Текст книги "Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает"

В каком канале лучше работать

Все зависит от того, где и какие затраты вы несете при приближении к потребителю. В розничном канале мы платим высокую цену, но получаем управляемость и (при желании) полный набор информации. Есть такие продукты, которые свою уникальность и преимущества – пресловутую USP – демонстрируют только конечному потребителю. Например, очень качественные и безумно дорогие ножи, курительные трубки, бинокли, которые будут служить 100 лет. Рассказать, показать, дать потрогать, порезать – это любопытно и ценно для потребителя.

Зачем вообще думать про каналы? Затем, что они дают различные финансовые отдачи на инвестиции. От понимания того, в каких мы каналах работаем и чего от них ждем, зависит понимание ключевых клиентов. Структура компании в большей степени зависит от приоритетности различных каналов для нас.

Самое время перейти к описанию характеристик каналов, но перед этим – покаяние: в строгом смысле этого слова каналом могут называться только дистрибьюторский и оптовый. И еще нерегулярный, который, по сути, представляет собой комбинацию всего на свете. Потому что только в них возникает пресловутая «цепочка компаний, обеспечивающая продвижение вашей продукции/услуги к потребителю». В остальных каналах цепочка не возникает. Корпоративный канал – это прямая продажа, розничный – также прямая продажа.

Тогда зачем я столько страниц описывал несуществующие вещи?

Это было сделано намеренно: введя понятие разных каналов, мы можем четко и прозрачно разделить деятельность по продажам. Можем прозрачно отделить одну деятельность от другой (по канальному принципу), не дать им смешаться и испортить друг друга.

И для этого нам жизненно важно получить ответы на главные вопросы этого уровня:

✓ какая деятельность по продажам нам нужна;

✓ в каких каналах мы можем максимизировать отдачу на наши USP;

✓ в каких каналах находятся наши ключевые клиенты?

Все каналы обладают характеристиками.

Каналы характеризуются двумя параметрами: шириной и глубиной. Мне больше нравится слово «глубина», хотя в классическом варианте вы можете увидеть слово «длина».

Ширина канала определяется количеством компаний, одновременно принимающих участие в сбыте на конкретной стадии. Ширина – это характеристика того, через сколько различных путей клиент может получить ваш товар. Количество альтернативных путей – вот что такое ширина канала.

Ширина канала 5 означает, что на данной территории с этим человеком потенциально могут общаться пять моих оптовиков или дистрибьюторов.

Какова оптимальная ширина? На самом деле правильного ответа нет. Чем шире канал, тем интенсивнее у тебя доступ к рынку, возникает большее покрытие. Но плата за это такова: для каждого из участников канала ты как поставщик неинтересен. У него в обороте ты занимаешь очень ограниченную долю, и тогда у тебя падает сила в переговорах. Нет ничего хуже для дистрибьютора, чем на вопрос: «Кто вас продает?» – услышать ответ: «Все».

Пример взаимодействия: компания работает в дистрибьюторском канале. Меня попросили объяснить сотруднику компании, как работает этот канал и как нужно взаимодействовать с дистрибьютором. Продукция нишевая, объем продаж невероятно маленький, рентабельность высокая.

Задача сотрудника – делать максимум работы за закупщика. Почему? Потому, что у закупщика – категорийного менеджера огромный ассортимент и объем продаж, за который он отвечает, также колоссальный, а у вас нишевой товар с маленьким объемом продаж.

Менеджер: Я хочу, чтобы он мне давал остатки и статистику продаж.

Я: Ожидай внимания пропорционально обороту. Вы маленькие, а другие поставщики – большие. И переживать он будет там, где много. А тебе придется почти все делать за него, помоги, поддержи и не рассчитывай на то, что он будет на тебя обращать внимание. Как ты думаешь, почему категорийный менеджер мало у вас покупает?

Менеджер: Он боится сделать заказ, потому что это большой заказ (мы понимаем, что крошечный заказ для дистрибьютора кажется огромным для менеджера).

Я: Какой большой заказ? Весь твой годовой объем равен одному заказу в этой категории у любого другого поставщика. Для него это вообще не цифра. Он тебя не купил? Да он просто забыл. Ты у него в конце прайс-листа. Но ты не имеешь права забывать.

Какой психологический и компетенционный профиль должен быть у этого менеджера, работающего с данным продуктом, чтобы вести подобные переговоры с дистрибьютором? Невзрачный, аккуратный, немного занудный, незаметный. Человек, склонный к регулярной деятельности. Навыки ведения переговоров? Да никаких особых переговоров вести не надо: пришел, получил остатки, сказал: «Не обращайте на меня внимания» – и убежал. Просто необходимо регулярно общаться, сделать из своих запросов незаметный процесс. А еще лучше – подружиться с кем-то, кто будет давать тебе остатки и заказы, которые ничего для компании не значат и которых никто не замечает.

Надо ли этого человека учить переговорам? Нет.

Надо ли учить его планированию? Да. Лучше всего сделать для него инструмент напоминания: нужно проверить остатки. Вот и все обучение – установите систему напоминания. Какую? Да самую дешевую. Если хотите, подойдет даже Excel. Но! Регулярность работы должна быть на высоте.

Увеличивая ширину канала, вы, по сути, просто делите пирог рынка на большее количество частей. Не всегда это правильно. Но иногда очень даже оправданно: в этом случае выше стабильность ваших продаж.

Управление шириной канала – очень любопытная деятельность, когда вы «растите» рынок. В этом случае временное увеличение ширины канала даст результат. Позже можно будет заняться его сужением – отбором лучших.

ПРИМЕР

Один из производителей, скажем, тех же радиостанций решил выйти на российский рынок. Это крупная марка – в мире занимает большую долю рынка.

Производители пришли в Россию и поступили следующим образом: решили, что хотят пять дистрибьюторов. И выбрали пять любых, просто сделали запрос в Google и выбрали пять первых, выпавших в поисковике.

Выбрали очень разные компании: оптовик интернет-магазин, настоящий «физический» дистрибьютор с логистикой и сервисом, федеральная розничная сеть и две небольшие локальные сети. Из пяти претендентов только два были качественными дистрибьюторами, способными надежно и стабильно развивать спрос и поддерживать сервис на достойном уровне. На вопрос «Зачем?» они решили, что хотят полное покрытие территории. Им хотелось, чтобы ширина канала была большой – 5, чтобы продукция заполнила склады и начала давить на рынок. И чтобы когда-нибудь, через пару лет они бы начали эту ширину сокращать. Потому что их задача – целевые показатели роста и доли рынка. Кстати, к чести производителя, нужно сказать, что программу продвижения они выбрали, четко исходя из своей разношерстной команды и своих целей (и здесь нет ничего необычного).

Теперь вопрос.

Дистрибьютор хочет знать, сколько нужно вкладывать в развитие этого бренда. Бренд растет, доля рынка растет, однако рентабельность операций падает из-за «разношерстной» команды дистрибьюторов: затраты у всех разные, намерения у всех разные, да и горизонты планирования существенно различаются. Производитель при этом не вмешивается – пусть идет как идет.

Что думаете?

Мой вариант ответа: инвестировать в развитие сейчас скорее рискованно, чем нет. Ты сейчас можешь вложиться в развитие рынка, что в целом хорошо для марки, а через три года производитель может его «переформировать».

Теперь в терминах методиста-зануды. Компания-производитель опирается на свои USP под названием «сила и известность бренда» и инвестирует деньги в усиление локальной узнаваемости. В качестве стратегии они выбрали нерегулярный канал продвижения, который не планируют в ближайшее время регулировать и унифицировать. Подход к продажам в нерегулярном канале (как мы знаем из вышеприведенных определений) – это подход с опорой на краткосрочность результата и оппортунистический взгляд на рынок. Такой подход оказывает негативное воздействие на рентабельность операций и не ведет к формированию устойчивого рыночного преимущества.

Через пять лет ты им будешь не нужен. Не обязательно, но возможно, так как структура рынка будет совсем иной. Сейчас надо вкладывать тот минимум, который тебе просто позволит удержать свою долю рынка.

– А если я буду вкладывать больше? – Ты будешь растить рынок. – Кому? – Ему. Но это задача не дистрибьютора, а производителя. Исключение составляет эксклюзивный, единственный дистрибьютор, и то в ситуации, когда ваш бренд у него единственный или занимает подавляющую долю в продажах.

Ты эксклюзивный? Нет. Зачем ты тратишь больше, чем доля в обороте? Подожди, рынок сам «докатится». Стратегия наблюдения – «улыбаемся и машем». В данной ситуации она одна из самых рациональных. Правда, не единственная.

И в заключение. Эксклюзивный дистрибьютор – это какая ширина канала? Ширина канала 1 – это узкий канал. Один дистрибьютор – хорошо или плохо? Возникает очень большая зависимость производителя, но и очень большое влияние на дистрибьютора. Это хорошо, когда есть смысл «сращиваться», «обниматься».

Есть некое эмпирическое правило: ширина канала выбрана верно, если у каждого дистрибьютора доля оборота, занимаемая твоей продукцией, составляет 3 % и более. Если меньше, то ты совсем никому не нужен.

А если очень большая – 30–40 %? Это хорошо или плохо? Это ведет к взаимозависимости. И такую ситуацию нужно анализировать отдельно. Готового ответа нет.

Если идти по более защищенному пути – значительной доли в обороте, то можно осознанно уменьшать ширину канала, чтобы доля в обороте партнера составляла 15 %, и… наслаждаться ситуацией. Чем именно? Тем, что вы приходите к клиенту как партнер. Не какой-нибудь мелкий поставщик, а партнер.

И снова задаю вопрос: так какая ширина канала нужна? Возвращаемся в начало книги: а какие цели по продажам стоят?

Как только вы начинаете анализировать задачи и стратегию компании (помните про голубой океан?), в частности цепочку создания ценности, USP… – сразу становится понятно, какая нужна ширина канала.

Сами размышления и сомнения на эту тему зачастую бывают полезнее результата. По моему опыту, эти размышления всегда приводят к обоснованному решению. А еще они помогают ответить на вопросы:

✓ какое мы хотим покрытие;

✓ сколько за это готовы заплатить;

✓ какие конфликты в канале можно ожидать;

✓ как к этим конфликтам будем относиться;

✓ как будем готовить своих сотрудников?

Длина, или глубина, канала. Мне больше нравится термин «глубина», поэтому буду использовать его. Глубина определяется количеством промежуточных звеньев (партнеров, посредников) между производителем и конечным потребителем продукции/услуги.

Какую глубину канала можно считать идеальной? Чем глубже канал, тем больше ресурсов своих партнеров ты потенциально «собираешь», тем больше пользуешься их ресурсами и тем дешевле это обходится. Но не все так просто: при увеличении глубины канала у вас в геометрической прогрессии падает управляемость процесса продаж.

Хорошо иметь глубокий канал? На каких-то этапах развития – да. Начало, вход на рынок, ограниченность средств – да мало ли что еще может случиться. Пусть канал будет глубоким, зато у вас нет рисков. Например, рисков растущей дебиторской задолженности: размер задолженности увеличивается при приближении к конечному потребителю. Если у вас продукт простой, без сложного процесса продаж, с простыми USP и низкой ценой, или если это сильный бренд, то при попадании на полку его с большой вероятностью сразу купят.

А какова плата за большую глубину? Пониженная отдача на вложения в продукт, когда часть ценности продукта «размывается» при удалении от вожделенного клиента.

Важно учитывать, что в России есть совершенно четкий тренд к уменьшению глубины канала: сокращают промежуточные звенья и устремляются к клиенту. Зачем? Для контроля за информацией и управления ею.

Маленькая глубина канала – это хорошо или плохо? Например, глубина канала 1 – это когда всего один дистрибьютор (посредник, партнер) отделяет вашу фабрику от потребителя. Конечно, маленькая глубина хороша с точки зрения контроля, увеличения конечной цены продукта, обучения самой компании тому, что происходит на рынке, и донесения неискаженного сообщения клиенту. Но вы можете потерять в распространении и доступности: нужно много партнеров первого уровня для обеспечения доступа к клиенту. А это большие усилия при продаже, большой штат. Поэтому очень часто компании пренебрегают большой глубиной и делают выбор в сторону большой ширины и произвольной глубины: торгуем как угодно, разберемся в следующем году.

Но тогда начинаются склоки между дистрибьюторами, которые возмущаются бесконтрольностью. И что делать при этом производителю? Ждать и радоваться. Потому что, как бы ни дрались между собой дистрибьюторы, они растят ваш рынок. И все, что надо, – это время от времени убирать несколько наиболее непривлекательных (не обязательно самых маленьких) и баловать остальных. А что делать с глубиной? Начнете ее уменьшать, когда захотите управляемости и максимизации отдачи на инвестиции в продукт/бренд/технологию.

Если вы неправильно выбрали глубину и ширину, вы можете вообще пропасть с рынка. Например, если у вас нет уникального USP, или «размытый» между партнерами объем продаж довел вашу долю у них до 0,03 %, или глубина канала «убила» цену, или товар подразумевает сложный цикл продаж, то при увеличении глубины преимущества теряются до абсолютной незаметности и вас больше нет на рынке… А то, что мы сейчас перечисляли – USP, дифференциаторы, цепочка создания ценности, – это все уровень принятия решения № 1.

В каждый момент своей жизни компания должна оценить, какие у нее есть USP, должна выбрать тот канал, где отдача на этот USP максимизируется, и работать с ним. Или с ними.

Различные клиенты/каналы дают компании различные отдачи на инвестиции при сотрудничестве с ними. Дифференциация клиентов/каналов позволяет компании рациональнее распределять ресурсы между своими клиентами.

Зачем нам различать разные каналы? У них разные финансовые отдачи.

Пример-задачка. Как бы вы продавали живые растения? Предположим, вы решили выращивать цветы и продавать их потребителям. Какой канал вы бы выбрали?

Допустим, розничный. Почему? Это не значит, что это неправильно, просто ответьте на вопрос: почему? Что вы приобретаете при продаже в розницу? Ответ: мы знаем тенденции рынка, полностью контролируем сбыт, понимаем, чего хочет заказчик, можем без ограничений экспериментировать. Что мы можем предложить пришедшему покупателю? Персональное отношение. Да!

Значит, если мы пошли в розничный канал, нам придется оборачивать наши живые растения во что-то, что будет вызывать любовь у наших покупателей. Например, нужно будет нанять флориста или консультанта, который будет говорить что-то вроде: «Вы покупаете эту землю для вашего кактуса?! Вы с ума сошли. К вашим бегониям подойдет эта настурция…» Здесь все понятно.

Дистрибьюторский канал мы выбираем, если хотим совмещать каналы. Какие у нас аргументы для дистрибьюторов? Гарантированные продажи. Сможем гарантировать? Скорее всего, нет. Только если у нас мощный бренд или мы планируем инвестировать в него в самое ближайшее время. А если это не так, то дистрибьюторы, скорее всего, откажутся, потому что они не любят мелочь. Это тяжело, затратно, рисково.

Может быть, им понравится наша широкая продуктовая линейка? Не факт, что для дистрибьютора это плюс. В идеале он с радостью продавал бы одну позицию в огромных объемах. Сомнительно, что это наш вариант.

Гарантии и сервис. Например, сделаем возврат, если у вас испортились цветы. Или мы можем привозить маленькую партию, чтобы у вас не было больших остатков. Горшок разбился? Не переживайте и не расстраивайтесь – у нас очень быстрая процедура обмена. Если сможете себе это позволить финансово, вам можно только позавидовать.

Или это вариант, который я уже описывал. У вас колоссальный бренд. Дистрибьютор говорит: «Великий и ужасный бренд, я хочу тебя изо всех сил, приди ко мне в мой прайс-лист». А у вас есть деньги на формирование этого USP? Если нет, смирите гордыню и выбирайте канал по возможностям, по вашим USP, созданным на данный момент.

В каком канале работает ваша компания?

Ответ на этот вопрос может быть и не таким тривиальным, как кажется. Работаете ли вы в нескольких каналах? Стоит ли вам работать в нескольких каналах? Конечно, правильно выбирать тот канал, в котором у вас максимизируется USP, и инвестировать в него больше ресурсов, больше структуры, больше сил и времени. Относительно остальных каналов (если они есть) надо думать над следующими вопросами: зачем вам эти инвестиции/затраты, что вы реально хотите увидеть в результате.

ПРИМЕР

В фармацевтическом секторе есть такая особенность: корпоративный канал представлен врачами и лечебными учреждениями – госпиталями или больницами. Причем врачи врачам розны есть врачи узкой специализации, например кардиологи, а есть широкой – терапевты. Узкоспециализированные врачи, как правило, взаимодействуют с меньшим количеством пациентов, их воздействие сильнее и длительнее. Терапевты – это неутомимые труженики человеческого трафика, и принято считать, что к их рекомендациям прислушиваются меньше.

При этом дистрибьюторский канал, как правило, с глубиной 2: сначала препарат попадает к национальным дистрибьюторам типа CIA, «Протек», «Катрен», а потом в сети, например «36,6».

Розничный канал – это сами потребители/пациенты, на них влияют телереклама и другие виды наружной рекламы.

Теперь вопрос: вам нужно вывести препарат от, допустим, аллергии – где сконцентрируете ресурсы? Какие ресурсы? С каким сообщением и USP вы пойдете в какой из каналов?

Переменных много, и ответ не такой очевидный. По сути, сначала нужно этот препарат продать в первый канал – дистрибьюторский и параллельно в корпоративный. Наши ожидания от дистрибьюторского канала – наличие на полках. Наши ожидания от корпоративного канала – рекомендации и продажа идеи конечному потребителю. Какие нам нужны аргументы для проведения переговоров в дистрибьюторском канале? А какие для корпоративного? Где принимается решение о покупке? Если решение распределено, то куда приходится его основная тяжесть?

Например, решение о покупке препарата принимается в корпоративном канале: терапевты рекомендуют и выписывают рецепт, а при попытке купить препарат в дистрибьюторском канале фармацевты/продавцы в аптеке с легкостью рекомендуют другой препарат, и покупатель, не сильно задумываясь, покупает другой продукт. Налицо связка каналов – корпоративного и дистрибьюторского. Как вы думаете, как распределено решение о покупке? В каких каналах и в какой пропорции оно принимается? Где нам стоит сосредоточить свои ресурсы?

Вот еще дополнительная информация: если рецепт выписывает врач узкой специализации, например кардиолог, то переключения в дистрибьюторском канале почти не происходит. Как вы теперь ответите на вышеперечисленные вопросы?

Вот вам еще дополнительная информация: кардиологов в десять раз меньше, чем терапевтов. А трафик пациентов (наших, кому наш препарат подходит) у них в два раза больше.

И еще: для качественного обслуживания терапевтов наших сотрудников нужно в несколько раз больше, это значит, в разы больше расходов. В каких каналах тогда вы сосредоточите свои усилия?

Я намеренно не привожу здесь «правильный» ответ, потому что задача книги – помочь задать себе правильные вопросы.

После проведения подобного «несложного» анализа желательно, чтобы в компании появился следующий документ, не обязательно в такой форме, как у меня, но матрично похожий.

О чем он говорит?

Он говорит о том, что, мы, компания, работаем с вами в дистрибьюторском канале. Характеристики канала следующие: он двухуровневый, ширина канала большая (тут должна быть цифра), способ продаж в канале – такой-то (например, через регулярное взаимодействие с отделом продаж партнера – дистрибьютора второго уровня), метод продаж – ГВПР (воздействие на группу, влияющую на принятие решений у партнера).

Зачем нужен такой документ? Он правильно ориентирует всех сотрудников компании, распределяет приоритеты, дает методику подготовки менеджеров и методику их работы с партнерами. И заодно определяет этих партнеров.

Этот документ должен быть у всех, чтобы люди знали ответ на вопрос: нужен ли нам еще один дистрибьютор, стоит ли нам его «растить»? Нужно ли нам быть ближе к клиентам?

К примеру, мы переживаем, что не можем донести до клиентов свою ценность, суть того, что мы делаем. Это потому, что мы работаем в двухуровневом канале? Нет. Туда не идем, не сближаемся. А если еще один дистрибьютор первого уровня (большой национальный логист, дистрибьютор) хочет с нами работать, что делать? Ничего. Мы работаем только через дистрибьюторов второго уровня, в них мы заинтересованы.

Документ простой, в нем нет ничего особенного, но он четко показывает, кем мы являемся, куда идем и какой приоритет у нашей деятельности. При всей его простоте он дает ответ на массу вопросов. Например, если вы работаете в двух каналах, то в нем прописываете, какой из них приоритетный. Это решение всегда зависит от целей (кстати, документ еще и это определяет), от того, чего вы хотите. И конечно, от того, где у вас USP капитализируется больше.

ПРИМЕР

Компания, назовем ее Storm, всегда работала в одном канале – дистрибьюторском. Storm производила и продавала различную бытовую технику – холодильники, плиты и т. д. Она работала с партнерами, которые поставляли ее продукцию в розничные сети – дистрибуторский канал глубиной 2.

И вдруг Storm открыла свою розницу – сеть собственных розничных магазинов. Зачем? Определяющими факторами были сбор информации от конечных потребителей, апробация новинок, ну и, конечно, тщеславие. Через несколько лет они ее закрыли, чему еще и кризис помог.

Что это было? Ошибка? Несостоявшийся проект по «уходу» в розничный канал? Для них это был не коммерческий, а имиджевый проект, больших результатов от этих магазинов никто не ждал, основной задачей был имидж.

Но при этом пришлось решать межканальные конфликты с дистрибьюторами второго уровня – сетями, кстати, совершенно предсказуемыми, как будто этот канал был настоящий. Цены, сроки выхода новинок, согласование промоакций, весь спектр работ, которые все равно нужно было реализовать.

А затем они ушли в корпоративный канал, где работали раньше через дистрибьюторов. Что это значит? Например, их клиентами стали московские офисы, рестораны, гостиницы, которым они предложили покупать продукцию напрямую. Получается, составной канал глубиной 2 (дистрибьютор – корпоративный клиент) был заменен на корпоративный канал. Это правильно? Это рационально? Попробуем подумать.

Что вы получаете? Больший контроль и управляемость. Чем вы за это платите? Большими затратами на структуру. Но, может быть, стоит признать, что это решение было ошибкой и эти деньги компания могла бы потратить на зарплаты людям, на наращивание каналов и т. д.? Кому-то захотелось завести такую игрушку.

Есть инструменты прогнозирования и планирования продаж, они не всегда точны, но на их основе можно сделать более или менее неплохой вероятностный анализ.

И конечно, базой для любого планирования является главное решение: в каком канале мы работаем, в каком канале максимизируем отдачи на наши USP (читайте: ранее сделанные инвестиции).

Приблизьтесь к своим дистрибьюторам, поймите, почему они работают с вами. Если мы идем в корпоративный канал, то нам нужно приблизиться к тем людям, которые сейчас формируют его, понять, кто эти компании, сколько их, какой объем, где они находятся, какой штат, как они продают и, самое главное, как они покупают, на что опираются при выборе.

Собрав эту информацию, проведя с ними выборочные интервью, посмотрев ассортимент, оценив то, как они покупают, можно понять, на что вы можете рассчитывать, и оценить затраты, которые вас ожидают.

Если хотите, наймите кого-нибудь для этого исследования, хотите – сделайте все сами. Плюс «наемников» в том, что они не находятся в плену иллюзий, привычных вам, и, как правило, смотрят на ситуацию незамутненным взглядом незаинтересованного в результате человека.

Кого приглашать? «Купите» человека, который работает с товаром, альтернативным вашему, и продает его вашим же дистрибьюторам. Купить его можно на четыре часа, пусть он расскажет о ситуации, увиденной его глазами. И хотя у вас будет недостаточно информации для того, чтобы делать точный анализ, для примерного анализа услышанного будет достаточно.

Самая сложная ситуация – когда у вас новый товар в новом для вас канале и на новом рынке. Нет конкурентов, сравнивать не с чем. Что делать в этом случае? Маркетинг отвечает и на это. Определите, каков сегмент, какая платежеспособность, кто ваши финальные потребители, давайте приблизимся к ним, давайте опросим их. Вы получите косвенные данные второго порядка, но по ним можно понять примерный оборот.

Оценка с погрешностью плюс-минус 20 % поможет вам понять, какую структуру вы можете себе позволить и какой бюджет будет вам доступен.

Любопытно поразмышлять… После принятия решения о том, в каком канале вы собираетесь работать, задайте себе следующий вопрос: кто наши ключевые клиенты? Ключевыми клиентами в канале должны стать компании, для которых ваше USP соответствует их потребностям хотя бы на 75 %. Это цифра из нерепрезентативного личного опыта. Хотя можно упростить: ключевые клиенты – это компании, для которых наши конкурентные преимущества могут потенциально создавать заметную ценность. Субъективно эту ценность можно понять, общаясь с клиентами и задавая вопросы, но об этом чуть позже.

Важно само намерение приблизиться к своему выбранному каналу и оценить свои USP. Какие они? Насколько значимы? Что об этом думает клиент? Стоит ли нам идти в этот канал?

Ответы на эти вопросы помогут сформировать реалистичные ожидания и заодно оценить необходимые инвестиции.

ПРИМЕР

Компания оказывает услуги (читай: продает) – проводит тренинги и использует для этого корпоративный канал. Цепочка создания ценности для клиента с максимальной смысловой нагрузкой на последнем блоке – продажи и обслуживание. Это значит, что при принятии решения о покупке услуг данной компании клиенты в первую очередь оценивают не бренд, программы, финансовые и маркетинговые возможности, большую сеть филиалов, а консультанта-тренера. Важно понимать, что это самая опасная для компании цепочка создания ценности из-за высокой зависимости и высокой чувствительности к личности тренера. При этом довольно типичная цепочка, но не единственно возможная.

Такая модель предполагает наличие ярких и одаренных сотрудников, способных действовать в ситуации высокой неопределенности и обладающих широкими познаниями в их области специализации. По сути, сотрудники должны быть скорее предпринимателями и мыслить как предприниматели – брать на себя ответственность и принимать самостоятельные решения.

Представим ситуацию: руководство решило найти дистрибьютора для перепродажи услуг в специфическом нишевом сегменте. Мы находим дистрибьютора, потому что у него есть доступ к большому количеству интересных клиентов. Как думаете, что получилось? С точки зрения максимизации USP и выбора каналов это грамотное решение? На самом деле это потеря конкурентных преимуществ.

Что получилось формально – вместо корпоративного канала компания перешла в дистрибьюторский с глубиной 1. Честно говоря, глубина здесь неважна, потому что при увеличении глубины с 0 до 1 потерялось основное преимущество – консультант. И мы стали размывать свое USP. Дистрибьютор в таком случае не добавляет ценности, а разрушает ее. На осознание этой ошибки компании потребовался год.

А могло быть иначе? Да, если бы у компании была сильная торговая марка или хорошо формализованные тренинговые продукты с репутацией, а так это противоречит сути бизнеса.

Пример тому – консалтинговая компания, которая продает тренинги, обучение, бизнес-симуляции. У них есть четко очерченный продукт с действительной ощущаемой дифференциацией. Дистрибьютор нужен или нет? Перефразируем: дистрибьютор возможен или нет? В данном примере у компании есть продукт, который себя дифференцирует, бренд не очень сильный, но распознаваемый. И поэтому у них есть успешные дистрибьюторы в разных странах. И ценность создается не на уровне сотрудников-тренеров.

Так какую же ценность создают дистрибьюторы? В этом случае они добавляют ценность в виде охвата территории, дополнительных человеческих и финансовых ресурсов.

ПРИМЕР

Компания производит и продает медицинское оборудование для оснащения лабораторий. Одна из продуктовых линеек – микроскопы. Они нужны в каждой лаборатории: на производстве продуктов питания, в медицинском центре, в научной сфере, например на производстве, на заводе имени Микояна, чтобы проверить и оценить, правильно соблюсти рецептуру. При этом иногда это делается в сложных условиях. Микроскопы качественные, точные и чувствительные, соответственно, дорогие. Компания свою дорогую продукцию всегда продавала через дистрибьюторский канал. И всех это более или менее устраивало – до поры до времени.

Что случилось? Пока рынок рос, цифры радовали. Но потом выяснилось, что конкуренты продают через дистрибьюторский канал только дешевые микроскопы, так как это просто, понятно, доступно, не нужно большой квалификации. Основную ценность уже создал бренд, плюс простота и доступная цена – изумительный дистрибьюторский товар, находка для дистрибьюторского канала. Почему? Потому, что в этом случае дистрибьютору просто и легко. Как только ты уходишь в другой сегмент точного измерения, выясняется, что все продают напрямую – в корпоративном канале.

Хорошие времена прошли, рынок ушел с восходящей части S-кривой и перешел в плато, а потом и в стагнацию. Что делать? Появилось предложение так научить людей, чтобы они, в свою очередь, научили дистрибьюторов продавать наши дорогие и очень хорошие микроскопы.

А теперь обратимся к реальности: максимизируется ли отдача от наших пресловутых USP в дистрибьюторском канале? А почему конкуренты продают этот сегмент микроскопов только в корпоративном? Выяснилось – клиенты ожидают консультирования, сервиса, помощи и методических рекомендаций. Через дистрибьюторов передать такую сложную сущность не просто.

Вывод: нет такого обучения, которое могло бы максимизировать отдачу на наши USP (список выше), или оно очень дорогое, ведь, по сути, нужно обратить сотрудников дистрибьютора в нашу веру – точного, трудоемкого и придирчиво аккуратного рассматривания. Дорогие микроскопы не дистрибьюторский товар, а корпоративный. Значит ли это, что его нельзя продавать в дистрибьюторском канале? Нет, но делать это сложно, долго и дорого.

Для работы в корпоративном канале компании нужна другая структура, это значит – больше людей и больше затрат. Но что делать, если компания не может себе этого позволить? Имеет право, но тогда она будет работать с ограниченным количеством клиентов. Потому что менеджеры должны общаться с клиентами напрямую. Они эксперты, это как раз та ситуация, когда создание ценности происходит на уровне сотрудника.