Текст книги "Главная маркетинговая книга"

Маркетинг всему голова, но с доктриной придется считаться

В футболе говорят – покажи мне игроков твоей средней линии, и я скажу, чего стоит твоя команда. Как правило, познакомившись с маркетингом той или иной компании (в особенности в сравнении с маркетингом конкурентов), можно твердо сказать, стоит ли вкладывать в нее деньги.

Чем значимей роль маркетинга в компании, тем больше у нее шансов на успех на всех рынках – начиная со зрелого (это спойлер, к вопросу о классификации рынков мы обратимся немного позднее).

Однако есть одна вещь, которая значимей, чем маркетинг, с которой маркетинг должен сосуществовать в полной гармонии. Речь идет о доктрине компании.

В западном мире доктрина нередко является частью стратегии. Связано это с тем, что управление компанией выстраивается там в виде системы сдержек и противовесов, и совет директоров может рекомендовать отстранить от оперативного управления даже основателя компании.

На нашем рынке предприниматель (основатель либо владелец компании) по-прежнему остается главным действующим лицом, и именно его взгляды и предпочтения зачастую определяют то, какой станет доктрина компании. Разумеется, речь идет о ситуациях, когда предприниматель либо непосредственно вовлечен в управление, либо просто развивает бизнес, что называется, с первого дня.

Классификация доктрин, которую я предлагаю здесь, – результат моих наблюдений за компаниями, работающими на украинском рынке, а также серии проведенных мною опросов. Как я уже напоминал выше, читателю следует отнестись к ней критически, но чтобы эта критика была обоснованной, попробуйте применить данную классификацию к своему бизнесу.

Существуют четыре вида доктрин компаний:

– Достижение точки комфорта.

– Поступательное развитие бизнеса.

– Стремление к доминированию.

– Изменчивость и готовность к экспансии.

Достижение точки комфорта

Бизнес может доставлять удовольствие, бизнес может стать хобби, бизнес способен стать источником стабильной ренты.

Такой бизнес строят для того, чтобы знать клиентов в лицо, чтобы передать его по наследству, чтобы заложить традицию. Это бизнес, который базируется на строго определенном качестве продуктов и услуг, и его расширение требует усилий, которые расходятся с представлениями предпринимателя «о прекрасном».

Главная задача такого бизнеса – поддерживать стабильность и вовремя замечать угрозы, которые могут возникать в современном мире. Ценность такого бизнеса увеличивается с годами, но собственник не планирует использовать это обстоятельство для экспансии.

Такой тип «семейного бизнеса» достаточно популярен на Западе, где порой встречаются рестораны, принадлежащие одной семье на протяжении сотен лет, или небольшие швейные или обувные производства.

У нас это все еще редкость, ведь мы живем во времена бурного развития, однако бизнес для удовольствия – это доктрина, которая заслуживает не меньшего уважения, чем все прочие.

Поступательное развитие

Это, пожалуй, наиболее распространенная доктрина. Она, как правило, возникает сама собой в период становления бизнеса. Мы растем, ежегодно немного прибавляем, и этот практически перманентный рост кажется нам главным смыслом существования бизнеса.

С годами оттачивается инструментарий и совершенствуется бизнес-модель. Знание рынка позволяет прогнозировать рост с максимальной точностью. Доктрина поступательного развития отражает взвешенность подходов, и компания внимательно следит за тем, что происходит вовне. Кризисы и благоприятные обстоятельства вносят коррективы в ее планы, регулируя, однако, лишь ожидаемые темпы роста (даже если речь идет о временном отрицательном росте, если рынок в плохом состоянии).

Азарт и предпринимательский дух – основа такого бизнеса, и его владелец вовсе не стремится в зону комфорта и на покой, он амбициозен и готов к борьбе. Вместе с тем его действия взвешены, он не склонен принимать решения, связанные с чрезмерным, в его понимании, риском.

Такие компании могут занимать лидирующие позиции на своем рынке, однако такое лидерство – всего лишь приятный бонус. Оно не является самоцелью, и темпы развития компании не будут форсироваться ради того, чтобы стать лидером к некоему заранее обусловленному сроку.

Стремление к доминированию

Доминирование в этом случае становится самоцелью, и сама бизнес-модель такой компании ориентирована на то, чтобы достичь максимальной рентабельности при доминировании на рынке. Имея перед глазами тотальный успех Google и Facebook, многие компании, в особенности из ведущих мировых держав, начали задумываться о том, что стратегия, целью которой является «завоевание вселенной», может рассматриваться не как экстремальная, а как вполне рабочая. Именно эту доктрину в наши дни активно поддерживают инвесторы, вкладывая громадные средства в такие компании, как Uber, Twitter, Instagram или Tencent, которые стремятся не просто оттеснить, а практически уничтожить конкурентов либо на своем рынке, либо в своем регионе.

В Украине эту доктрину пока трудно назвать популярной – ведь если кто-то ее и практикует, то это преимущественно крупные западные компании, которые рассматривают нашу страну как всего лишь еще одно локальное поле битвы в борьбе за доминирование.

Изменчивость и готовность к экспансии

Это наиболее сложная доктрина, чьи корни уходят в индустриальную эпоху, однако она приобрела необыкновенную популярность в наши дни.

Как-то раз, сидя в замечательном рыбном ресторанчике с видом на Босфор, поедая великолепную камбалу и запивая ее отвратительной ракией, автор беседовал с руководителем одной турецкой производственной компании. Собеседник с увлечением повествовал о своих автоматизированных линиях, которые выпускают лучшую нетканую ткань, и хвастал, что просто не успевает выполнять заказы. Впрочем, говорил он, у нас вот-вот освободится еще один цех, и на этих площадях я установлю еще парочку новых линий.

Я спросил: а почему, собственно, цех освободится, и услышал, что он решил избавиться от оборудования по выпуску полимерной пленки, поскольку рынок начал проседать и конкуренция не позволяет зарабатывать в этом сегменте достаточно.

Меня чрезвычайно заинтересовал этот вопрос, и по мере того, как бутылка ракии пустела и мы перешли на более привычные напитки, я выяснил, что предприниматель имеет хорошие производственные площади и пристально следит за рынками (разумеется, вместе со своей командой). И как только один рынок падает, а другой, напротив идет в рост, без колебаний меняет оборудование, учится выпускать новую продукцию и выходит на более перспективное направление.

Позже, наведя справки, я убедился, что это достаточно типичная доктрина для турецкого производства, позволяющая экономике развиваться, гибко приспосабливаясь к обстоятельствам.

Я, конечно, могу привести классические примеры компании FIAT, которая, пережив неудачи с производством легковых автомобилей, добилась успеха в выпуске грузовиков и автобусов, а затем триумфально вернулась в В2С-сегмент, или немецкой BASF, пережившей несколько смен рынков, или, наконец, лондонских театров, дающих новому мюзиклу полгода «жизни», а затем безжалостно заменяющих его новым, более перспективным, в ожидании появления хита, который продержится 10–15 сезонов подряд.

Доктрину изменчивости и готовности к экспансии взяли на вооружение предприниматели «новой экономики» – они тщательно изучают отрасли, в которых можно что-то изменить, и с самого начала строят свои компании таким образом, чтобы те были постоянно готовы к радикальным и зачастую просто стремительным изменениям.

И что со всем этим делать?

Доктрина определяет путь развития компании. Как уже было сказано выше, выбор доктрины определяется, в первую очередь, характером первого лица компании, а поскольку характеры взрослых людей редко и с большим трудом меняются кардинально, не менее трудно изменить и доктрину.

Для успешной работы компании доктрина должна ретранслироваться на все подразделения, иначе коллектив будет фактически «разорван», что приведет к нескончаемым конфликтам.

В частности, в моей практике был случай, когда предприниматель, придерживающийся доктрины поступательного развития, привлек к работе амбициозную команду топ-менеджеров, предварительно анонсировав стремление доминировать на рынке.

Компания сделала фантастический рывок за первые шесть месяцев реализации плана, достигнув показателей, которые ожидались лишь спустя год. Рынок позволял продолжать рост, команда рвалась к доминированию. Однако для собственника такой масштабный рост оказался неприемлемым, и предложенные маркетинговой командой новые планы были приняты в штыки. Напряжение нарастало, и конфликт ожидаемо обернулся уходом команды топ-менеджеров.

В этой ситуации трудно кого-либо обвинить. Больше того – без привлечения понятия доктрины ее невозможно даже понять. В рамках обычной бизнес-логики разрыв между предпринимателем и командой выглядит совершенно немотивированным. Однако если вернуться к доктрине, такое развитие событий можно считать неизбежным, и разрядка напряженности в той или иной форме оказывается лишь вопросом времени.

Доктрина доминирования требует готовности к максимальной отдаче, ведь без мобилизации всех ресурсов лидерства не достичь. Максимальная отдача на работе не является пределом мечтаний для всех и каждого, поэтому команда должна состоять из людей, которые находят известное удовольствие в том, чтобы «гореть на работе». Конфликты с людьми, ориентированными на сохранение баланса и комфорта, в такой компании просто неизбежны.

Компании с ориентацией на стабильность и гармонию должны опираться на трудолюбивых, но не слишком активных и амбициозных сотрудников, поскольку все эти «живчики» в подобной среде всегда будут выглядеть инородным телом. Они будут лишь раздражать остальных сотрудников, и конфликт, несомненно, возникнет и в этом случае.

Что касается сотрудников компании, чья доктрина – изменчивость и готовность к экспансии, это настоящие супермены и универсалы, готовые в любой момент начать осваивать новые функциональные обязанности, новые области знаний, новые рынки. В такой компании нельзя просто пользоваться репутацией «сильного специалиста» или «признанного профессионала» – надо демонстрировать все эти качества при решении каждой задачи, которую ставит перед вами бизнес с «агрессивной» доктриной.

Маркетинг наиболее тесно связан с доктриной компании, поскольку ретранслирует ее во все стратегии и в бизнес-процесс – примерно так, как РНК ретранслирует набор последовательностей материнской ДНК в новой клетке.

Вот почему выбор маркетинговой стратегии должен в полной мере отвечать доктрине компании.

Осторожность и безопасность – для компаний зоны комфорта.

Взвешенная и просчитанная динамика, с четким анализом внутренних ресурсов и возможностей конкурентов, с умеренными рисками – для компаний с доктриной поступательного развития.

Детальное планирование с тщательно проработанными таймингами и опорными точками для принятия решений о сохранении направления движения или изменении курса. Наличие сценариев развития ситуации, метрик и маркеров, их описывающих. По-настоящему свежие и сильные решения и идеи. Все это – элементы стратегии в рамках доктрины доминирования.

Способность быстро оценивать ситуацию по минимальному количеству вводных, умение одновременно видеть несколько направлений и прогнозировать возможный эффект от переброски ресурсов – важнейшие свойства маркетинговой стратегии компаний с изменчивой доктриной.

Согласованная с доктриной маркетинговая стратегия обеспечивает компании, с одной стороны, устойчивость, а с другой – сохранение вектора развития. Если этого действительно удается достичь, компания может позволить себе куда больше степеней свободы, ведь ее «ядро» четко очерчено и не содержит противоречий.

Маркетинговая стратегия, не совпадающая с доктриной, будет постоянно подвергаться пересмотру, при этом ее локальный «тюнинг» не сможет решить никаких проблем, поскольку в «ядре» все равно сохранится рассогласованность.

Именно поэтому даже не первая, а «нулевая» задача сотрудника компании, ответственного за функцию маркетинга, – это создание маркетинговой стратегии, которая не противоречит истинной доктрине компании. Разумеется, для этого необходимо пройти тестирование и однозначно определиться с доктриной. Это, кстати, окажется серьезным подспорьем в организации работы коллектива.

«Кто мы? Куда идем?» Ой, нет: «Где мы? Куда все идут?»

Человек существо эгоцентричное. И если эгоцентризм проявляется в его частной жизни – это его и только его проблема, но когда речь заходит о его профессиональной роли, все выглядит гораздо серьезнее. Когда Коперник огорошил современников новостью о том, что Земля, скорее всего, вовсе не центр Солнечной системы, а напротив, обращается вокруг Солнца, как, кстати, и остальные известные в то время планеты, это вызвало не просто философскую дискуссию, а настоящий шок. Еще долгое время людям была отвратительна сама мысль о том, что они не находятся в центре мироздания.

Каждый человек подсознательно считает себя центром, вокруг которого этот самый мир и вертится, и очень неохотно признает, что сам он является лишь частью гораздо более крупных систем.

Подобное убеждение нередко переносят и на компании, в которых нам приходится работать. Даже если мы и не склонны считать себя «пупом земли», то «своя» компания – это, в большинстве случаев, точка отсчета и эталон. И даже если это не декларируется, при анализе мы чаще всего в первую очередь рассматриваем себя, а уж во вторую – конкурентов.

Поэтому главным и основополагающим компания часто считает вопросы «кто мы?» и «куда мы идем?», хотя на самом деле куда важнее совсем другие вопросы, а именно: «где мы находимся?» и «куда движется та система, в которую мы включены?»

Любой человек может повлиять на развитие своей компании, любая компания может повлиять на развитие «своего» рынка, любой рынок может повлиять на развитие своей страны – и так далее. Однако влияние каждого элемента на систему в целом в существенной мере ограничено, а инерция системы нередко превышает потенциал энергии, которую могут сообщить ей отдельные компании.

Поэтому нам в большинстве случаев приходится жить в ритме системы и подчиняться ее законам.

И если вы склонны, пусть и скрепя сердце, с этим согласиться, у меня есть для вас отличный инструмент, который позволяет достаточно точно определить, на какой стадии развития в данный момент находится рынок.

Но прежде нам необходимо ввести в оборот три сущности, дав их определения. Речь идет о продукте, рациональных и эмоциональных потребностях.

Продукт

Говоря «продукт», я подразумеваю любой объект сделки, который предприниматель предлагает клиенту. Это может быть вполне реальный товар, виртуальный товар, услуга, энтертейнмент или совокупность всего перечисленного.

Продукт – результат деятельности компании, представленный на суд публики. Продукты бывают штучными, как игра «Ювентуса» или «Барселоны», или массовыми, но все же уникальными, как футболки этих же клубов.

Продукты могут быть невоспроизводимыми, как, например, блюда в ресторане, отмеченном тремя звездами в Красном гиде Мишлен, а могут быть коммодитиз[4]4
  Коммодитиз (биржевые товары) – товары, активно перепродаваемые на организованных рынках. Особенностью этих товаров является стандартность потребительских свойств, взаимозаменяемость, хранимость, транспортабельность. Конкретные экземпляры таких товаров являются легко взаимозаменяемыми, и практически не имеет значения, кто, где и как их произвел.


[Закрыть] – как зерно или стальной прокат.

Они могут отличаться от партии к партии, как, например, вина с сертификатом АОС[5]5
  Appellation d’origine controAee (AOC) – сертификат, выдаваемый подразделением Министерства сельского хозяйства Франции (а также Швейцарии), гарантирующий, что данный продукт произведен на строго определенной территории с соблюдением строго определенных правил.


[Закрыть], а могут стандартизироваться до такой степени, что вы не сможете отличить йогурт одного производителя от йогурта другого.

Продукт может быть предназначен для всего мира, как, скажем, операционная система Microsoft Windows, «Coca-Сola» или социальная сеть Facebook, а может использоваться только в одном регионе, как, например, национальный костюм.

Продукт всегда является законченным произведением, которое в данный момент компания в состоянии представить потребителю. Характеристики продукта, как правило, меняются со временем, причем, как в лучшую, так и в худшую сторону. Продукт – это в любом случае ядро как маркетинговой стратегии, так и самой компании. Именно в продукт заложено больше всего смыслов.

Рациональные потребности

Пользуясь продуктом, человек в первую очередь удовлетворяет свои рациональные потребности. Он покупает хлеб, когда голоден, и удочку, когда хочет наловить рыбы. Он приобретает удобрения, чтобы вырастить более обильный урожай, и комбайн, чтобы без потерь убрать выращенное.

Без кровати человек не сможет как следует выспаться, без презерватива у него не будет безопасного секса (а может, и вообще никакого не будет), без машины он не сможет комфортно перемещаться, а не увидев новый фильм, так и не узнает замечательную историю.

В основе большинства покупок лежат рациональные потребности. Более того, даже тогда, когда покупка совершается исключительно для удовлетворения эмоциональных потребностей, человек склонен рационализировать свое поведение и находить рациональную причину для данной покупки.

Вот почему рациональная потребность всегда остается краеугольным камнем, на котором стоит потребительское поведение. Не удовлетворив рациональные потребности, вы, скорее всего, не сможете сделать покупателя счастливым. Поэтому, открыв новый фаст-фуд, вы можете сделать процесс покупки сколь угодно быстрым, а обслуживание просто идеальным, но если при этом еда будет невкусной, вы очень скоро поймете, что базовая рациональная потребность – это, конечно же, еда. Правда, делать этот глубокий вывод вам придется уже на руинах вашего бизнеса.

Эмоциональные потребности

Человек не только общественное, но и эмоциональное животное. В отличие от всех прочих обитателей Земли, мы обладаем чувством юмора (даже те ваши знакомые, которые тщательно это скрывают), да и с остальными эмоциями у нас как-то поярче. Мы способны получать не только физиологическое удовольствие, больше того – чаще ориентируемся не только на него.

Эмоции правят миром, а эмоциональные потребности движут покупателями. Благодаря достижениям науки, которые затем были развиты инженерами и техниками, в XX и XXI веках мы научились удовлетворять большинство рациональных потребностей покупателей настолько, что зачастую рост возможностей опережает возникновение запросов.

Одновременно с этим произошло резкое обострение конкурентной борьбы, и предпринимателям пришлось перенести линию противостояния из рациональной в эмоциональную сферу. Эмоции стали объектом пристального исследования, и в наши дни на знании эмоциональных сторон нашей жизни зарабатывают преимущественно не психоаналитики, а производители самого широкого спектра товаров и услуг.

Комплекс определенных эмоций нередко определяет то, какая именно покупка будет совершена в тот или иной момент времени. Эмоции же формируют как долгосрочные, так и краткосрочные взаимодействия. Собственно, то, что мы называем «брендом», следовало бы более корректно охарактеризовать как «эмоциональный фон», возникающий у покупателя в ситуации выбора между несколькими сходными продуктами.

Эмоциональные потребности довольно часто превалируют над рациональными, и, управляя ими, мы, как правило, можем добиться лучшего результата. Вместе с тем, не следует забывать и о том, что, совершая эмоциональное действие, человек зачастую склонен рационализировать свое поведение. Поэтому самой успешной коммуникационной манипуляцией по-прежнему остается создание эмоционального фона, который говорит клиенту о том, что он «умный и рациональный покупатель».

Особенно эффективно это работает в женской аудитории, и в данном случае это вовсе не сексизм, а констатация факта, подтвержденного многочисленными исследованиями, проведенными на различных рынках в Украине. Женщины в наших краях отличаются от мужчин тем, что регулярный шопинг воспринимают через призму «дополнительного заработка». Таким образом, в их восприятии любая экономия не уменьшает статью «расход» семейного бюджета, а увеличивает статью «доход». И хоть в действительности разницы нет, многие женщины воспринимают покупки как работу и относятся к ним соответственно. Не удивительно, что это их свойство используют специалисты по маркетингу.

Стадии развития рынков

Я не собираюсь форсировать события и заставлять читателя перейти от восприятия Земли в качестве центра мироздания прямиком к теории Большого Взрыва и разбегающимся галактикам. Всему свое время. Пока попытаемся, вслед за Коперником, перейти от геоцентрического взгляда на мир к гелиоцентрическому. Каким образом? Просто представьте, что ваша компания больше не центр всего на свете, и то, насколько она молода или стара, динамична или забюрократизирована, не оказывает влияния почти ни на что, кроме вас самих.

Зато Солнце, вокруг которого вращается наша планета, дает нам энергию, природные богатства, да и саму жизнь. И если наша звезда вдруг вздумает меняться, превращаясь в красного гиганта, мы сразу это почувствуем, правда, зафиксировать это масштабное событие, скорее всего, будет уже некому, разве что этим займутся обитатели далеких земных колоний на окраинах Солнечной системы.

Рынки, на которых мы работаем, не могут оказать на наши компании столь же радикальное воздействие, как ожидаемая через миллиард с лишним лет космическая катастрофа, однако изменения, происходящие на рынках, совершаются намного быстрее.

Именно поэтому чрезвычайно важно знать, на какой стадии развития находится рынок в данный момент. Собственно, для этого и был создан инструмент, позволяющий без усилий оценивать стадии развития рынка.

Этих стадий всего пять: рождение, молодость, зрелость, старость, умирание.

Каждый рынок проходит эти стадии с абсолютной неизбежностью. Только смерть можно оттянуть, но пока достоверно неизвестно, на сколько – ведь самым старым конкурентным рынкам эпохи массового производства всего сотня лет или немногим больше. Некоторые рынки уже продемонстрировали трюки с омоложением и перерождением. Конечно, среди них нет Бенджаминов Баттонов[6]6
  Бенджамин Баттон – герой рассказа Фрэнсиса Скотта Фицджеральда, таинственный человек, родившийся с внешностью и состоянием здоровья восьмидесятилетнего старика и начавший молодеть с каждым прожитым днем. Иными словами – человек, проживающий жизнь «наоборот».


[Закрыть], но есть такие, которые успешно воспользовались рецептом Конька-горбунка: окунувшись в различные опасные для жизни жидкости, обрели вторую молодость и новое дыхание.

Что следует знать о каждой стадии

Только то, что она сулит компаниям, работающим на данном рынке. Тут все довольно просто – на первой стадии будущее туманно, однако потенциал огромен. Рынок может вырасти в сто, тысячу или даже десять тысяч раз. Это игра, которая может принести невиданные барыши, но может обернуться и полным провалом. Иначе говоря – Клондайк во всех смыслах слова. Сразу после того, как первый старатель случайно обнаруживает в речном песке золото, никто не может корректно оценить количество драгоценного металла, которое удастся добыть, и его денежный эквивалент. Однако всем понятно, что такой рынок способен расти невообразимыми темпами, и вскоре тысячи золотоискателей начинают конкурировать между собой. Кто-то богатеет, кто-то разоряется.

Но вот что примечательно: самой известной компанией, возникшей во время другой «золотой лихорадки» – калифорнийской, – по сей день остается «Levi Strauss & Co.», основанная в 1853 году. Эта компания не намыла ни грамма золота, зато заработала огромные по тем временам деньги на парусиновых брюках с заклепками на карманах, которые пользовались бешеным спросом у старателей. Кроме того, компания одной из первых в истории использовала оригинальный логотип, основанный на культурных кодах (лейбл джинсов Levi's отсылал к знаменитому опыту Отто фон Герике с магдебургскими полушариями, что должно было подчеркнуть прочность ткани).

Опасность нарождающегося рынка (или «голубого океана» в терминологии, популярной в последние десятилетия) в его непредсказуемости. Он может расти, а может и схлопнуться, не принеся ожидаемых прибылей тем, кто его «раскручивает».

Молодой рынок несколько более конкурентен, но все так же перспективен. Конечно, его «потолок» уже виден гораздо отчетливее, однако и стадию первоначального одобрения потребителями он уже миновал. Это рынок, который не схлопнется, ему суждена более долгая жизнь. Возможно, он и не вырастет так, как хотелось бы его участникам, но и не заставит их паковать чемоданы и отправляться на поиски чего-то более перспективного.

Для молодых рынков резко возрастает точность прогнозов, значительно снижаются риски, скачкообразно увеличивается конкуренция. Многие хотят застолбить участок в перспективной рыночной нише. Но все ли «золотоискатели» выживут? Пока не ясно, но попробовать стоит.

Зрелый рынок. Тут «потолок» не просто виден, его буквально можно пощупать рукой. Рынок уже состоялся, миллионы (миллиарды) счастливых клиентов приобрели благодаря его существованию новые привычки и желания. Возможно, он еще не вполне консолидирован, однако ведущие компании уже проложили рельсы и мчатся на всех парах, чтобы занять все доступное им пространство. Этот рынок привлекателен для осторожных инвесторов – заработать еще можно, и с гарантиями вложений все достаточно хорошо.

Старый рынок – наш хороший знакомый. Подавляющее большинство рынков FMCG[7]7
  Товары повседневного спроса (от англ. Fast Moving Consumer Goods) – общее название для товаров повседневного потребления (особенно продуктов легкой и пищевой промышленности) для широкого круга покупателей, которые стоят относительно дешево и быстро продаются.


[Закрыть] именно такие. Его емкость достаточно стабильна, и меняется только в зависимости от роста или снижения благосостояния населения страны. Это консолидированный рынок, где ведущие игроки обладают огромным опытом. Тут не любят новичков, а ожесточенная борьба идет даже не за проценты, а за доли процентов в доле рынка. О доминировании на таком рынке не приходится даже мечтать, если ты уже его не достиг. При этом, постоянно оглядываясь вокруг, надо пристально отслеживать признаки приближающейся смерти, ведь прозевав переход на следующую стадию, можно оказаться с избыточными неутилизируемыми ресурсами и тоской о зря потраченных деньгах.

Умирающий рынок. Иногда надо хоронить даже те вещи, которые нам когда-то страшно нравились. Например, магнитофонные кассеты, кнопочные телефоны, бумажные справочники, традиционные службы такси. Мир меняется, меняются привычки людей, и многие артефакты навсегда уходят из нашей жизни. Достойно проводить их – задача компании, связанной с их созданием. Объем этого рынка не только хорошо известен, он еще и постоянно снижается, и попытки надуть этот шарик подчас выглядят смехотворно. Айсберг уже прямо по курсу, а руль у вас сломан. Самое время подумать о спасательных средствах – избежать столкновения все равно не получится.

На этой стадии все занимаются оптимизацией и создают сценарии ухода, позволяющие собрать максимальное количество денег.

Как определить стадию развития вашего РЫНКА?

Для этого необходимо проанализировать три фактора, по которым можно безошибочно установить, на какой стадии находится ваш рынок. Это продукт, рациональные потребности и эмоциональные потребности.

Зарождающийся рынок («голубой океан»)

Единого продукта еще не существует. Стандарт только формируется. За первыми итерациями что-то просматривается, но каждая из компаний-пионеров постоянно вносит какие-то изменения. В качестве примера здесь можно привести онлайн-банкинг или С2С-маркетплейсы в категории услуг. Релизы продуктов происходят чуть ли не еженедельно, и всякий раз можно ожидать изменений и в функционале, и даже в самой модели.

Так, работая над своим продуктом, команда онлайн-сервиса заказа услуг Kabanchik.ua постоянно меняет схему взаимодействия заказчиков и мастеров в поисках того оптимума, который не только обеспечит баланс, но и окажется максимально простым и привлекательным. Продукт, который должен удовлетворять растущие рациональные потребности, находится в центре внимания команды, и именно свойства этого продукта дают ему конкурентные преимущества.

Если на этой стадии не возникает хотя бы минимальная конкуренция, работа над продуктом может зайти в тупик, что приводит к временному или постоянному упадку рынка. Этот процесс можно было наблюдать на примере очков Google Glass, продукта, который не имел альтернатив, что не позволило команде развивать его в соответствии с меняющимися требованиями покупателей в условиях конкурентной борьбы.

Впечатляющие темпы развития Uber, GetTaxi и всего рынка «автоматизированных такси» во многом определяются жесткой конкуренцией, которую испытывали ведущие компании уже на ранней стадии развития рынка. Многие страны создают собственные стартапы, развивающие рынок, и это ведет к стремительному совершенствованию продукта. При этом стандарт еще не достигнут, поскольку отсутствует полное удовлетворение рациональных потребностей.

Сами по себе рациональные потребности в этой сфере также еще не оформились. Они уже совершили некоторую эволюцию, однако, по мере развития товара или сервиса, продолжают расти и меняться. Когда-то достаточно было просто вызвать такси, затем потребовалась удобная форма оплаты, потом речь зашла о приоритетах в выборе марки машины – и так далее.

Примерно так эволюционировали рациональные потребности в случае с Uber.

В Kabanchik.ua эволюция происходила подобным образом. На старте требовалось просто найти исполнителя услуги, затем исполнителя по привлекательной цене, потом проверенного исполнителя, затем исполнителя, качество работы которого подтверждено множеством отзывов, затем того, кто может выполнить работу за строго определенное время, и, наконец, мастера, который выполнит ее максимально быстро. А вскоре понадобилось и сочетание всех этих требований.

Об эмоциональных потребностях речи пока нет. Потребитель привыкает к рынку и обращается к тем, кто предлагает самый совершенный продукт, наилучшим образом удовлетворяющий рациональные потребности. Период, когда эмоции не слишком важны, в эффективной конкуренции действительно существует. Главная эмоция здесь – это смелость, в принципе позволяющая перейти на новый тип потребления.

Молодой рынок

В продукте начинают просматриваться некоторые общие черты, но многообразие по-прежнему поражает воображение, и что именно в итоге станет стандартом отрасли, еще непонятно. Например, молодой рынок электромобилей насыщен различными моделями, и наиболее успешные из них (с точки зрения продаж) концептуально существенно отличаются (насколько в принципе могут отличаться автомобили). Сегодня невозможно однозначно сказать, какой продукт станет базовым и на какой основе будут выстраиваться в будущем «линейки» электроавтопрома.

Рациональные потребности начали формироваться. Рынок уже получает первые «must have» – потребности, без удовлетворения которых продукт вообще не может существовать.

На молодом рынке рациональные потребности бурно развиваются, и бизнесу надо внимательно следить за смещающимся фокусом потребительского внимания. Удачные продуктовые находки приносят хороший результат и быстро переходят в разряд «ожиданий».