еще подростком и в юношеском возрасте, с удовольствием ежедневно хоть ненадолго погружаюсь в волшебный мир книг. У меня есть индивидуальные предпочтения, поэтому, недостаточно хорошо зная человека, спрашивающего у меня совета, я не рискую навязывать эти предпочтения ему. Согласитесь, это выглядит не только самонадеянно, но и невежливо. Что касается маркетинга, то опыт, который, как известно, «сын ошибок трудных», дает куда больше для профессионального роста, чем самые замечательные книги, в которых легендарные менеджеры могучих американских компаний творят неслыханные чудеса. Как уже было сказано выше, маркетинг – это искусство, и чужой опыт – всего лишь сырье, которое можно использовать, а чаще – нет. Поэтому, когда своего опыта еще недостает, есть смысл познакомиться с чужими кейсами. Если же в рамках вашей работы накопилось достаточно материала для анализа, в первую очередь следует использовать его.

Впрочем, в какой-то момент у меня появился универсальный ответ. Я предлагаю спрашивающему почитать самоучитель шахматной игры или позаниматься на любых шахматных курсах, благо их сегодня хватает.

Почему? Потому что маркетингу есть что позаимствовать у шахмат, и эффективный маркетинг часто бывает похож на хорошую шахматную партию.

Попробую выделить шесть пунктов, на которые стоит обратить особое внимание.

1. Шахматная партия – это длинная стратегия. Если исключить случаи кооперативного мата (например, детского), быстрого успеха достичь невозможно. Обычно требуется от 25 до 40 ходов, чтобы завершить партию в свою пользу. Каждый шахматист, с одной стороны, держит в голове конечную цель – мат сопернику, с другой стороны, решает множество оперативных задач, напрямую не связанных с конечной целью.

В маркетинге не менее важно все время иметь в виду главную цель, но при этом сознавать, что к ее достижению не всегда ведет прямой путь, который можно просчитать. Хороший маркетинг – это партия «вдолгую», когда ты постоянно улучшаешь свои позиции и ищешь возможности для осуществления комбинаций.

2. Шахматы – это набор связанных между собой действий. Все происходящее на доске взаимозависимо. Каждый ход вызывает изменения ситуации на всей доске.

Аналогичным образом в маркетинге любое действие – изменения в продукте, в ценовой политике, ассортименте, методах продвижения – немедленно влечет за собой общие изменения, и об этом следует постоянно помнить. Как в шахматах, убрав одну из фигур, вы рискуете оставить ключевое поле без поддержки или пешку под боем, так и в маркетинге, изменив какой-либо показатель, следует ожидать самых разнообразных изменений.

3. Шахматные фигуры имеют различный «вес» и разные функции. Шахматист всегда помнит об этом. Фигуры не взаимозаменяемы, и каждая должна использоваться максимально эффективно.

Это же относится и к маркетинговым инструментам. Каждый из них имеет достоинства и недостатки, и каждый может быть использован по назначению, а может занять на доске место, не позволяющее игроку раскрыть свой потенциал. Развитие фигур – одна из тактических целей любого шахматного дебюта. Эффективное использование каждого инструмента – важнейшая задача маркетинга.

4. В шахматах важна постоянная концентрация внимания. Даже если по мере развития партии вы имеете превосходство над соперником, – достаточно одного «зевка» (неудачного хода), чтобы утратить преимущество. Пока игра продолжается, шахматист не может позволить себе расслабиться. Реализация избранной стратегии невозможна при наличии грубых тактических промахов.

В маркетинге цена ошибки столь же высока. Правда, в отличие от шахматной партии, ограниченной во времени, последствия ошибки могут дать о себе знать через недели и месяцы. Например, резкое снижение цены на продукт, предпринятое из тактических соображений, может принести выигрыш в короткой перспективе, однако, как и в случае с жертвой пешки или фигуры, предпринятой противником, впоследствии может уничтожить бренд.

5. Мат является качественной, а не количественной целью. В отличие от шашек, в шахматах важно не полное истребление «юнитов» противника, а мат как таковой. Количественные успехи вторичны, хотя весьма важны.

В маркетинге количественные показатели зачастую тоже не являются гарантией победы. Бренд может иметь высокие показатели узнаваемости, однако продажи будут оставаться на невысоком уровне. Конверсия привлеченных пользователей в покупателей также окажется вялой. Следует помнить о том, что материальное преимущество решает далеко не все.

6. Анализ текущей позиции – основа шахмат. Шахматисты постоянно занимаются просчитыванием вариантов доступных ходов. Чем лучше шахматист, тем дальше он может «заглянуть вперед», обнаруживая выигрышные комбинации. Однако далеко не всегда такие комбинации можно найти (если вы не компьютер) и далеко не всегда они реализуются. Поэтому на первый план выходят оценка позиции и выбор путей ее последовательного улучшения. Этот анализ учитывает и вероятные действия соперника, и ваши собственные намерения.

Точно так же в маркетинге необходимо постоянно анализировать всю совокупность имеющихся факторов. Не перемещения отдельных фигур, не очевидные тактические угрозы, а позицию в целом. Для этого требуется объемное видение всей ситуации – сильные и слабые места вашей позиции, возможности соперника, вероятные угрозы, привлекательные поля, возможности для переброски ресурсов и усиления давления на соперника.

Многофакторный анализ в маркетинге – это высший пилотаж, тогда как в шахматах это обычный прием, которым владеет каждый более-менее умелый игрок.