Текст книги "Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает"

Сотрудники должны быть в состоянии сказать: «Прекратите говорить глупости, давайте я расскажу вам, как нужно пользоваться микроскопом». Как только ты ушел в дистрибьюторский канал, качества сотрудников перестали иметь такое большое значение. Потому что этот сотрудник не встречается с клиентом. Он встречается с дистрибьютором, где разговор лишен поэтики.

Дистрибьютор: …Подожди, подожди! Там сколько у меня будет процентов наценки?

Сотрудник называет цифру.

Дистрибьютор: Так, хорошо, нормально (цифра его устраивает).

Сотрудник: Ты не понимаешь, там точность наблюдения, она зависит от…

Дистрибьютор: Да, да, хорошо! Мне нужно только выиграть тендер, у меня ключевой показатель эффективности – это объем продаж. И мне все равно.

Сотрудник: Как тебе может быть все равно?!

Дистрибьютор: Да так…

Как сделать так, чтобы дистрибьюторы нас любили и продвигали? В целом никак. А что же нам делать? Прекратить хотеть того, чтобы нас любили. И оценить «полезности», которые мы для них создаем. Но это уже другая глава.

ПРИМЕР

Есть такая вода – кислородосодержащая. Не живая, конечно, и не чудодейственная, но факт остается фактом – полезная. Вода изумительного качества, возится из Европы, там же обогащается. Оказывается, в России нет природной воды подходящего качества по геологическим причинам. Считается, что есть такая на Алтае. Но это неправда: ездили, бурили – не то. Ну или, если так удобнее, считайте, что так решили учредители, может быть, это дополнительное звено в цепочку создания ценности: импортная, конечно, лучше. Было и такое время.

Одним словом, компания воду покупала в Европе, там насыщала кислородом и везла в Россию. Отличное качество, есть устойчивый спрос, определен сегмент заботящихся о здоровье: спортсмены, физкультурники, люди, стремящиеся к эксклюзивным продуктам. Сегмент не маленький, а очень маленький – одна десятая маленького.

Вопрос: какой может быть у меня аргумент для продажи в дистрибьюторском канале? Какие могут быть созданы ценности для дистрибьюторов? Объем продаж маленький, сегмент – узкий и плохо доступный, правда, большая наценка, складской запас за счет производителя… Все, аргументы закончились.

Задача стояла следующая: довести объем продаж до уровня самоокупаемости направления. Выбор канала и способов продвижения не ограничены. Бюджет формируется как процент от, как вы понимаете, того самого небольшого объема продаж.

Выяснилось, что эта вода может продаваться с высокой торговой наценкой. Чувствительность к цене маленькая в определенном 30 %-ном коридоре. Объем продаж маленький, сегмент потребителей – узкий.

Какое может быть решение? Специализированный дистрибьюторский канал минимально доступной глубины. Специализированный в данном случае – это места, где бывают физкультурники, тревожные люди с потребностью позаботиться о своем здоровье, склонные к эксклюзивности потребители.

Корпоративный канал, например авиакомпании или круизные компании, отпал – не хватило аргументации, да и не могло хватить. Хотя были попытки, даже продажи были, но это не корпоративный продукт.

Дистрибьюторский канал – рестораны, фитнес-центры, дорогие магазины. Довольно очевидно, что этих клиентов не хватило. Тогда решили расширить дистрибьюторский канал: набрать больше партнеров, даже если мы им не полностью подходили.

Что произошло? Выросли затраты на продажу, и уменьшилась отдача. Почему? За попытки втиснуть круглое в квадратное нужно платить, и проталкивание продукта в нехарактерный для сегмента канал требует «смазки» в виде дополнительных затрат.

Аргументация была следующей:

– Какой ключевой показатель эффективности у закупщика по вашей товарной группе?

– Наценка.

– Какая у вас норма прибыли?

– Семнадцать процентов.

– Могу предложить вам 34.

– Да ладно, бросьте.

– У нас товар, нечувствительный к цене. Хотите 35? Поставлю 35.

И удалось.

Валовая прибыль будет большой или маленькой? Маленькой. Потому что нет объема. Но если у закупщика ключевой показатель эффективности – процент наценки, то это неважно. Продажа искусственная и дорогая – цена поднялась, цель достигнута, продукт попал в сети.

Сейчас бы это не сработало, потому что сети начинают считать отдачи на инвестиции на квадратный метр. Тогда (середина 2000-х) таких изысков не было и нечувствительность к цене была необходимым и достаточным USP.

Наша нечувствительность к изменению цены на уровне, например, розничного канала ничего особенного не дает потребителю, да и в корпоративном канале не приносит дивидендов, но в дистрибьюторском раскрывается полностью. Здесь нам и место. Навсегда? Надолго, пока не изменятся факторы роста в этом канале.

Куда еще можно пойти? Допустим, открыть свой магазин или свой интернет-магазин. А что у нас есть в качестве USP для этого канала? А можно ли было подойти поближе клиенту и что-то ему предъявить? Конечно! Качество, эксклюзивность, доказанную медицинскую ценность, интересную историю, иностранность. Но как продавать в Челябинске? Есть ли на это средства?

Розничный канал самый привлекательный, но и самый дорогой, и если вам нечего предъявить в розничном канале, то нужно искать другие. И даже если вам есть что предъявить в розничном канале, но нет ресурсов, то вам доступны частичные решения вопроса продаж – компромисс между максимизацией USP и финансовыми возможностями.

Итак, дистрибьюторы и розничные сети, по сути, – это дистрибьюторский канал глубиной 1, а региональные дистрибьюторы – это дистрибьюторский канал глубиной 2.

А ширина канала? Лучше начать с широкого канала – чем больше, тем лучше. Пересечение маловероятно, сегменты разделены и плохо пересекаются, вы не товар-индикатор – по вам не сверяют цены и не начинают войн за клиентов. А через несколько лет можно фильтровать дистрибьюторов, размышляя над качеством распространения и доступом к конечным потребителям.

Межканальное взаимодействие и урегулирование конфликтов

Как только у вас появились несколько каналов, вам нужно принять ряд решений, ответив на следующие вопросы.

✓ Какие цели в каждом из каналов?

✓ Какие ресурсы в каждом из них вы готовы использовать?

✓ Каковы точки роста продаж в каждом?

✓ Какова приоритетность продаж по каналам?

Кто-то должен принять эти решения. Кто? Топ-менеджмент или менеджеры, отвечающие за принятие стратегических решений. А если не принимать эти решения? Возрастает риск каннибализации продаж между каналами. Более того, нельзя принимать эти решения на уровне менеджеров, отвечающих за каналы, например, дистрибьюторский и корпоративный. Почему? Возникает конфликт интересов и конфликт KPI. Никаких способов договориться на уровне самих каналов не существует или почти не существует.

Итак, если у вас больше одного канала, у вас возникает риск перетекания объемов продаж. Нужно на стратегическом уровне разработать систему, которая убрала бы это перетекание либо минимизировала ущерб от него. Об этом и поговорим.

ПРИМЕР

Вы продаете невероятно сложное и качественное электрическое оборудование, например трансформаторы, источники бесперебойного тока, распределительные устройства, преобразующие одно напряжение в другое.

И у вас целых два канала: корпоративный – продажа промышленным предприятиям и дистрибьюторский с глубиной до 2 – продажа тем же промышленным предприятиям через партнеров, комплектующих оборудованием сложные инженерные решения.

Задача: вы производите какие-то устройства для распределения и преобразования электричества и у вас есть дистрибьюторский канал. В нем есть дистрибьютор – очень большая компания, которая заявляет, что вышла на тендер и готова выиграть его с вашим оборудованием (не полностью, конечно, но часть оборудования будет вашим). Допустим, строится новая электростанция, будут меняться 516 мелких объектов.

Одновременно с этим у вас есть корпоративный канал и очень трудолюбивые и хорошо оплачиваемые люди. Они вышли на тот же тендер и говорят, что это их проект.

Какой канал выберете? Рассмотрим варианты ответа.

Допустим, корпоративный. Почему?

Еще варианты ответа: тот, который победит в тендере, и выберем. Тот, который для нас более приоритетный. Тот, где объем сделки больше.

И какой правильный? Корпоративный – он же свой, и рентабельность в нем может быть выше.

Вдруг вы узнали, что критерии, по которым будет отбираться поставщик, такие, что вероятность выиграть проект в корпоративном канале ниже, чем в дистрибьюторском. Почему? Вам не хватает операционной гибкости и скорости, например, решений и логистики.

Какой вы выберете канал? Дистрибьюторский, конечно. Почему? Это очевидно: в нем выше вероятность, но размер сделки меньше.

Что выбрать?

Если вы сами участвуете в проекте, то весь проект вы комплектуете своими трансформаторами, объем проекта тогда, допустим, А единиц. Если вы участвуете в проекте через дистрибьюторов, то они, конечно, будут укомплектовывать предложение чем-то более простым и дешевым и объем проекта тогда составит Б единиц. И А больше Б.

Вот наконец-то мы подобрались к святая святых: какое у нас USP? Какая у нас стратегия? Какой канал мы считаем приоритетным в длительной перспективе? А какой мы должны считать более приоритетным?

Даже при маленькой вероятности выигрыша мы можем стараться реализовать проект через корпоративный канал – увеличивать свою гибкость, специфические формы работы, логистику. Это не вопрос сегодняшнего дня, но вопрос стратегии и перспектив, и кто-то должен принять решение.

Итак, решение должно базироваться на стратегическом приоритете и на накопленных к данному моменту USP.

Понятна идея межканального конфликта?

Интересно задать себе еще несколько вопросов: в каком количестве каналов работает моя компания? Какой приоритетнее? Кто должен быть приоритетнее? Что нам нужно «достраивать» для увеличения USP? Куда инвестировать силы и средства в среднесрочной перспективе?

ПРИМЕР

У компании есть свои дистрибьюторы – розничные продавцы, то есть дистрибьюторский канал глубиной 1. Это розничные и сетевые магазины, которые продавали культиваторы и мини-тракторы для любителей разводить гортензии в саду. Продукция изумительная – качество и удобство очевидны. И были региональные дистрибьюторские компании – дистрибьюторский канал глубиной 2.

Компания подумала, что в Интернете есть масса свободного места. И решила найти несколько дистрибьюторов в Интернете – интернет-магазины. Что сделала компания? Увеличила ширину дистрибьюторского канала. Казалось бы…

Но интернет-дистрибьюторы покупали только топовые модели и выставляли их по весьма привлекательной цене – с небольшим процентом наценки. Почему? Потому, что операционные расходы у них весьма скромные.

Что произошло? Старые дистрибьюторы расстроились, и возникло огромное количество конфликтов.

Что делать? Что бы вы посоветовали компании? Можно ли считать интернет-магазины дистрибьюторским каналом? Создают ли они такую же ценность, что и физические старые дистрибьюторы? Нет, не создают. Продавать топовые модели по низкой цене – не значит развивать рынок. Развивать бренд, обслуживать клиентов и помогать им принять решение – вот где развитие.

Тогда, может быть, мы имеем дело с оптовым каналом? Похоже на то. А какой для нас стратегически более важный и какой создает больше ценности?

Решение: дискриминировать оптовый канал – дать коммерческие условия для работы, которые будут пропорционально соответствовать создаваемой ценности. По реальным заслугам. Другими словами, поддержать дистрибьюторский канал за счет оптового – это стратегически верное решение.

Можно и проще поступить (но это будет тактический маневр и лишь частичное решение задачи): разделить продукты по каналам, то есть создать разные продуктовые линейки для разных каналов. Но нужно понимать, что это заплаточное решение.

Проникновение на рынок. Плюсы и минусы различных моделей

Посмотрим на управление каналами продаж под другим углом – под углом проникновения на рынок. Раздел этот будет интересен в первую очередь импортерам, но и для местных производителей может оказаться небезынтересным.

Это размышления о том, где вы находитесь с точки зрения модели продаж.

Голубая стрелка показывает степень проникновения на рынок, и, по сути, каждый следующий шаг (слева направо) – это уменьшение глубины канала и приближение к конечному потребителю. Другими словами, на иллюстрации показан путь, который проходят многие компании, когда они выходят на новые рынки.

Давайте начнем.

Допустим, у вас есть производство: вы производите и продаете. Кому? Тому, кто приехал к вам на производство на своей машине, предварительно оплатив ваш товар или просто с пачкой денег. Он оплатил, вы отгрузили.

Плюсы: вам не надо ни под кого подстраиваться, как производите, так и производите.

Минусы: вы, скорее всего, понятия не имеете, куда уезжает ваша продукция и какова будет регулярность этих приездов.

Изумительная форма торговли, если у вас производство загружено на 100 %. Вам не так важно, увезут или нет вашу продукцию именно эти клиенты. Вы не меняете этикетки, не подстраиваетесь ни под кого с графиком производства (или делаете это минимально). Вы продаете целыми палетами, а то и целыми машинами. Это маленькие риски. Маленький контроль, маленькие затраты на продвижение, маленькая или отсутствующая структура, вы не сталкиваетесь с таможней и со специфическими налогами. И у вас формируется какая-то рентабельность операций.

Но если вы хотите большей управляемости и предсказуемости своих продаж, хотите двинуться вперед, к рынку, то вы принимаете решение: я хочу контролировать экспорт и понимать, кто мой дистрибьютор. Тогда вы сами работаете с таможней, выбираете дистрибьюторов, понимаете, куда, в какую страну, сколько и чего идет, какие особенности законодательства, какой примерно объем продаж, ассортимент, упаковка.

В этот момент вы начинаете подстраиваться: к вам приезжает дистрибьютор из Казахстана, ему нужен особый стиль шрифта, у них свой сертификат, своя специфика упаковки…

Зато вы начинаете понимать, что, например, рынок потенциально может потреблять 850 тысяч единиц товара. Вы еще знаете мало, но уже больше, чем раньше. У вас растет уровень контроля, но растут также затраты (пока незначительно, в основном они связаны с логистикой и сбором информации). Вам нужно нанимать специалиста по логистике, специалиста по таможне. Растет информированность, вместе с ней увеличивается сложность операций. Происходит размен (пока крошечный) ресурсов на уровень контроля.

Следующий шаг: вы открываете представительство в интересующей вас стране. Нанимаете людей со знанием местного языка. Их основные задачи – продавать идею («смотрите, какой у нас прекрасный продукт») и собирать информацию о рынке. Но купить товар пока вы можете только у дистрибьютора. Поэтому еще одной их обязанностью является управление дистрибьюторами и регулирование дистрибьюторского канала.

Вы пока продукцию не продаете, вы преподносите идею, собираете информацию, готовитесь к дальнейшим шагам. Это безобидная форма приближения к покупателю.

Давайте определимся, что вы делаете: все это время вы работали в дистрибьюторском канале. Вопрос был в ширине канала и его глубине. Сначала вы не знали ни ширину, ни глубину, затем, занявшись регулированием на собственной таможне, получили шанс оценить ширину канала, а открыв представительство без операций, сможете оценить уже и его глубину. Не полностью, но большую часть информации сможете собрать.

Самые большие сложности возникают несколько позже – при открытии филиала с коммерческими операциями. Здесь происходит «взрыв» рисков. Почему это происходит? Во-первых, это сам факт открытия филиала. У вас появляются коммерческие операции. Вы узнаете об особенностях законодательства, которые могут вас обескуражить, об особенностях логистики, хранения, рисков перевозки, страхования, ну и, конечно, налогообложения.

Но это колоссальный шаг вперед, приближающий вас к потребителю. Строго говоря, это подготовка к уменьшению глубины дистрибьюторского канала. И как бонус вы получаете возможность активно влиять на ценообразование.

Как только вы открыли филиал с операциями (не забудем про склад со складским запасом продукции), старые дистрибьюторы начинают вас люто ненавидеть. Почему? Потому, что глупцов нет, они понимают, что вы готовитесь к уменьшению глубины канала и скоро захотите перейти в корпоративный канал (не для любой продукции это применимо), а может быть, и розничный. И даже если вы говорите: нет, я только складик открою здесь где-нибудь на окраине, – они все знают, что если ты здесь уже пошел на такие риски, то дальше начнешь увеличивать ширину канала и уменьшать его глубину – другими словами, контролировать то, что раньше контролировали они, и зарабатывать там, где раньше зарабатывали они. И еще вы начинаете минимизировать свою зависимость от них.

Теперь вам захочется покрыть рынок – это неизбежный шаг. Взрыв рисков большой, штат еще не вырос, но потихонечку начинает расти, вместе с ним и затраты. Увеличивается ширина канала, растет число дистрибьюторов. Их становится много, они в разных городах. У вас заметно улучшилось качество покрытия территории и сильно выросла управляемость продаж. Но, как правило, качество покрытия все еще не устраивает. Начинают расти логистические затраты, связанные с командировками людей.

И в конце концов вы решаетесь на собственную дистрибуцию. Вы начинаете открывать собственные дистрибьюторские центры в городах. К этому моменту все уже поняли, что вы не мерзавец, все понимают, что вы уверенно движетесь в сторону сокращения глубины канала и готовы за это заплатить – расходами, конфликтами с дистрибьюторами, дополнительными рисками, с которыми вы столкнетесь. Вы получаете гигантские финансовые затраты, потому что теперь вы обслуживаете локальных клиентов с локальных складов – это трудоемко и непросто. Встают вопросы управляемости структуры и вопросы планирования, в том числе логистического. У вас очень сильно выросли складские остатки, вы купили себе невероятную программу логистического планирования.

Самое время выходить в корпоративный канал, иногда и в розничный. Конечно, такая возможность была и на более ранних этапах проникновения, но сейчас этот шаг более чем оправдан. Вам нужно окупать каждый филиал в отдельности, потому что невероятно увеличился штат. У вас появились независимые или автономные бизнес-юниты, управляемость стала насущной проблемой. Вы знаете специфику регионов очень хорошо, обосновались в стране надолго. Если вы вдруг захотите уйти из страны на этом этапе проникновения, то стоимость и длительность данной процедуры вас обескуражит. У вас, скорее всего, 11 филиалов, по количеству городов-миллионников, на складах лежит товара на несколько миллионов евро, штат больше походит на небольшую армию… Не получится просто выключить свет и уехать. Это ваша плата за приближение.

Что происходит в случае ухудшения экономической ситуации в стране? Отказ от амбиций приближения и усмирение гордыни в виде увеличения глубины канала.

Часть людей и компаний идут на увеличение глубины канала, иногда управляемо и осознанно, иногда по наитию. Уйти из страны, где ты дошел до этого уровня, довольно тяжело.

ПРИМЕР 1

Клиент продает медицинское оборудование и расходные материалы. Его планы: прыгнуть от стадии «филиал без операций» сразу в стадию «собственная филиальная сеть». Не в полном объеме – склады и остатки не свои, но менеджеры по продажам свои. Это большой прыжок, большой риск, с которым тяжело смириться.

Расчет модели перехода занял полтора года. Сколько нужно дистрибьюторов? Какой штат? Что будем продавать? И т. д. Считали до лета 2014 года – и полностью закрыли проект. Я думаю, что одна из причин, почему так получилось, – слишком широко шагнули. Не выдержали нервы. Тот объем рисков, которые они осознали, не переварился и не усвоился. В результате так испугались, что вообще закрыли проект.

Но если посмотреть на цепочку создания ценности (первый уровень), то окажется, что склад здесь решил бы им массу проблем. Каких? В первую очередь, доступность продукции. Для расходных материалов это очень важно: доступность и снижение цены из-за уменьшения глубины канала.

Но вот сложность: из-за специфики продукции традиционный размер отгрузки очень маленький и стоимость продукции невелика. У модели есть весьма естественное экономическое ограничение: собственная логистика обречена или должна спонсироваться другими направлениями бизнеса, иначе затраты не компенсировать. А если так, то зачем тратить время и считать штат своих менеджеров по продажам в Волгограде? Доступность, качество продукции, консультирование формируют USP. А логистическое приближение – нет, значит, не стоит в это инвестировать.

Нужно перестать желать управлять российским рынком на уровне субъекта Федерации. Следует обеспечить наличие товара здесь, в России, и наращивать свою способность обслуживать Центральный регион России со склада. А остальные регионы – через дистрибьюторов.

Основной минус у продукции – это невозможность ее регулярно получить. Почему? Потому, что дистрибьютор у вас слабоуправляем: ширина канала маленькая, но даже при маленькой ширине канала очень маленькая доля в объеме продаж дистрибьютора. Значит, маленький вес в переговорах и слабое влияние. Обычно так не происходит, и при уменьшении ширины канала доля в обороте отдельного дистрибьютора растет. Иногда и этого недостаточно, продажи все равно незначительные, незаметные для дистрибьютора.

Что у нас выходит: финансово приближение к клиенту не происходит, не получается уменьшить глубину канала так, как хочется. Возможное решение – оценить доступную глубину дистрибьюторского канала и рассчитать объем доступных для обслуживания клиентов. Больший фокус сделать на обучении и развитии сотрудников отдела продаж дистрибьюторов. Помогать, дружить, вместе обслуживать клиентов, покупать лояльность. Это значит, что профиль наших сотрудников должен поменяться с «прямые продажи» на «поддержка дистрибьютора из слабой позиции». Мы находимся в слабой позиции, занимая малую долю в объеме продаж представителя.

Нам нужны очень занудные, невероятно скучные люди, которые ходили бы и постоянно проверяли, сколько товара в какой момент находится на каком этапе товародвижения. Вам нужны логисты, а не продавцы. Они будут следить за тем, чтобы у дистрибьютора были достаточные остатки. И вам нужны деньги, чтобы компенсировать этот товар для них в пути и на их складе. Давайте мы их обучим эмоциональному интеллекту? Нет, не стоит. Лучше дать им табличку Excel, где видно, на каком этапе у тебя находится каждая машина с продукцией и на каком этапе продаж находятся сделки дистрибьютора.

Значит ли это, что нам недоступен корпоративный канал? Скорее да, недоступен. Если мы хотим в нем работать напрямую, мы испортим отношения с дистрибьютором. Можем ли мы время от времени в нем работать? Да, при логистике через дистрибьютора. А если мы все-таки хотим работать напрямую – затраты и потеря лояльности дистрибьюторов могут стать критическими уже в среднесрочной перспективе.

Значит ли это, что нам недоступна меньшая глубина канала? Значит, пока не вырастет средний размер заказа, который позволит окупать нашу логистику.

ПРИМЕР 2

Производитель стиральных порошков и другой бытовой химии; оптовый канал с неопределенной (неконтролируемой) глубиной; уровень проникновения на рынок – представительский офис без операций. Плюсы и минусы очевидны.

Компания решила повысить свое влияние и контроль, поэтому начала переход к модели «офис с коммерческими операциями». Как выглядел весь переход?

Начало. Вам нужен порошок? Чехия, Прага, промышленная зона номер 8, приезжаете и забираете. Вот вам небольшой кредит ровно на то время, пока вы едете. И все. Остальное сделаете сами: этикетки и наклейки напечатаете в Москве, наклеите их самостоятельно, сертифицируете продукцию, затаможите в Чехии и растаможите продукцию в России.

В России таких дистрибьюторских компаний было пять. Ширина канала – 5. Если кто-то говорил: «Мне неудобно так работать», то ответ получал простой: «Неудобно – не работай».

Оптовик: Ну вы же потеряете такую большую долю рынка!

Производитель: А мы не переживаем. Нам хватает вполне.

Оптовик: У нас наценка маленькая, потому что мы деремся друг с другом. Нам бы друг с другом договориться, но на вашей базе, чтобы вы этот процесс контролировали. А можно ли не полной палетой, а половину, потому что продукт дорогой? Можно ли нам кредит больше?

Производитель: Нет, нет, нет, нет.

Продолжение. Филиал без операций

Затем оптовиками стали управлять – планирование, регулирование цены, планы по категориям продукции и по позициям, этикетки… и они стали дистрибьюторами. Не полноценными, переходной формой, но динамика стала очевидной.

Предсказуемость увеличилась – какое это было счастье! Начали контролировать дистрибьюторов: встречи, переговоры, представители компании в дорогих галстуках.

Дистрибьютор: А какое ваше, собственно, дело?

Производитель: Нет, это уже наше дело, мы хотим понимать, что вы тут делаете. Как вы везете наш товар? Как таможите? Кому продаете?

Производитель начал договариваться с сетями в интересах дистрибьюторов/оптовиков. Начал контролировать глубину канала, стараясь его сделать «мельче». Они стали проводить какие-то мероприятия для клиентов своих клиентов и для розничных клиентов. Все это раздражало, но не настораживало. И напрасно. Процесс необратим и хорошо предсказуем. Бороться сложно, а вот учитывать нужно обязательно.

Продолжение продолжения. Филиал с операциями

Через два года открылся локальный оптовый склад. И тут началась война. Как вы можете? Как вы смеете? Вы будете тут сами продавать?! Мы для вас вырастили весь рынок! Как вам не стыдно? Не стыдно.

Глубина канала сократилась, ширина увеличилась. Появились прямые отгрузки и дополнительные клиенты.

Оптовые клиенты – это такие клиенты, которых ждет трансформация или забвение. Их не заводят для того, чтобы с ними потом состариться и умереть в один день. Их заводят для того, чтобы покрыть рынок. Они это тоже каким-то образом понимают, и отсюда краткосрочность их планирования и размышлений. Почему? Потому, что они прекрасно понимают, что потом будет дистрибьюторский канал, а потом, возможно, корпоративный. И там им места не будет, по крайней мере в их сегодняшней форме.

Производитель стал делать клиентам поставки напрямую. У оптовиков/дистрибьюторов есть выбор:

• перестать работать с ними вообще;

• стать логистами;

• стать их дистрибьюторами;

• стать розницей.

И в третьем случае это означает управление, штат, совместный информационный контроль, открытие информации о наценках, обучение сотрудников, склады, автопарк и много чего еще.

Что стал дальше делать производитель? Он очень быстро нашел региональных дистрибьюторов. Часть компаний обиделась и прекратила работать, еще часть ушла в логистику. Часть стала его логистами, а часть – региональными дистрибьюторами. Сейчас компания работает через региональных дистрибьюторов и напрямую с розничными сетями, тем самым сократив глубину канала до 1.

Как правильно сделать этот выбор? Оценить свои USP и при их жалком состоянии наращивать в выбранном направлении.

ПРИМЕР 3. «МАГНИТ»

Если кто-то знает, «Магнит» раньше был дистрибьютором Procter&Gamble. Тогда у «Магнита» не было сети, они даже назывались по-другому – «Тандер». И были они дистрибьюторами, возили Procter&Gamble по всему Краснодарскому краю. Затем «Тандер» увидел, что рынок меняется, и почти сразу решил уйти в собственную розницу – розничный канал.

Но не сразу, конечно. Еще был длительный период оптовой торговли и дистрибуции некоторых марок. Затем они завершили оптовую торговлю, оставив только дистрибьюторский бизнес с лучшей организацией логистики в России – дистрибьюторский канал.

Ну а затем они сконцентрировались и стали открывать собственную розницу – сеть под названием «Магнит». Зачем? Изменилась бизнес-модель: возникла идея контролировать всю цепочку поставок и всю наценку. Компания прошла путь: оптовик – дистрибьютор – розница. Трансформировала структуры и процессы. По сути, компания стала эксплуатировать свое USP: лучшая и наиболее эффективная логистика. Могла стать логистом, могла стать дистрибьютором. Но помните замысел владельца, который заключался в контроле наценки? В большей степени этого можно достичь, работая в розничном канале.

Подведение итога

Channel management закончился. Начался он с анализа USP и оценки того, в каком канале можно максимизировать отдачу на него.

Продолжился он размышлениями о доступности (финансовой в первую очередь) различных каналов.

Закончился он переходом в размышления: кто же наши ключевые клиенты в канале?

После определения каналов/канала распределения мы попадаем на следующий, более «низкий» уровень – уровень ключевых клиентов.

Как ни странно, но большая часть ошибок делается именно на «канальном» уровне, потому что выбор приоритетного канала далеко не простое занятие. Оно требует большой чашки чая и размышлений в тишине о бренности всего сущего и о USP компании.

Резюме