Текст книги "Главная маркетинговая книга"

Разные роли одного человека, или почему «соцдем» больше не работает

Представьте следующую картину: ответственный матч Лиги Чемпионов, полный стадион болельщиков в Турине или Лондоне, перерыв. В небольшой очереди к фаст-фуду стоят мужчина средних лет в довольно дорогом офисном костюме и совсем юная девушка в джинсах и кедах.

Мужчина недовольно ворчит о том, что на 26-й минуте можно было бы пробить по воротам, а не пытаться найти партнера, а девушка «на автомате» отвечает, что у форвардов сегодня не все ладится с взаимопониманием, и ближе к концовке тайма, наоборот, напрашивался пас вместо удара «в молоко». Мужчина одобрительно кивает и принимается развивать тему. И уже купив по хот-догу и стакану колы, эта пара продолжает оживленно обмениваться мнениями.

Завяжется ли у них роман? Не знаю, хотя, почему бы и нет? Впрочем, сейчас нас совершенно не волнует, наладят ли нападающие на поле взаимопонимание, выиграет ли команда, за которую болеют оба, подвезет ли мужчина девушку домой и кончится ли эта история поцелуем.

Сейчас все они служат нам иллюстрацией. Иллюстрацией нелепости традиционного взгляда на вещи. С точки зрения пресловутого «соцдема» (социально-демографического подхода) у этих двоих нет ничего общего. Один из них – мужчина примерно сорока пяти лет, работающий в крупной компании и занимающий руководящую должность, весьма обеспеченный, живет в центре. Другая – женщина двадцати-двадцати пяти лет, фрилансер с доходом ниже среднего, снимает жилье на окраине.

Ни одна таргетированная реклама никогда и ни за что не объединит их в одну группу. Никто и никогда, формируя бренд, не сочтет эту пару своей аудиторией. Или – или, определяйтесь, невозможно одновременно обращаться и к зрелому мужчине, и к юной девушке, это просто смешно. Сделайте, наконец, свой выбор, чтобы над вами не начали насмехаться, скажет в такой ситуации представитель рекламного агентства, совершенно убежденный, что его клиент – идиот.

И тем не менее, эти двое встретились на стадионе, купили совершенно одинаковые хот-доги и нашли общую тему для беседы. Даже если не домысливать романтическое продолжение этой встречи – например, то, что через пару месяцев они будут планировать совместные покупки, а еще через неделю вместе отправятся путешествовать, можно прийти к выводу: предположение о том, что людей надлежит делить на группы по формальным признакам, опровергается даже столь простым примером.

Больше того – среди тех, кто сидит рядом на трибунах стадиона, можно обнаружить представителей еще десятков групп, которые традиционно считаются совершенно обособленными. Футбольный матч или концерт популярной группы наглядно развеивает миф о «целевой аудитории», который активно поддерживается и продвигается любителями упрощать себе жизнь.

Представьте переполненный стадион, а затем прикиньте: у вашего продукта больше покупателей, чем публики на стадионе, или меньше? Если больше, то мысленно станьте у выхода, и когда матч закончится, попробуйте сосчитать людей, которые не подпадают под ваше определение «целевой аудитории».

Еще проще это сделать, например, в супермаркете, если ваш продукт там продается. Проследите за теми, у кого он в корзине, – и вы снова удивитесь, насколько отличаются эти люди.

Проходя по офису, я нередко замечал у сотрудников – специалистов по UX[9]9
  UX (от англ. User experience — «опыт взаимодействия») – это восприятие и ответные действия пользователя, возникающие в результате использования и/или предстоящего использования продукции, системы или услуги.


[Закрыть] – прикрепленные к мониторам фотографии. На них были женщины, мужчины, дети, которые не являлись ни их родственниками, ни объектами тайной страсти, а всего лишь «визуализациями клиента». Так нам проще работать, – поясняли они в ответ на мой вопрос. Я создаю сайт для Тани из Нежина, 32 лет, у которой маленький ребенок, муж-предприниматель и три закадычные подружки. Вот ее-то я и «визуализирую».

Сходным образом зачастую рассуждают и представители рекламных агентств, считающие свой «метод погружения» чрезвычайно эффективным. Однако, когда мы оказываемся среди массы посетителей сайта или в толпе покупательниц пельменей, внезапно выясняется, что людей, похожих на Таню из Нежина, ради которой все и создавалось, там либо нет вообще, либо их крайне мало. Больше того, основная масса покупателей не имеет с Таней ничего общего.

Я, разумеется, не отрицаю, что, держа в голове образ условной Тани, вполне можно создать уникальный продукт, который не сегодня-завтра станет невероятно популярным, как не отрицаю и того факта, что десять тысяч мартышек за десять тысяч лет, вероятно, способны, колотя по клавиатуре компьютера, набрать монолог Гамлета.

Метод персонификации не работает и даже вреден по одной простой причине – утверждение, что один и тот же продукт покупают похожие люди, не выдерживает никакой критики. Одни и те же люди выступают в самых разных ролях, покупая различные продукты. Человек, сегодня покупающий подгузники, завтра может выбирать бриллианты, а клиент автосалона непременно заглянет в соседнюю лавочку за туалетной бумагой. К счастью, в мире не существует специализированных «покупателей туалетной бумаги», зато у каждого человека имеются десятки покупательских ролей.

Современные рекомендательные сервисы, работающие с большими массивами данных, больше не нуждаются во вводных в виде социально-демографических характеристик потребителя. Они анализируют его поведение, сравнивая его с поведением сотен тысяч других пользователей и выделяя общие паттерны, и на основании этого делают вполне релевантные предсказания в отношении следующих покупок.

Именно действия человека, а не его «врожденные» характеристики, дают наиболее точные основания для прогнозов.

И если искусственный интеллект успешно этим пользуется, то почему вполне человеческий интеллект маркетологов не хочет признавать столь очевидный факт? Должно быть, все дело в том, что гораздо удобнее жить в мире простых и наглядных аналогий, а условная «Таня» из приведенного выше примера как нельзя лучше устраивает и ленивого заказчика, и ленивого исполнителя. Ведь с ней, как им кажется, все понятно, и уж ее-то они знают как свои пять пальцев.

Когда же мы, вслед за искусственным интеллектом, пытаемся проанализировать поведение потребителя, то сразу же сталкиваемся с необходимостью добывать, обрабатывать и систематизировать великое множество фактов. Это, конечно, гораздо сложнее, но и намного более эффективно.

Пора перейти от бесплодных попыток сегментировать людей как таковых к куда более плодотворному выделению и сегментации их потребительских ролей. Так, в частности, необходимо понимать, насколько значимы траты на ваш продукт для бюджета потребителя и являются ли для него деньги ключевым фактором при выборе. Как часто потребитель пользуется вашим продуктом и становится ли он «экспертом поневоле», употребляя его каждый день? Насколько ваш продукт может восприниматься как демонстрация статуса? Считается ли ваш продукт «пробным камнем» для определения хорошего или дурного вкуса самого потребителя? Счастливы ли потребители с вашим продуктом? Что прежде всего ожидают люди от продукта такого класса?

Ответы на эти вопросы намного более важны, чем банальное измерение процентных долей представителей различных социальных категорий среди пользователей вашего продукта.

После того как вы поймете, что именно наиболее важно для потребителей в вашем классе продукта, вы можете перейти к решению куда более сложной задачи: определению того, что может привлечь самых разных людей именно в вашем бренде. Для этого придется научиться чувствовать, что, например, вдохновляет самых разных меломанов в творениях Моцарта или чем подкупают романы Германа Гессе совершенно непохожих друг на друга книголюбов. Ваш бренд также должен нести нечто особое, нечто такое, что способно привлечь самых разных людей.

Представьте себе человека в виде цветка со множеством лепестков. Каждый из лепестков – проекция его желания или стремления. Здесь и любовь к прекрасному, и азарт борьбы, и желание быть хорошим отцом или матерью, и здоровый карьеризм, и еще множество чувств и помыслов, из которых состоит наша эмоциональная жизнь.

Все существующие бренды стремятся в той или иной степени «зацепить» один из этих лепестков, создав нечто релевантное и комплементарное. Бренды не пытаются занять как можно больше места в жизни человека – это слишком дорого обойдется компании и наверняка вызовет раздражение потребителя. Бренды ищут «петельки» на одном из лепестков, в которые и продевают нити своих историй – подобно тому, как легендарный Одиссей одной стрелой пронизывал дюжину колец.

Задача любой компании – найти наиболее соответствующую его продуктовой категории «петельку» и выстроить бренд таким образом, чтобы он полностью ей соответствовал.

Маркетологам давно следовало бы перенести центр своего внимания с описания социально-демографических параметров людей на описание их желаний. Мы недаром начали этот раздел с диалога двух совершенно непохожих людей, у которых есть одна общая черта – любовь к футболу, и общее желание – чтобы их команда побеждала как можно чаще и завоевывала титулы. Если это происходит – оба счастливы, если не происходит – они разочарованы и грустят.

Только правильно распознавая, интерпретируя и удовлетворяя желания, можно добиться успеха. И наоборот – апеллируя к формальной классификации, мы вряд ли сможем эффективно учитывать желания людей.

Стоит ли становиться «lovemark», или ставим реальные задачи

Честолюбие – это грех. По крайней мере, все ветви христианства считают его проявлением гордыни, которая, в свою очередь, входит в канонический перечень семи смертных грехов. Казалось бы, честолюбие, одна из движущих сил любого творчества, грехом быть не должно – и тем не менее, честолюбие создателей брендов нередко приводит к губительным результатам. Дело тут, разумеется, не в божьем гневе и не в истинности христианского взгляда на мир. Просто само по себе честолюбие, как и любая приправа, хорошо в меру.

Все зависит от дозы – это прекрасно знали еще древние, и некоторая доля честолюбия постоянно добавляла адреналина в их жизнь и влекла к удивительным свершениям. Вместе с тем, чрезмерное честолюбие заставляло многих совершать необдуманные поступки, губило карьеры, начатые дела и обещавшие многое предприятия.

Впрочем, к честолюбию мы еще вернемся, а пока побеседуем о том, как видит рынок потребитель.

Не раз и не два, выпустив на рынок новый продукт, я вслушивался в разговоры покупателей и испытывал гордость. Люди говорили: «Эти Х – просто превосходная штука, они только что появились, и у них отменное качество», «Все остальные уже не то, а вот Х появился совсем недавно, и они пока заботятся о том, чтобы продукт был хорош».

Мне, безусловно, лестно было слышать такие оценки, тем более что компании, в которых я работал, действительно прилагали немало усилий, чтобы сделать продукт отличного качества.

Однако внимательный слушатель мог бы расслышать в этих репликах не только комплименты, но и отголоски мифа, который давно и прочно бытует на потребительском рынке Украины.

Новый продукт нередко хвалят не только из-за того, что он сам по себе хорош, но и потому, что потребитель привычно заблуждается насчет того, что любой продукт со временем «портится». Влияние этого мифа на потребительское поведение настолько сильно, что выход нового продукта у нас всегда происходит гораздо проще, чем можно было бы предположить.

Пройдут год-полтора, и люди начнут относиться к «свежему» бренду настороженно, а затем он начнет стремительно терять кредит доверия, приобретенный на старте. И если он не успеет обзавестись достаточным количеством поклонников, то рискует уступить пальму первенства агрессивному новичку даже в том случае, если реальное качество продукта не изменилось ни на йоту.

Мифы – серьезная вещь, и очень часто именно они определяют потребительское поведение. Бороться с устойчивыми мифами, укоренившимися в массовом сознании, – задача невообразимо сложная, во многих случаях просто неразрешимая.

Однако ничто не возникает на пустом месте, и приходится с сожалением констатировать, что формированию мифа о «портящихся» продуктах способствовало то, что многие производители, движимые все тем же честолюбием, при выходе продукта на рынок задавали ему самую высокую планку, стремясь опередить конкурентов.

Это хорошее начало истории, однако за ним порой следовало не лучшее продолжение. Иногда, после первоначального успеха, компания приходила к мысли, что исходные стандарты продукта можно несколько ухудшить, чтобы получить более высокую рентабельность. Иногда и спрос оказывался настолько высоким, что предпринимателям приходилось делать выбор: либо снижение стандартов ради удовлетворения спроса, либо уменьшение объемов выпуска и недопродажи.

И вот тут не всем удавалось справиться с собой. Честолюбие, которое служило мощным катализатором на начальном этапе, в дальнейшем не всегда играло роль сдерживающего фактора и уступало место другому тяжкому греху – алчности.

Соблазну поддавались далеко не все, однако подобные случаи были довольно распространены, и в результате сформировался специфический паттерн поведения украинских потребителей. Паттерн, который сегодня мешает жить отечественным создателям брендов.

Известна легенда, что в свое время французы, высоко ценившие десертные и ликерные вина комбината «Массандра» (лучшие их образцы начала и середины XX века успешно торговались на международных аукционах), предложили этому виноградарско-винодельческому хозяйству войти в систему АОС. Разумеется, это потребовало бы кропотливой работы по разработке нормативной базы для сертификации, и французы готовы были в этом помочь. Помимо престижа, это сулило еще и экспортные перспективы, поскольку для европейцев наличие четких стандартов производства – серьезное подспорье при выборе вина (разумеется, речь идет о настоящих знатоках и ценителях вин).

Переговоры шли вполне гладко, пока один из пунктов не оказался настоящим камнем преткновения. Согласно французским требованиям, если виноград в том или ином неудачном году не достигает определенных кондиций, вино из него не производится. Для массандровских мускатов, пино-гри или бастардо таким показателем должно было стать содержание сахара – ведь именно он обеспечивал естественное брожение и неповторимый вкус готового напитка. Однако лето на Южном берегу Крыма переменчиво, и соответствующий процент сахара виноград набирает далеко не каждый год.

«Так что же получается? – вопросили наши отраслевые руководители. – Выходит, мы не сможем каждый год производить вино?» – «Конечно, не сможете, – подтвердили французы. – Зато каждая произведенная бутылка будет цениться намного дороже».

«Ну уж нет, – скорбно возразили отечественные виноделы, – это нам не подходит. У нас есть спрос, он не меняется год от года, и мы обязаны его удовлетворять».

Это всего лишь легенда, однако именно такой подход предопределил в дальнейшем упадок «Массандры», которая еще до российской оккупации прекратила выпуск прославленных марочных вин, соблазнившись большими объемами продаж и пожертвовав уникальностью рецептуры.

Сегодня украинский рынок можно назвать в известной мере «скомпрометированным», поскольку, с точки зрения пользователей, для всех новых брендов и продуктов актуальна «презумпция виновности», и каждому из них приходится энергично доказывать, что высокая планка стандартов, заданная на старте, с течением времени не опускается.

И тут самое время перейти от частного к общему. Люди всегда хотят большего, мы это подробно обсудили выше. И, что характерно, всегда выбирают лучшее. Давайте же примем за аксиому тот факт, что человек никогда не будет из двух вариантов выбирать для себя худший. Оставим в стороне образцы героизма – здесь мы говорим о потребительском рынке, где нет места ни самопожертвованию, ни самоотречению.

Разумеется, выбирая лучшее, человек далеко не всегда действительно делает наилучший выбор, ведь знание алгоритма «разборчивая невеста», позволяющего с наибольшей вероятностью выбрать самого достойного жениха, пока еще не стало общим достоянием.

Потребитель всегда совершает субъективный выбор, однако в его сознании этот выбор, безусловно, лучший. Благодаря этому происходит рационализация выбора, ведь мало кто, определяясь с тем или иным товаром, помышляет о любви, в особенности о той любви, которая готова многое прощать тому, на кого она обращена. Поэтому, даже когда мы говорим о «lovemark»[10]10
  «Lovemark» – маркетинговая концепция, призванная заменить идею брендов. Концепция впервые сформулирована в одноименной книге Кевина Робертса, генерального директора рекламного агентства «Saatchi & Saatchi». Робертс утверждает, что для спасения брендов нужна любовь.


[Закрыть], мы используем слово «love» с некоторой натяжкой, поскольку это чувство имеет мало общего с любовью к женщине, мужчине или, допустим, к футбольной команде. Это не то могущественное чувство, которое, охватив вас, изменяет все вокруг – от эмоционального фона до восприятия мира. Эта «любовь» выражается в том, что вы благосклонно относитесь к соискателю вашего внимания и даже платите ему в знак этой благосклонности немного (а иногда и много) денег.

Когда речь идет не о безусловной любви, человек стремится к рационализации своих действий, и происходит это в виде наполовину бессознательного «выставления оценок» по ключевым критериям. При этом у каждого потребителя в отношении каждого типа товара существует собственная иерархия приоритетов.

Так, для почти любых покупок, стоимость которых превышает трехдневный заработок, цена выходит на первый план и тесно переплетается с соотношением «цена – качество».

Для людей, которые любят демонстрировать и себя, и свой уровень потребления, практически во всех категориях товаров бренд имеет большее значение, чем любой другой параметр, а для сибаритов с высокими доходами на первый план почти всегда выходит сервис.

При этом, что еще более осложняет дело и заставляет маркетолога заниматься прикладной комбинаторикой, каждый человек в разных ролях имеет особый набор приоритетов.

Например, в ресторане посетитель может выше всего ценить мастерство шеф-повара и относиться к заведению именно с точки зрения этого критерия, зато вечером в баре его будут гораздо больше интересовать посетители и сама атмосфера заведения. И это один и тот же человек, но в разных ролях.

Для каждого рынка можно составить карту наиболее популярных комбинаций приоритетов и ориентироваться именно на нее. Например, составляя подобную карту для рынка e-commerce[11]11
  Сфера экономики, которая включает в себя все финансовые и торговые транзакции, осуществляемые при помощи компьютерных сетей, и бизнес-процессы, связанные с проведением таких транзакций.


[Закрыть] проектов, мы с коллегами обнаружили, что первую четверку предпочтений составляют:

– бренд проекта, вызывающий доверие;

– уровень цен, который гарантирует проект;

– сервис, который сопровождает покупку на площадке;

– удобство и организация сайта как продукта.

Далее мы попросили людей проранжировать эти факторы по степени важности, и получили таким образом 4! = 24, то есть 24 потребительские группы, каждая из которых осуществляла свой рациональный выбор, исходя из собственного набора приоритетов.

Излишне говорить, что оценка существующих проектов сильно разнилась от группы к группе и непосредственно зависела от того, в каком порядке были расставлены приоритеты.

Каждый проект мог оценить, насколько лояльны к нему те или иные группы, и, исходя из этого, строить дальнейшую политику. Замечу также, что люди могут осуществлять как комплексную оценку с применением условных «весов» для различных критериев, так и оценку «от важнейшего к менее важному», включая следующие критерии «при равенстве» первого.

Выходя на рынок, каждая компания осуществляет анализ ситуации, чтобы понять, как оценивают существующие бренды различные группы потребителей. В результате этого исследования возникает понимание, на каком уровне закрепили себя уже существующие бренды. Далее можно установить несложную корелляцию между уровнем, на котором зафиксирована «любовь к бренду», и его долей рынка, и начать решать ключевую задачу – определять, на какую долю намерен претендовать новый бренд, и, соответственно, какого «градуса любви» ему предстоит добиться.

В этой ситуации очень велик соблазн поставить свой бренд выше всех прочих, удовлетворив ожидания целевых потребительских групп более полно, чем это делают конкуренты. Точнее – дать обещание, которое максимально удовлетворяет ожиданиям, ведь любой бренд – это, прежде всего, обещание, которое, в свою очередь, будет подтверждено или не подтверждено дальнейшей деятельностью.

Новелла об обещаниях

Здесь я позволю себе немного отвлечься, чтобы погрузиться в те бездны истории, где кроманьонцы и неандертальцы боролись за выживание, и кое-кому удавалось в этом преуспеть.

Мир животных сообществ, не регулируемый инстинктами, – это мир игр с нулевой суммой. Инстинкт заставляет животных объединяться для реализации взаимовыгодных стратегий, однако это однотипные, повторяющиеся стратегии, заложенные еще в ДНК и воспроизводимые при посредстве инстинктов. Муравьи кооперируются в муравейники, пчелы в семьи, а млекопитающие – в сообщества разных уровней. Но все они делают это только потому, что так велит инстинкт. За пределами работы инстинктов происходит прямая схватка за ресурс, и в этой схватке нет даже речи об увеличении ресурса или расширении возможностей.

Наши далекие пращуры – древние гоминиды – тоже предпочитали игры с нулевой суммой, и если кому-то удавалось завладеть куском мяса, он знал, что ему придется отстаивать добычу в схватке с претендентами на нее. При любом исходе такой битвы победитель получал лишь тот кусок мяса, который уже был добыт.

В какой-то момент, возможно, предшествовавший тому, который описан Жозефом Рони-старшим в романе «Борьба за огонь», кроманьонцы осознали, что игра с ненулевой суммой может стать для их выживания поистине «философским камнем». Они научились договариваться между собой о том, чтобы поддерживать огонь сообща, а вскоре начали практиковать коллективные охоты.

Первобытные люди нередко пробавлялись падалью, соревнуясь за нее с другими животными-падальщиками, и этот вид собирательства был далеко не так эффективен, как хотелось бы. Охота оказалась куда добычливее – справившись с крупным травоядным, можно было обеспечить мясом всю трибу. Однако совладать с сильным и неплохо защищенным бизоном, а уж тем более с мамонтом, в одиночку было нереально. Результата можно было достичь только в составе группы. В процессе формирования подобных охотничьих групп, скорее всего, и родился прообраз первого общественного договора. Этот общественный договор был, в сущности, всего лишь набором обещаний, артикулированных на некоем примитивном праязыке.

Кто-то обещал вырыть ловчую яму, кто-то брался заострить и обжечь на огне кол для этой ямы, какой-то умелец сулил изготовить крепкие рогатины, а кто-то попросту бил себя в грудь и клялся, что не убоится даже самого свирепого зверя. Были и готовые поплясать посреди стойбища, чтобы небеса не только послали охотникам зверя, но и победу над ним.

Совокупность этих обещаний в итоге должна была принести успех. Каждый из «игроков» мог приобрести дополнительную ценность, существенно превышавшую вложенные усилия.

Игра с ненулевой суммой мало-помалу входила в обиход первобытных людей. Но для того чтобы она состоялась, необходимо было собрать достаточное количество обещаний. А для того чтобы игра имела шансы на успех, нужно было, чтобы эти обещания выполнялись.

Вполне естественно, что в жестокой борьбе за выживание преуспевали те трибы, которым чаще удавалось собрать необходимое количество обещаний, и при этом обещания эти большей частью были выполнены.

С тех времен ценность обещаний для рода человеческого стала неоспоримой, и сегодня мы с самого детства живем в режиме обещаний. Первые обещания родители дают детям, затем уже дети обещают родителям то или иное. Потом наступает пора дружеских обещаний, взаимных обещаний работника и работодателя, супружеских обещаний, – и так далее до самых последних обещаний, которые обычно фиксируются в завещаниях.

Бренды включены в эту вековечную игру обещаний самым непосредственным образом. Собственно, бренды и есть обещания, которые компании дают своим клиентам. И клиенты реагируют на них, проявляя интерес и, в конечном счете, голосуя своими купюрами за продукты, которые дают наибольшие обещания.

Но что происходит после раздачи обещаний? Не надо иметь семь пядей во лбу, чтобы понять: затем они проверяются выполнением, и если проверка проходит успешно, возникает доверие.

Доверие – дериват обещания и его выполнения, и крайне важно понимать, что доверие – относительно. При различных исходных обещаниях выполнение может породить совершенно разные степени доверия.

Когда вы оказываетесь в затруднительной ситуации, вы можете одновременно обратиться к родственнику, другу и знакомому. Например, сообщить, что вы заболели и вам срочно требуется такое-то лекарство. Представьте себе, что ровно через полчаса в вашу дверь позвонили все трое – каждый с лекарством и апельсинами. Вы, безусловно, сочтете, что родственник сделал то, что и должен был, друг проявил свои лучшие качества, а поступок знакомого потрясет вас до глубины души. Заметьте: все трое сделали одно и то же, но эти действия вы оценили совершенно по-разному.

А теперь давайте представим, что прошло полчаса, час, два, но никто не явился. Скорее всего, вы спокойно отнесетесь к тому, что не пришел знакомый, и будете продолжать общаться с ним как ни в чем не бывало. Вы обидитесь на друга и, возможно, даже усомнитесь в искренности вашей дружбы. А родственнику придется очень долго объясняться, как такое вообще могло произойти.

Так, в идентичной по сути ситуации, ваше доверие будет то укрепляться, то рушиться – в зависимости от того, каким было изначальное обещание.

Приведу еще один пример. Представьте, что вы поставляете товар покупателю, который рассчитывается с вами с отсрочкой платежа. У вас есть два покупателя. Один обещает отсрочку на тридцать дней, другой – на шестьдесят. Первый платит вам на сорок пятый день, второй – на шестидесятый. С кем из них вы более охотно будете работать в дальнейшем? Когда я задаю этот вопрос аудитории, она, как правило, единодушна – со вторым покупателем. Эту уверенность удается несколько поколебать, напомнив, что для бизнеса отсрочка в сорок пять дней однозначно лучше, чем в шестьдесят, но даже после этого уточнения мнение аудитории в целом меняется незначительно.

Снова доверие выходит на передний план, и худшие с деловой точки зрения действия контрагента воспринимаются как лучшие. И это интуитивное понимание сущности доверия на самом деле имеет под собой вполне рациональную почву. Да, в данном случае работа с первым партнером оказалась для вас выгоднее. Но у вас практически нет информации о том, какой может оказаться реальная отсрочка платежа в следующий раз, тогда как в ситуации со вторым партнером вы можете смело планировать свою деятельность исходя из точного срока поступления денег. Предсказуемость в данном случае важнее тактической выгоды.

Как заработать доверие? Нет ничего проще – всего лишь надо два-три раза выполнить собственные обещания. После второго раза доверие формируется, затем оно закрепляется. Впоследствии вы сможете неопределенное время пользоваться оказанным вам доверием, которое является производным от вашего обещания. Кризис доверия может наступить только в том случае, если вы дважды обманете клиента. Подчеркну – дважды, это важно. Нередко компании, однократно обманувшие клиентов и не почувствовавшие изменений в объемах продаж, решают, что и в дальнейшем это сойдет им с рук. Но человеческая натура такова, что нам требуется подтверждение, пусть даже негативное. Единичный сбой мы готовы простить тому, кто прежде пользовался нашим доверием. И лишь двойная «осечка» ясно сигнализирует о том, что больше доверять нельзя. И тогда продажи, сохранявшиеся на прежнем уровне после первого обмана, необратимо рушатся.

Это простые вещи, но о них часто забывают, в особенности на постсоветских рынках.

Три уровня обещаний

Стоит ли лишний раз напоминать, что большие обещания – это большая ответственность. Учитывая это, еще раз спросим себя: стоит ли становиться «lovemark», может быть, есть и другие варианты для эффективного бренда?

По моему глубокому убеждению, существуют три уровня брендов, тесно связанных с тремя уровнями обещаний.

Первый, самый нижний уровень, – это выход из братской могилы товаров «no name». Вы научились что-то производить и хотите перейти от оптовых В2В к В2С-продажам. Вы планируете непосредственно обратиться к потенциальному покупателю и для начала ставите цель – чтобы он всего лишь отличал ваш продукт от моря обезличенной продукции. Вы придумываете название, и ваше обещание заключается в том, что вы не будете выпускать откровенно плохую продукцию, поскольку потребитель может вас запомнить именно в таком качестве.

На этом уровне вы не осуществляете дополнительную коммуникацию и не поддерживаете «эмбрион» бренда. Вы всего лишь даете ему имя и, возможно, получаете добавочную стоимость, которой вам пока достаточно. Так начинают большинство компаний, накапливающих ресурсы для дальнейших прорывов, и это хорошая позиция для старта.

На втором уровне вы ищете точки дифференциации, обнаруживаете неудовлетворенные потребности, строите платформу – создаете бренд, то есть хорошую упаковку для вполне конкретных обещаний. Эти обещания заметно отличаются от обещаний конкурентов, однако вы вовсе не претендуете на «родственные отношения» с клиентом. Вы не призываете его стать членом семьи, а вместо этого предлагаете дружбу и то, что можно назвать «свободными отношениями». Вы с удовольствием проводите время вместе, но не требуете эксклюзивности. Вы открыто говорите о своих достоинствах, но не отрицаете положительных сторон конкурентов.

Ваши обещания искренни, но сдержанны, и вы всегда готовы подтвердить их, укрепляя доверие. Вы не даете исключительных для данного рынка обещаний, но и не требуете от себя максимума усилий для их выполнения. На этом уровне существует подавляющее большинство брендов, в том числе и тех, которые принадлежат вполне преуспевающим компаниям.

И наконец, третий, самый высокий уровень – это, собственно, и есть «lovemark». Бренд, который дает экстремально высокие обещания и стремится «вступить в законный брак» с клиентом. Такому бренду действительно требуется любовь, и это игра с очень высокими ставками. Любовь может заставить клиента переплачивать за товар, что отразится на добавленной стоимости. Любовь может заставить приобретать любые новинки и закрывать глаза на достоинства конкурентов. Любовь может заставить неестественно наращивать потребление в данной категории. Любовь превосходно конвертируется в прибыль.

Вместе с тем, она чрезвычайно требовательна и не прощает даже малейшего обмана. Вы не сможете предлагать товар и сопутствующий сервис наравне с брендами второго уровня, поскольку для вас это будет «fail». И конечно, вам придется постоянно помнить о том, что от любви до ненависти – один шаг. Ваши бизнес-процессы и ваш запас прочности должны позволять вам поддерживать уровень «lovemark» независимо от общественно-политической ситуации в стране, колебания курсов валют и недостатков в уровне подготовки отдельных сотрудников. Больше того, вы не можете себе позволить сфальшивить даже в тоне коммуникации, которую ведете с вашим «возлюбленным». Вы становитесь заложником любви, а значит, делаете крайне высокую ставку.