Текст книги "Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает"

Уровень 1. Цели и конкурентные преимущества

О чем

О самом «верхнем» уровне принятия управленческих решений. Об истоках, где определяются все последующие шаги.

Зачем

Определить связи, дать инструменты, поднять важные вопросы и спровоцировать размышления о целях и конкурентных преимуществах в вашей компании.

Целеполагание. Формирование командных и индивидуальных целей

У любой компании есть цели. Всегда. И даже если сама компания не в состоянии сформулировать их и донести до своих сотрудников, они все равно есть. Когда цели не сформулированы явно и четко, сотрудники всегда найдут возможность «доформулировать» их самостоятельно. И здесь есть большая опасность! В процессе «доформулирования» сотрудник может себе придумать цель, которой нет, и приоритет, которого нет. Фокусы смещаются, и ресурсы организации уходят в другое направление.

Бывает и так, что компания говорит: «У нас нет цели, мы прыгаем с места на место». Это на самом деле тоже цель. Например, компания заявляет, что хочет денег, скажем, оборот. Оборот любой ценой и в любых условиях. Достигать этой цели она планирует, оппортунистически хватаясь за различные подвернувшиеся возможности, не усложняя при этом принятие решений дополнительными процедурами и системами. Такие вот оборотные оппортунисты.

«Так ведь это же плохо!» – воскликнет читатель. Может быть, плохо, а может, и нет. Ответить на этот вопрос мы сможем только тогда, когда поймем, насколько это решение соответствует внешнему миру – рынку. Это может быть очень хорошим решением. Если рынок быстро развивается и сложно предсказуем, он как раз будет приветствовать такое поведение.

В любом случае цели и стратегии компании очень важно донести до каждого сотрудника, чтобы не было иллюзий и ненужных разочарований, обманутых ожиданий и разбазаривания ресурсов.

Итак, первый уровень управленческой пирамиды начинается с размышлений о реалистичности целей, сбора информации о рынке, анализа этой информации и принятия решения. Финал данного процесса – ответ на вопрос, чего мы хотим. Этот ответ должен содержать три важных пункта:

✓ информацию о рынке. Эта область на данный момент хорошо изучена, есть огромное количество инструментов, которые можно использовать. В книге я не планирую уделять этому много времени, есть множество авторитетных авторов и источников в данной области. Рекомендую посмотреть книги классика маркетинга Филиппа Котлера (например, «Основы маркетинга») или любую другую книгу, где в названии есть слова «маркетинговые исследования»;

✓ анализ и оценку полученной информации. Здесь будет честным упомянуть, что процесс анализа уже содержит большой объем субъективизма. Да и сам анализ может быть настолько обширен, что способен будет запутать принимающего решение в ворохе цифр, методик оценки и точек зрения;

✓ принятие самого решения. Здесь большое значение будут иметь психологическая составляющая: правила ведения дискуссии, внутренние мотиваторы принимающих решение, отношение к риску, ожидания от жизни и работы.

Но сферы принятия решения я касаться не буду. Исходим из того, что высшее руководство компании нашло решение, и мы, как сотрудники компании, получили его в виде некой необсуждаемой данности.

Хочу отметить только одно: в процессе принятия решения важно, чтобы не было разрыва между реальностью и целями компании (подробнее о понятии разрывов см. во введении).

Цепочка создания ценности

Хочу познакомить вас с замечательным инструментом, который позволяет оценить вклад каждого подразделения/функции/актива компании в общий (конечный) продукт. Суть инструмента – представить довольного клиента и попробовать оценить вклад каждого подразделения в его улыбку. Автор модели – Майкл Портер. В 1985 году вышла его книга «Конкурентное преимущество» (Competitive Advantage), в которой было представлено понятие цепочки создания ценности. Цепочка создания ценности – главный процесс организации. Она описывает все виды деятельности, осуществляемые организацией для производства продукта.

Идея Портера была очень занятная для его времени. Он говорил, что стоит рассматривать этапы производства товара/услуги с точки зрения того, во сколько нам обходится каждый этап. Причем этапы он предлагал рассматривать в довольно узком смысле: сколько стоит конкретный шаг. Эта этапность помогает понять, во что нам обходится каждый шаг и стоит ли он таких затрат. Так создается конечная стоимость продукта.

И теперь остается совсем немного до размышлений о том, какой вклад вносят эти этапы в создание ценности для клиента. Что из всего этого он ценит и за какие из наших усилий готов платить? А за какие не готов, потому что оценить не может или не хочет.

Следующий момент в ваших размышлениях – понять, какой отдел/функция/актив создает в вашей компании максимальную ценность для клиента.

Конечно, можно сказать, что все этапы важны, все вносят свой вклад, без одних не будет других… Но, еще раз, за что именно платит клиент?

И здесь лучше не интегрировать ответ: «И маркетинг, и продажи, и логистика, и финансы», а дифференцировать его. Что такое вклад? Кто, собственно, создает этот объем продаж? Что заставляет потребителя/клиента поменять деньги на вашу продукцию? В этой цепочке может быть много разных подразделений. Я дополнил оригинальную модель Портера, на полноту не претендую. В каждом конкретном случае нужно смотреть максимально объективно. В качестве точки отсчета подойдет вот такой список:

✓ первое – R&D (или НИОКР – научно-исследовательские и конструкторские работы);

✓ второе – производство;

✓ третье – логистика;

✓ четвертое – маркетинг;

✓ пятое – финансы;

✓ шестое – продажа;

✓ седьмое – трейд-маркетинг;

✓ восьмое – обслуживание.

ПРИМЕР 1. СИЛА БРЕНДА

Большая FMCG-компания после опроса клиентов (розничные сети) выяснила, что в первую очередь клиенты покупают их продукты, потому что доверяют этой марке, помнят ее и пользовались ею всю жизнь. Это означает, что максимальный вклад в удовлетворенность потребителя вносит бренд, созданный давно и совсем другими людьми. Силой этого бренда компания пользуется и сейчас.

ЗАМЕТКА НА ПОЛЯХ

Надо хорошо понимать, что у вас в компании является поддерживающей функцией, а что – основной.

А теперь самое важное: власть и финансы в компании должны распределяться в зависимости от величины вклада в конечный продукт. Кто вносит больший вклад, тот и обладает большей властью внутри компании в принятии стратегических и финансовых/бюджетных решений.

Если подумать и приблизиться к клиенту с вопросом: «Что ты купил, почему ты это купил?» – мы выясним, что клиент у нас купил, потому что, например, наш R&D придумал невероятно качественный продукт. Передовой и удобный. И мы его производим. Мы его как-то производим, как-то доставляем, как-то продвигаем… Кстати, надо ли его вообще продвигать, если он сам по себе уникальный? Это хороший вопрос. И клиенты в итоге его покупают. Им совершенно наплевать на то, как ведет себя продавец, потому что максимальная ценность создается в подразделении R&D. И именно это покупают клиенты. А остальное – неважно.

Упрощенный взгляд? Да, достаточно. Он нужен для того, чтобы выявить принципиальную составляющую продаж. Сконцентрировать внимание на самом важном.

Очень небанальный вопрос руководителю любого уровня: где именно в цепочке создается максимальная ценность для клиента? Кто тот изумительный человек, который генерирует ценность? У каждой компании своя цепочка ее создания.

На самом деле любой сотрудник компании, разбуженный в три часа ночи, должен сказать, почему у него покупают. Зачем это нужно? Чтобы понимать причины успехов и неуспехов, знать, какими аргументами пользоваться, а какими – нет.

ПРИМЕР 2. ДЕШЕВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

У компании очень дешевое производство. На выходе получается не очень качественный продукт, но себестоимость низкая. А если это так, то все целеполагание должно идти от производства. Власть в цепочке создания ценности должна быть распределена пропорционально вкладу. А остальные ресурсы – пропорционально цепочке создания ценности. Продажи должны просто обслуживать производственную линию. Производственники говорят, что, когда и в каком количестве нужно продавать. У них максимальная власть.

Насколько стабильна и незыблема цепочка? Это зависит от решения/возможностей акционеров, ну и от ударов рынка, конечно. Изменение цепочки непросто, и, как правило, это небыстрый процесс. Лучше его сделать управляемым.

ПРИМЕР 3. ИЗМЕНЕНИЕ ЦЕПОЧКИ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Компания производит огромные мощные насосы для перекачки сложных сред – нефти, например. Репутация, история, связи с клиентами – все из прошлого. Цепочка создания ценности сфокусирована на производстве. Продуктовая линейка не меняется, компания обслуживает постоянных, «очень старых» клиентов.

Но времена меняются, и меняется рынок. Отдел продаж приходит на производство и говорит, что такие гигантские насосы рынку больше не нужны. А производство отвечает, что выпускать что-то другое очень сложно и непонятно, как именно. Получается разрыв первого уровня. Этот разрыв между целями компании, сфокусированными на производстве мощных насосов, и рынком, которому такой продукт больше не требуется! Рынок убежал, и наша хорошо накачанная производственная мышца больше не впечатляет клиентов. Чтобы остаться на плаву, нужно менять цепочку создания ценности, медленно, дорого и рискованно. Сложность заключается втом, что власть находится в руках производственников, откуда ее нужно срочно убирать. Это весьма болезненно, но нужно понимать, что производственный этап жизни компании закончился.

Разрыва первого уровня необходимо всячески избегать. Если цепочку создания ценностей не трансформировать, банкротство компании будет весьма вероятным.

Другой вариант – уходить в нишу, где производственная мощь компании еще востребована. А если эта ниша совсем маленькая, а мощности компании в разы больше – резать затраты и структуру.

Конечно, гораздо лучше было бы в данной ситуации не сокращать размеры компании и производства, а искать компромисс, осознанно отбирая власть и ресурсы у производственников и перераспределяя их в сторону новой цепочки создания ценности. В итоге такой компромисс и был найден: ценность сместилась в область маркетинга и продаж. Теперь компания следует за рынком, стало невероятно важным хорошее знание клиента, ценится способность понимать клиента, что ему нужно, что он покупает. И вот перед нами уже совсем другая компания – сервисная, она продает консультирование и осуществляет поддержку при комплектации перекачивающих станций. А насосы – только часть оборудования. Теперь максимальные инвестиции направлены в развитие отдела продаж.

Добавлю одно очень важное замечание. Цепочка создания ценности с максимумом на персонале (отдела продаж или обслуживания) весьма опасна. По сути, это самая опасная цепочка создания ценности. Не стоит ее намеренно создавать. Такая цепочка не внедрена в компанию. Она может быть относительно легко отделена. Риски и неустойчивость становятся постоянным предметом для размышлений. И компаниям нужно предпринимать много усилий для того, чтобы сотрудники стали неотъемлемой частью компании. В некоторых сферах иначе делать не получается. Поэтому для рынка персонализированных услуг (адвокатских контор, аудиторских услуг, финансового консалтинга) характерны партнерство, пакеты акций, опционы и другое участие в собственности. В этом случае отделиться от «своей» компании и уйти в свободное плавание сотрудникам будет уже не так просто.

Голубой океан

Итак, мы определили максимум в своей цепочке создания ценности, то подразделение, которое вносит наибольший вклад в конечный продукт/услугу и за счет которого этот продукт/услуга покупаются.

Но нужно признать, это довольно грубый инструмент. Хотелось бы получить больше деталей. И их можно найти в книге Чан Кима и Рене Моборна «Стратегия голубого океана». В 2001 году Джек Траут написал книгу «Дифференцируйся или умирай». Идея простая, по крайней мере такой она кажется сегодня: нужно отличаться от конкурентов и быть в состоянии сказать своему потребителю, в чем именно заключается отличие. Это свое различие – дифференциацию – нужно холить и лелеять, а иначе смерть в ценовых войнах будет быстрой и жестокой. Джек Траут немного описал процесс дифференциации, в основном на уровне примеров.

Авторы «Голубого океана» взяли идею Траута и сделали из нее методичку. Да, именно методичку. Они дают методики, как именно вы должны дифференцироваться. В книге пошагово описывается весь этот нелегкий процесс. Методика описана не всегда полно, но как инструкция эта книга очень хороша.

Авторы предложили красивую легенду: есть алый океан. Это такое место, где все бьются друг с другом, раздирают друг друга на части. Поэтому вода, наполненная кровью компаний, погибших в конкурентной борьбе, приняла алый цвет. В основном это такая борьба, где ты конкурируешь с тем же набором, что и твои конкуренты: цена, ассортимент, какие-то очевидные для конкретной области вещи. Выиграть здесь невозможно, можно только проиграть.

Но авторы говорят: подождите, давайте выплывем за эти пределы! Где-то там есть голубой океан, в котором есть место для вашей компании и где нет конкуренции. Возможно ли такое? Да, ведь голубой океан – это место, где ни у кого еще не возникло желания конкурировать, где люди/ компании стараются не пересекаться, это ниша, в которой, кроме вас, больше никого нет! Когда вы предлагаете то, чего еще ни у кого нет и что нужно вашим клиентам, вы попадаете в голубой океан. Авторы настаивают, что нет смысла и дальше бороться в алом океане, вероятность победы здесь очень низка и очень дорога. Найдите свое преимущество, уйдите в голубой океан, создайте свое уникальное пространство и работайте в нем!

В голубом океане компания предлагает то, что нужно клиентам, но другие компании-конкуренты еще не додумались до этого, или им эта дифференциация недоступна, или очень дорого и сложно копировать отличие и внедрять его. И цена тогда становится неважна. Нет, она важна, конечно, но есть и другие аспекты, которые становятся гораздо важнее цены.

Например, несколько лет назад было все равно, сколько стоит Iphone. He было других таких стеклянных штучек, по которым можно было тыкать пальцами и получать хороший и красивый результат. Даже если этот телефон плохо работал и тормозил, он был такой один.

Как найти свой голубой океан? Идея такая: отстранись, посмотри, что еще хотят твои клиенты, и удовлетвори их хитрым образом, непохожим на действия других. Или создай спрос, которого не было раньше. Если вы к этому моменту четко понимаете свои конкурентные преимущества и цепочку создания ценности, то вам становится понятно, куда инвестировать средства и на чем делать фокус. Так мы и получаем нашу уникальность.

Например, у нас очень раскрученный бренд, все его узнают и покупают. Мы должны инвестировать в него и дальше. Должна ли у нас быть большая армия людей, которые продают наш товар, общаясь с клиентами? Или мы просто нанимаем дистрибьюторов, экономим на армии, потому что нам в этом случае не нужно содержать рабочую силу, и даем на эти деньги больше рекламы?

Другая ситуация: ценность для клиента создается в нашей операционной гибкости. Когда клиент общается с нашей компанией, он видит, что мы готовы под него подстраиваться. А как только мы «вставили» дистрибьюторов между собой и клиентом и дистрибьютор не может демонстрировать нечеловеческую гибкость, тогда все перестало работать: дифференциация не состоялась.

Чтобы «увидеть» себя глазами потребителя, авторы «Голубого океана» предлагают нарисовать кривую ценности (Value curve) своей компании.

Кривая ценности наглядно показывает ваши сильные и слабые стороны и ваши основные отличия от конкурентов. После этого стоит прекратить обращать внимание на свои слабые стороны: там нам ничего не светит, кроме алого океана, в котором, как я уже сказал, борьба бессмысленна. Нужно инвестировать исключительно в то, что даст вам билет в голубой океан, то есть в ваши сильные стороны, ваши отличия или в вашу уникальную совокупность отличий.

Инвестировать можно путем перераспределения ресурсов: какую-то деятельность усилить, какую-то – ослабить, что-то прекратить вообще и создать что-то новое. Это модель четырех действий.

Вот это нам и нужно сделать.

1. Взять за основу цепочку создания ценности.

2. Определить, на каком этапе создается максимальная ценность.

3. Нарисовать кривую ценности (вашу и ваших конкурентов).

4. Определить области для инвестиций (использовать модель четырех действий).

ПРИМЕР. КОМПАНИЯ – ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ЭЛЕКТРОНИКИ

Тридцать лет назад, когда компания только начинала свою деятельность, у нее не было ничего: бренд был неизвестный, качество – сомнительное, ассортимент – узкий. Компания начинала как производитель флеш-памяти. Не самой надежной, но очень дешевой и со значительными объемами производства.

Они работали на рынке В2В, их клиентами были производители компьютеров. Где у них была цепочка создания ценности 20 лет назад? Точно не в продажах. Это была способность дешево, быстро и много производить. Вот что покупали их клиенты. Их голубой океан на тот момент – сочетание низкой цены и производственной гибкости. Сюда и инвестировали.

Предположим, сотруднику отдела продаж выдвигают претензию: «Знаешь, твоя флеш-память какая-то дурацкая, плохая, ненадежная». Каков должен быть его ответ? «Зато дешево». Вот пример очень короткого тренинга по продажам и ведению переговоров. «У вас большой процент брака!» Какой ответ должен быть? «Зато мы быстро делаем замену и у нас дешево». По сути, отдел продаж обслуживал производство.

Планирование от производства, ценообразование от производства, власть в принятии решений сосредоточена на производстве. Соответственно, если у вас есть 2 млн евро, куда их инвестировать? Инвестировать стоит в новое, более эффективное производственное оборудование. Или в более дешевые компоненты. Священная корова живет в области удешевления процесса производства продукции.

Прошли годы, и компания решила скорректировать свою цепочку и дифференциаторы. Обычно это следует делать в предвкушении изменений рыночной конъюнктуры или при желании перейти в другую категорию и конкурировать с другими компаниями. В данном случае они решили «растить» бренд. А это решение на уровне целеполагания – первого уровня пирамиды. Логика была такая: мы хотим иметь узнаваемый бренд. Мы ничего не хотим изобретать сами, мы будем следовать в технологическом фарватере, будем «копировать» продукты и делать их дешевыми. Делать мы это будем быстро, чем обеспечим себе в дистрибьюторском канале (розничных сетях) неплохую прибыль.

Смотрите, что получается: компания меняет дифференциаторы, но с опорой на старую цепочку – дешевое и гибкое производство. Компания стала копировать чужие изделия. Полностью, один к одному. Никаких R&D нет и в помине. Чтобы скопировать, нужны только руки и быстрые ноги, больше ничего не нужно. Бренд, который они строили, говорил покупателям и потребителям следующее: «Мы не отличаемся надежностью и качеством и не берем с потребителя лишних денег». Вот такой бренд. Почему не другой? Решили строить с опорой на старую цепочку и дифференциаторы, но и новые оттенки появились – не берем больше, чем положено, народные, демократичные, но и не ждите от нас многого. А еще на нас розница может много заработать.

И вот компания стала привлекательной для розницы, появилось еще одно преимущество: мы не такие, как Philips, инновационные и продвинутые, но мы прибыльные. Они повысили доход розницы, и все сразу поменялось. Максимум цепочки сместился с производства в продажи, так как коммерческая политика обеспечивала дополнительный пик ценности на продажах.

На этом этапе сотрудникам отдела продаж стали нужны несколько другие компетенции. Их надо было учить, как правильно донести, что они дешевые и плохие, и при этом не стесняться этого, а также уметь считать рентабельность операций розничных партнеров. Маркетинг стал оправдывать свое существование, узнаваемость бренда начала расти. А власть сместилась в отдел продаж. Не полностью, но весьма и весьма ощутимо.

Следующий этап. Намерение компании изменилось: мы хотим сильный бренд, не товарный, а «именной», и продавать будем бренд, лояльность к нему, его способность создавать поток клиентов и наличности. Почему это произошло? Потому, что пришли совсем другие люди и начали по-другому работать. Как изменились ценности и приоритеты? Маркетинг и продажи получили полноту власти. Пик на производстве заметно снизился. Полки розницы компания заполнила своей продукцией еще на прошлом этапе, поэтому сейчас стали максимально инвестировать в бренд. Качество уже важно, стоимость производства отступила на задний план. Узнаваемость сильно подросла, менеджерам стало легче вести переговоры с клиентами («Я – бренд, меня все знают»). Конечно же, доля рынка стала тоже расти.

Максимальная ценность в цепочке создается отделом маркетинга. Дифференциатор – высокая наценка в рознице, известность, популярность. Умеренная цена начинает пропадать окончательно и бесповоротно.

И что же дальше?

Они стали делать инновационные продукты. Решили скорректировать цепочку создания ценности, стали инвестировать в R&D. Компания повышает цены. Продукция компании все еще несколько дешевле, чем у конкурентов, но разница между ведущими брендами и продуктами компании уже несущественна. Да и конкуренты стали другими. Компания приняла решение уходить из экономкласса: продукты стали инновационными, появился новый дифференциатор, который позволил выйти в премиальный сегмент. Изобретения, новое, дизайн, характеристики… В цепочке создания ценности максимальные пики теперь у R&D и маркетинга. Дифференциаторы – новые продукты и сила бренда.

В этом примере я показал вам осознанную и управляемую миграцию точек создания ценности и дифференциаторов. Такое управление однозначно приводит компании к успеху.

ПРИМЕР. «ГАЗПРОМ»

Возьмем другой пример. Как вы думаете, какова цепочка создания ценности, например, в компании «Газпром»? Здесь максимальная ценность – это право на землю, в ней есть необходимые жидкости, которые компания может добывать. Нужно инвестировать в то, что обеспечивает это право, то есть инвестировать во взаимоотношения с правительством.

Предположим, у вас есть некая сумма денег. Стоит ли ее тратить на PR, если вы «Газпром»? Да, если это поможет вам укрепить свои взаимоотношения с государством. В других случаях – нет. Таким образом они зарабатывают лояльное отношение государства к компании. Если вы посмотрите на то, что они делают, – это всегда социальные широкомасштабные проекты. «Газпром» поддерживает олимпиаду, инвестирует в развитие детей, в спорт… Они всегда поддерживают национальные программы и говорят: «Мы хорошие». Наверху есть желание, чтобы они это делали, и они это делают. Ценность – права на землю, инфраструктуру и связь с государством. Дифференциаторы аналогичны: права на землю, инфраструктуру и связь с государством.