Текст книги "Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает"

USP – уникальное торговое предложение

Итак, мы определили и сформулировали цели своей компании, нарисовали цепочку создания ценности и нашли свой голубой океан, свои дифференциаторы. Заключительный этап верхнего уровня управленческой пирамиды – это перевод дифференциаторов в нечто заметное и ценимое клиентом, в уникальное торговое предложение, в USP.

Вся ли ценность из цепочки создания ценности может быть переведена в USP? Потенциально – да.

Но в реальности что-то да теряется. Например, очень высокое качество продукции, которое на данный момент не нужно рынку. Дифференциатор есть, цепочка создания ценности есть, а при встрече с клиентом в USP не переходит. Или переходит, но для очень ограниченного круга клиентов. Вот они-то и есть ваша целевая группа.

Еще пример: экологичность продукции. В России до недавнего времени это было неважно на уровне клиентов, не воспринималось как преимущество. При этом было множество компаний, которые как раз пытались этот дифференциатор перевести в USP. Не получалось. Клиенты не покупали экологичность, но покупали что-то другое.

А теперь важное добавление. Если вы не можете найти конкурентные преимущества и USP в своей компании, значит, вы плохо ищете. Дело в том, что в любой компании есть конкурентные преимущества и USP, даже если она их не осознает и не может сформулировать. Если у компании доля рынка больше нуля, то и USP у нее есть. Не надо быть лучше всех на свете, нужно быть лучше кого-то.

АНЕКДОТ ПО ТЕМЕ

Сидят два путешественника в палатке, и вдруг появляется лев. Первый не знает, что делать, а другой начинает быстро надевать кроссовки. Первый спрашивает:

– А ты что, хочешь обогнать льва?

Второй отвечает:

– Нет, я хочу обогнать тебя, мне этого будет достаточно.

На уровне отдела продаж нужно определить следующее: «Мы лучше вот этих конкретных людей по этим параметрам». Формулирование уникальности на самом высоком уровне помогает трансформироваться этой идее в аргументы на уровне переговоров.

Проверить, переходит ли ваш дифференциатор в USP, можно только одним способом – при встрече с клиентом. Процедура простая и жестокая. Ее не часто проводят. А всего-то нужно спросить: что клиент о вас думает, о вашем предложении, о ваших товаре/услуге в сравнении с другими предложениями. А жестокость состоит в том, что нужно быть готовыми услышать любой ответ. Услышать и обдумать. Итак, USP проявляется только при встрече с клиентами. Тогда же и выясняется ваш потенциальный сегмент клиентов.

ПРИМЕР. АККУМУЛЯТОРЫ

Клиент производит аккумуляторы высочайшего качества. Это премиальный сегмент, такие «мерседесы» среди аккумуляторов. Клиент хочет расти – значительно увеличить объем продаж. На сколько? На 40 %. С чего вдруг решили вырасти именно так? Из штаб-квартиры прилетело указание, посмотрели на ценовую пирамиду «высокий – средний – низкий» и соблазнились. В высоком ценовом сегменте потенциал продаж составил 7 млрд евро, а в дешевом/низком – 24 млрд евро. USP сегодняшнего позиционирования – высокое качество, репутация, высокие пусковые токи даже в неблагоприятных зимних условиях. Но, конечно, не цена. Они в высоком ценовом диапазоне. Чтобы начать конкурировать и на уровне цены тоже, решили снизиться на 7 %.

Но вот что получается – такое снижение цены не переместит компанию в нижний ценовой сегмент! Зато размоет дифференциатор «мы лучше, и именно поэтому мы дороже». Что же мы, совсем не ценим наше потрясающее отличие?

Получается, цели не соответствуют реальности и противоречат дифференциаторам и USP. Компания бросается в ценовую войну, а это никак не соответствует их цепочке создания ценности. Вот вам пример разрыва первого уровня. Можно очень легко убить марку, на худой конец рентабельность.

В итоге, чтобы директора не выгнали за безрезультатную растрату денег на маркетинг, решили всячески от данного проекта дистанцироваться. Ведь любой другой выход, любая активность в сторону размывания USP означали бы убийство марки. В дальнейшем компания вообще отказалась от этой идеи, что было единственным верным решением.

ПРИМЕР. СЕРВИСНАЯ КОМПАНИЯ ДЛЯ НЕФТЕДОБЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Логистическая компания N предоставляет услуги нефтедобывающим предприятиям: возит людей на буровые, с буровых, перевозит машины, продукты, помогает бурить. Сотрудникам компании трудно было проводить переговоры, потому что, по словам клиентов, они очень дорогие: «Вы не проходите у нас по цене», «Вы не вписываетесь в бюджет». С этим соглашались и сами продавцы компании: «Да, мы дорогие», «Наша услуга очень дорогая, нам об этом постоянно говорят на встречах клиенты».

Какова же цепочка создания ценности в этой компании? Конечно, она в корне отличается от цепочки любой маленькой фирмы. Они никогда не будут дешевле владельца трех старых грузовиков, который нанял себе трех человек. Они (трехгрузовиковые) возят нестабильно, ненадежно, у них может сломаться машина. У них нет замены для сломанного автомобиля. А при минус 50 градусах, если вы не привезете топливо, люди просто погибнут, замерзнут насмерть. Это вопрос жизни и смерти.

Компания N – это компания, которая продает надежность. Это дифференциатор и USP, а цепочка создания ценности – автопарк, его размер и качество, структура с резервами, финансовые возможности содержать эти резервы. Поэтому они дороже. И нужно прекратить испытывать неловкость от того, что им говорят, что они дороже.

«А если мы дадим скидку?» Неправильно! Правильный ответ клиенту: если вам нужно дешево, не надо с нами встречаться, за дверью полно трехгрузовиковых компаний, они будут по-настоящему дешевле, наймите их. Вы покупаете у нас спокойный сон по ночам. Вы покупаете отсутствие судебных исков и реальных сроков. Это будет точно дороже, потому что резервирование техники стоит денег. У нас непьющие водители. Мы хорошо платим. Вы покупаете у нас стабильность. А действия по снижению цены не добавят к USP ничего, но снизят возможности поддерживать цепочку в «рабочем состоянии».

Ну и последний комментарий. Нужны клиенты, которые хотят спать по ночам спокойно. А если не хотят? Это не ваши клиенты. Это не значит, что вы не можете с ними работать, но это значит, что вероятность снижается и устойчивость взаимоотношений падает.

ПРИМЕР. «НОВАЯ ЗАРЯ»

«Новая заря» – наша самая старая парфюмерная компания. Руководитель этой фабрики – очень талантливый парфюмер, она создает новые ароматы, копирует ароматы у других. У нее есть вкус, она делает хорошую упаковку. И при этом она невыносимый управленец, в качестве менеджера она просто энциклопедия невероятного.

Цепочка создания ценности фабрики «Новая заря»: история и память потребителей, низкая цена, маркетинг (я бы назвал его исторический маркетинг) и недорогое производство.

В реальной жизни такая цепочка означает, что, если, например, завтра генеральный директор компании придет, построит всех и всех уволит за пять минут, продажи не упадут ни насколько! Просто будет маленькая заминка, а потом руководитель возьмет любого человека из «Макдоналдса» и все вернется на свои места. Не будет развития, не будет каких-то других вещей, но маркетинг и производство «вытащат компанию». Потому что, что бы ни случилось, такую цепочку быстро размыть нельзя.

Ничего не произойдет, она может делать все что угодно. Все равно все будет хорошо или хотя бы приемлемо.

В один момент компания произвела ребрендинг и стала называться по-французски – Nouvelle Etoile. У компании было очень много рекламы в Москве, но это не сработало. Все помнили «Новую зарю» на русском и не собирались запоминать новое название, более того, это размывало цепочку. Но и это не помешало. Не помогло, но и не помешало продажам.

Возможно, сейчас все иначе. Но в 2007 году можно было вести себя как угодно. Почему? А все потому, что цепочка создания ценности была заключена в бренде и в производстве. Развитие маркетинга? Трейд-маркетинг? Обучение? Ответ был всегда – «нет». Это неприятно осознавать, но от отдела продаж в «Новой заре» тогда зависело немного.

Итак, первая ступень управленческой пирамиды пройдена. Она заканчивается на уровне формирования USP и верификации USP. В заключение я свел в таблицу основные инструменты и методики, которые мы рассмотрели. Прежде чем перейти ко второму уровню, предлагаю взглянуть на нее, примерить данные инструменты и методики к вашей компании. Это очень хорошее упражнение, провоцирующее на важные размышления.

Резюме

Уровень 2. Стратегии и выбор каналов продаж

О чем

О каналах распространения продукции/услуг. Какими они бывают и зачем нам знать их отличия.

Зачем

Для того чтобы знать, когда и какой канал выбирать и чего ожидать от партнеров «по каналу». Достаточно большое количество ошибок, которые дорого обходятся, совершаются именно здесь.

Выбор стратегии

Мы на втором уровне принятия решений. Пришли сюда с верхнего уровня с пониманием трех важных вещей:

✓ каковы наши цели;

✓ какова наша цепочка создания ценности;

✓ каковы наши USP.

На втором уровне нам также предстоит принять несколько управленческих решений. Первое решение – определиться со стратегией. По сути, ответить на вопрос «Как?». То есть «Как мы планируем достигнуть нашей цели?».

Стратегии могут быть разными:

✓ глобальная;

✓ локальная;

✓ продуктовая;

✓ финансовая;

✓ маркетинговая;

✓ кадровая;

✓ и конечно, стратегия продаж.

На эти стратегии я предлагаю посмотреть следующим образом: несколько сузить взгляд до стратегии в продажах. Остальные решения – глобальные, продуктовые, маркетинговые – принимаем за некую данность, которую мы получаем от «небожителей», топ-менеджеров.

Мы их учитываем, принимаем во внимание, но не корректируем и не оспариваем – это вне нашей системы под названием «отдел продаж». Единственное, с чем мы работаем, – корректировка кадровой стратегии, даже, скорее, кадровой тактики: какого рода специалисты нужны для выполнения наших задач.

Channel management. Основные определения

Во-первых, что такое channel, он же канал продаж? Определений существует не так много, и все они отражают идею продвижения продукции/услуги по цепочке.

По сути говоря, канал – это последовательность, цепь компаний, участвующих в покупке и продаже товаров по мере их продвижения от изготовителя к потребителю.

Получается система взаимосвязанных компаний, делающих товар или услугу доступными для потребления или использования. Другими словами, канал – это некая цепочка. Название и суть полностью совпадают.

Таким образом, между вашей дымящейся, производящей какую-то продукцию фабрикой и конечным потребителем находятся различные элементы цепочки продвижения – некое количество посредников, медиаторов.

Существует всего пять видов каналов:

✓ дистрибьюторский;

✓ оптовый;

✓ розничный;

✓ корпоративный;

✓ нерегулярный.

С этого момента я рискую навлечь на себя анафему множества авторов, уже высказавшихся по этому поводу. Причем анафему бессмертную – терминологическую. Простите заранее, я стараюсь концентрироваться не на терминах, а на смыслах. Рассмотрим варианты определений, которые я считаю наиболее правильными и точными.

Оптовый канал – объединяет в себе оптовые компании, осуществляющие перепродажи закупленного товара с ограниченным контролем его дальнейшего распространения.

Дистрибьюторский канал – объединяет дистрибьюторов и состоит из них. Данные компании занимаются распространением продукции и контролируют потоки информации, связанные с ними.

Корпоративный канал – создается для обслуживания специфических покупателей – компаний, закупающих товары для собственного пользования либо для производства изделий на их основе.

Розничный канал – состоит из предприятий розничной торговли, осуществляющих продажу конечным потребителям – физическим лицам.

Нерегулярный канал – подразумевает наличие разовых сделок, осуществляемых на нерегулярной основе с плохо предсказуемой динамикой и слабо прогнозируемым результатом.

Здесь мы начинаем идти по тонкому льду, потому что если вы сейчас начнете искать литературу по этому вопросу, то найдете массу разных вариантов, причем некоторые противоречат друг другу. Важно понять, что это исключительно вопрос терминологии (хотя больше драк, чем по поводу терминологии, произошло только, наверное, по поводу религии).

Какие еще терминологические варианты мы можем встретить в литературе?

Каналом считается только дистрибьюторский, и большинство источников, которые я смог найти, посвящены именно проблемам взаимодействия с дистрибьюторами. Остальные описаны не так хорошо и зачастую воспринимаются как несуществующие.

Розничным каналом считается тот случай, когда вы поставляете товар в розничные сети, а они дальше продают его конечному потребителю. Я же считаю, что розничный канал – это когда вы продаете свою или не свою продукцию через свою розничную сеть. А если поставляете сетям – это уже дистрибьюторский канал.

Корпоративный канал часто называют прямыми продажами, что само по себе ничего не говорит ни про специфику работы, ни про ее особенности.

Нерегулярный канал очень редко затрагивается, как будто его вообще нет.

Почему я так много внимания уделяю различию между каналами и точности их определения? Особенности и специфика работы с разными каналами сильно различаются, отличается эффективность, квалификация сотрудников должна быть разной, и, конечно, наши ожидания.

Важно отметить, что данные различия нельзя списать на особенности клиентов, они являются общими/едиными для представителей этих каналов вне зависимости от индустрии и отрасли.

Что такое channel management?

Channel management – это управление каналами продаж. Основной вопрос этой деятельности следующий: в каких каналах продаж мои USP (уникальные преимущества) могут быть использованы наилучшим образом? На каких сегментах клиентов мои USP отыграются лучше всего? Это очень важный вопрос. Я бы сказал, что это главный вопрос. А вот ответ на него не так банален и очевиден.

Оптовый канал и дистрибьюторский канал

Оптовый канал объединяет в себе оптовые компании, осуществляющие перепродажу закупленного товара с ограниченным контролем дальнейшего его распространения.

Дистрибьюторский канал объединяет дистрибьюторов и состоит из них. Эти компании занимаются распространением продукции и контролируют потоки информации, связанные с ними.

Сразу хочу оговориться, что существует масса книг, где написано, что между оптовым каналом и дистрибьюторским нет никакой разницы. И это, по сути, один и тот же канал. Это не так! Давайте разберемся, в чем разница.

Вернемся к определению. Дистрибьюторы – это компании, которые распространяют полученную от производителя продукцию. Оптовики в общем те же самые люди и делают то же самое, но разница между ними колоссальная, и заключается она в управляемости процессов. В оптовом канале ниже управляемость, меньше информации, ниже лояльность, но им (в целом) проще управлять, продвижение в нем легче и дешевле. При этом обратный поток информации в дистрибьюторском канале намного больше.

По сути, различие между каналами скорее качественное. Оптовики продают самые ходовые позиции ассортимента, не расширяют его. Это все равно лучше, чем, например, нерегулярный канал. Для того чтобы покрыть территорию, этот оптовый канал совсем неплох. Он некачественный, но доступный. Для начального этапа построения дистрибьюции подходит хорошо.

Дистрибьюторы, в свою очередь, демонстрируют большую лояльность поставщику, у них шире ассортимент, больше потоков, как товарных, так информационных, более высокая управляемость, больше штат, дальше горизонт планирования, больше желания получить дополнительные знания, выше уровень сервиса для клиентов.

Дистрибьютор – это несколько другой уровень взаимоотношений: его интересуют ваши остатки, клиентская база, как планируете, каков штат. Дистрибьюторы более склонны поделиться этой информацией и «обняться» с поставщиком: совместные акции, согласованные графики производства и продаж. Дистрибьюторы предлагают обучить своих торговых представителей, создать им мотивацию… Оптовикам, как правило, это все не надо.

Тем не менее можно найти достаточно авторов, которые уверяют, что нет никакой разницы между дистрибьюторами и оптовиками и нельзя сказать, что они совсем не правы, но в защиту своей позиции хочу сказать: есть смысл различать партнеров, если это помогает:

✓ эффективнее ими управлять;

✓ лучше понимать, чего от них можно ожидать;

✓ осознавать, какую ценность они приносят нашему бизнесу, то есть что конкретно они добавляют в нашу цепочку создания ценности;

✓ по-разному их поддерживать;

✓ по-разному к ним относиться, в конце концов.

Соответственно, у оптовиков и коммерческие условия должны быть хуже. Почему? Потому, что они привносят меньшую ценность в нашу цепочку. И поэтому нет никакого смысла оплачивать услуги оптовика и дистрибьютора одинаково. Незачем платить за услугу, которая не создается и не оказывается.

Как понять, кто перед вами: оптовик или дистрибьютор? Мы должны размышлять следующим образом: добавляя партнеров и делясь с ними прибылью, мы ожидаем, что они обогатят нашу цепочку создания ценностей.

Предлагаю сравнивать эти цепочки между собой. При сравнении двух партнеров с точки зрения добавленной стоимости мы, как правило, безошибочно можем определить, кто для нас более ценен.

Мой опыт консультанта, систематизированный ниже по параметрам, четко дает ответ.

В итоге мы получаем не абсолютные значения, а относительные: относительно друг друга. Но этого вполне достаточно.

Корпоративный канал

Здесь проще: вы производитель или поставщик, поставили продукцию/услугу клиенту, и этот клиент ваш товар или услугу полностью потребляет. Как потребляет? Использует либо для своих нужд, либо для производства своего собственного товара. И ваш товар или услуга – это неотъемлемая часть его продукции, которую никак не отделить и не выкинуть.

Хорошо работать в корпоративном канале? Все зависит от обстоятельств. Если у вас есть такие USP, которые в корпоративном канале дают преимущество, то да, конечно, хорошо.

Пример корпоративного канала? Все поставщики АвтоВАЗа работают в корпоративном канале. И у АвтоВАЗа есть претензии, сильно отличающиеся от претензий рядового потребителя, который, к примеру, приходит в розничный магазин покупать сцепление или лобовое стекло.

Ожидания АвтоВАЗа от своих поставщиков иные: быстрота поставки, минимальная стоимость, соответствие техническому регламенту, сроки поставки, кредиты, надежность логистики, надежность самого изделия – не более заявленного. Вот вам пример корпоративного канала.

Если бизнес-школа, например, МИРБИС продала образовательные услуги вашей компании-работодателю, то продажа случилась в корпоративном канале. А если вы, дорогой читатель, самостоятельно и за свои деньги решили получить степень МВА в бизнес-школе – вы купили услугу через розничный канал. К чему это я? Критерии принятия решения при покупке одной и той же услуги (с допущениями, конечно) могут сильно различаться.

Розничный канал

Розничный канал – это продажи в собственных магазинах. А если я работаю с розницей, поставляю в сети? Тогда это уже дистрибьюторский канал, потому что вы нанимаете сеть для распространения – дистрибуции – своей продукции.

Во многих компаниях взаимодействие с розничными сетями называют работой с розницей. Лучше не иметь иллюзий и воспринимать эту деятельность так же, как работу с дистрибьюторами, которые ждут от вас товарооборот, наценку, маржу, оборачиваемость, в отличие от розничного потребителя, который ждет от вас красивой картинки, удобства, качества, рекламы…

Нерегулярный канал

Девиз – каждый раз как в первый раз. Товародвижение, по сути, не управляется. Где нам это нужно? Там, где товародвижение в области канального потребителя непонятное, непрозрачное и, самое главное, динамичное.

Каждый год или каждый сезон у вас новый клиент. Закончилась, например, олимпиада – эти товары нам больше не нужны и клиенты нам эти больше не нужны. Нерегулярный канал – это по сути своей совокупность других каналов, некий микс. Когда нет задачи установить, как к твоему потребителю попадает товар. Один раз через оптовый, один раз через розничный, один раз через корпоративный, и тебя не волнует, через какой канал ты ему продал. Нерегулярные каналы хороши там, где не предполагается длительное взаимодействие с конечным потребителем: разовые закупки, сезонные закупки. Это смесь предыдущих каналов. Основная особенность нерегулярного канала – не сама цепочка товародвижения, но подход к этой ситуации продаж: разовый, временный, несколько авантюрный.

Нам все равно, как товар достигнет финального покупателя. Я это не контролирую и не собираюсь контролировать. Когда это хорошо? Это очень даже неплохо, когда вы, например, «растите» рынок, только выходите на него и вам сложно прогнозировать (а иногда и не хочется), что будет через пару лет.

Хочу еще раз заметить: не сам канал ценен, а сознание, что мы работаем в нем. И тогда использование оппортунистических подходов становится не прихотью, а самой настоящей стратегией.

Интернет-канала не существует

Смелое заявление. И вы сможете найти множество книг, опровергающих данное заявление. Это мое видение, можете не соглашаться, но давайте вместе подумаем: интернет-магазин, по сути, представитель либо оптового канала, либо дистрибьюторского. И очень полезным является вопрос: что делает интернет-партнер? Какую добавленную стоимость он создает? Эта добавленная стоимость заметно больше, чем у оптовика? Сравнима с дистрибьюторской? Любопытно, а если приносимая нам польза невелика, то нужно ли давать ему привилегий больше, чем «физическим» дистрибьюторам? Зачем? А если учесть, что их операционные затраты маленькие, то как это повлияет на других дистрибьюторов? А нам нужно это влияние? Полезно задать себе эти вопросы до того, как будет подписан договор с интернет-магазинами.

Стоит ли рассматривать интернет-магазины как розничные магазины? Точно нет. Большая часть того, что они делают, совпадает с деятельностью оптовиков или дистрибьюторов, а не с розничным каналом: это консультации розничным покупателям, возможность «потрогать», почувствовать продукцию, оказать сервисное обслуживание, помочь в сравнении продукции различных производителей. Что-то они делают, а что-то – нет. И я предлагаю отталкиваться от набора функций, который есть у интернет-магазина, и на этой базе принимать решение, кто он. Может ли интернет-магазин быть дистрибьютором? Да, при определенном наборе функций (см. описание дистрибьюторского канала). А может ли интернет-магазин быть розничным магазином? В пределе да, если позволяет оказывать розничным клиентам сервис розничного уровня.

Собственный интернет-магазин – это собственная розница, то есть розничный канал.

ПРИМЕР

Компания занимается дистрибуцией в России, допустим, любительских радиостанций. У нее пять дистрибьюторов, и дистрибьюторами они называют тех, кто продает их продукцию вообще, любому конечному клиенту – физическому лицу. Что, как вы уже знаете, не совсем верно, потому что в дистрибьюторы попали в том числе розничные магазины, интернет-магазины и традиционная розница, не говоря уже о региональных дистрибьюторах. Мы понимаем, что радиостанции – это нишевой продукт и круг потребителей невелик, в основном это увлеченные радиолюбители.

Магазин в Смоленске, специализированный интернет-магазин, универсальные сети, в которых, кроме радиостанций, есть много других товаров, или магазины туристических товаров – все это клиенты нашей компании.

Теперь вопрос: это все дистрибьюторы? Какую ценность создают эти клиенты для конечного потребителя?

Те клиенты, которые занимаются только радиостанциями, добавляют образовательную ценность. Они показывают и рассказывают, дают в руки подержать. Широкоассортиментные сети, у которых много других товаров, ничего не рассказывают, ничего не показывают – смотри сам. Максимум – можно получить поверхностную консультацию. Интернет-магазин – это когда, по сути, человек пришел и купил. Купил, если уже знал, что он хочет, или где-то смог посмотреть и покрутить в руках.

Стоит ли называть их все одним и тем же словом? Создают ли они одинаковую ценность?

А теперь представьте: интернет-магазин стал перетягивать клиентов к себе – это хорошо или плохо? В целом плохо. Он просто поглощает уже сформированный рынок, ничего не добавляя ему (ну или совсем немного). И у тех, кто своим потом и кровью пытается развить спрос, может не хватить ресурсов на эту деятельность. А если это так, то стоит спросить себя: зачем позволять интернет-магазину развиваться с такой скоростью?

Нужна ли нам единая входная цена для разных типов клиентов? Интернет-магазин должен быстро попасть у вас в раздел «оптовики» и получить условия намного более скромные, чем региональные дистрибьюторы, затем сетевая розница с широким ассортиментом, а затем в иерархии условий идет специализированная розница – королева создания ценности.

Компания так и сделала, хотя было страшно: вдруг обидятся? Обиделись, но продолжают работать. Почему? Интернет-магазины (читай: оптовики) прекрасно понимают, что ценности для потребителей они создают заметно меньше «физических» дистрибьюторов. И какой получили результат? При том же обороте (мерили в краткосрочной перспективе) повысилась рентабельность операций и уменьшилось количество скандалов из-за «забавного» ценообразования в рамках конкурентной борьбы.

При подобном анализе любопытно предположить: а что, если отказаться от части клиентов? Что тогда будет? Будет провал (не всегда и не факт), а потом произойдет перераспределение товарных потоков между другими клиентами, где вы заработаете те же деньги. Между какими? Между теми, что останутся и кем вы сможете управлять в большей степени.

Вопрос

Правилен ли посыл, что всегда надо оптовиков менять на дистрибьюторов?

Ответ

Все зависит от того, какой у вас продукт и какая у вас цель. Вам нужно увеличивать объем продаж, но нет бюджета? Тогда выделите несколько самых продаваемых моделей, сделайте по ним хорошее предложение. И оптовики – ваши лучшие друзья. Широкий ассортимент они, конечно, не купят, наращивать объемы будут ровно настолько, насколько будет расти рынок. Они нелояльны и расти будут экстенсивно, некачественно, но расти. И в качестве первого шага это уже неплохо.

Собственно, главная разница между дистрибьюторами и оптовиками заключается в качестве работы. Обязательно надо посмотреть на своих партнеров и определить, кто из них кто, даже если все они официально, по документам называются дистрибьюторами. Задайте себе вопрос: какую ценность ты создаешь для моего продукта? Никакую? Тогда до свидания. Дистрибьютор с плохой логистикой убивает половину своей ценности.

Дистрибьютор может потенциально добавить финансовую ценность: он финансирует ваши остатки. И еще логистическую – он обеспечивает доступность продукции. Но, как только мы наблюдаем у него плохие финансовые возможности и плохую логистику, самое время спросить: ты вообще кто такой и что ты здесь делаешь?

Конечно, реальность грубее и жестче, и я не призываю расставаться с «плохими» партнерами из какого бы то ни было канала. Но мы ведь можем их оценить, понять, кто наш друг надолго, а кто – случайный пассажир. И сделать выводы.