Текст книги "Простые шаги по внедрению проектного менеджмента. Уникальный опыт Казахстана"

США

Проектная инфраструктура

Основные принципы современного проектного управления впервые просматриваются в политике США в 30-50-е годы ХХ века, когда основой военной деятельности Штатов становится комплектная система взаимосвязанных мероприятий, направленных на получение эффективных результатов в условиях ограничений по времени и ресурсам.

В процессе участия США во Второй Мировой войне остро встал вопрос достижения политического успеха при резком сокращении кадровых ресурсов. Требовалось изменение существующих организационных структур, налаживание новых коммуникационных процессов в рамках военного времени.

Впервые на базе военно-воздушных сил и военно-морского флота США была внедрена матричная организационная структура, которая позволяла вести эффективное руководство сложными государственными проектами в условиях защиты собственного суверенитета, а также налаживания мира в послевоенном глобализационном пространстве. Так же была сформирована система управления проектами, включающая в себя четкое формулирование целевых показателей проекта, планирование комплекса мероприятий на каждой стадии реализации проекта, определение подрядчиков и поставщиков, а также ответственных лиц за реализацию как всего проекта, так и отдельных его частей.

Особенность методологии

Проектное управление становится настолько популярным и эффективным, что в 1969 году в США создается Институт управления проектами (PMI), целью которого становится совершенствование системы управления проектами посредством внедрения стандартов и сертификатов в финансово-экономическую деятельность предприятий страны, а также использования ресурсов, инструментов, научных исследований, публикаций для повышения квалификации проектных менеджеров. С развитием сетевых возможностей и телекоммуникационных технологий деятельность PMI распространилась по всему миру.

Главным теоретическим трудом PMI становится A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2004 г.) – руководство к своду знаний по управлению проектами, которое является американским стандартом осуществления проектной деятельности. Данный документ включает в себя описание пяти групп процессов, среди которых инициирование, планирование, исполнение, мониторинг и управление проектной деятельностью, а также группа завершающих процессов по закрытию проекта.

Основные направления проектной деятельности органов власти является:

– Оборонный комплекс;

– Промышленность;

– Киберпространство;

– Медицина;

– Образование.

Подготовка кадров высокого класса, а также повышение научно-теоретических знаний всего населения страны, при условии поддержания его уровня здоровья, способно обеспечить государству стабильное конкурентное развитие.

В последнее время самым показательным примером осуществления американской проектной деятельности стал национальный проект по обеспечению безопасности киберпространства. Данный проект (включает в себя комплекс проектов) был разработан в рамках Стратегии национальной кибербезопасности Соединенных Штатов Америки. Основными целями реализации проектов стали предотвращение «хакерских» атак на информационные блоки государственного аппарата и жизненно важные объекты инфраструктуры, создание мощной системы государственного противостояния кибератакам, минимизация материального ущерба от населенного кибервоздействия и сокращение времени на полное восстановление функционирования хозяйственных систем.

Персональная ответственность за реализацию проектов была возложена на Помощника Секретаря Департамента Государственной Безопасности США, а главным исполнителем программных мероприятий стало Министерство Обороны США. Среди основных участников проектной деятельности по данному направлению среди правительственных структур можно выделить: Агентство Национальной Безопасности США (NSA), Агентство Информационных Систем Министерства Обороны США (DISA), Национальный Институт Стандартов и Технологий США (NIST), Департамент Государственной Безопасности (DHS).

Реализация проектов обеспечило достижение следующих целевых показателей:

1) Правительственные информационные системы были защищены усовершенствованным продуктом Microsoft, который также позволил сократить время установки программных коррекций с 57 дней до 72 часов, что привело к оптимизации it-персонала.

2) Внедрена киберсистема «Эйнштейн», позволяющая отслеживать проникновение несанкционированного программного обеспечения или пользователей в телекоммуникационные системы, отвечающие за обеспечение инфраструктурных процессов в стране.

3) Усовершенствовано законодательство страны в сфере киберпреступности

4) За время реализации проектов были выстроены эффективные взаимосвязи между государственными и местными органами власти, а также бизнес-сообществом и институтами развития в рамках механизмов государственно-частного партнерства.

5) За счет бюджетного софинансирования крупные компании-производители киберпродуктов смогли обеспечить разработку и внедрение своих инновационных продуктов, а государственный сектор получил гарантии безопасности стратегически важных телекоммуникаций, в том числе в таких гражданских сферах как электроэнергетика, транспортное обслуживание, медицина (защита персональных данных).

Таким образом, отличительной чертой американской модели проектного менеджмента является большой объем бюджетного финансирования проектов, их стратегическая направленность на защиту суверенитета страны, а также сложная организационная структура исполнителей.

Страновая рекомендация

Необходимо развивать IT инфраструктуру для оцифровки показателей, которые используются при реализации проекта.

Вызовы и риски

Сложная организационная структура исполнителей является большим недостатком американской модели, поскольку длительность процедур согласований и большое количество звеньев в управленческой цепи не позволили до конца обеспечить внедрение всех систем киберзащиты.

Китай.

Проектная инфраструктура

Управление проектами в Китае берет свое начало в древности, со времен строительства Великой Китайской Стены. Современный этап использования методик проектного менеджмента можно отнести к 60-м годам ХХ века, когда Китай при разработке ядерного оружия использовал метод критического пути (Critical Path Method), инструмент планирования в управлении проектами, используемый для расчета фактического времени выполнения проекта (PERT).

Современные инструменты проектного менеджмента были применены также в аэрокосмической, оборонной, строительной и научной областях.

Министерство строительства Китая сыграло ключевую, решающую роль в развитии проектного менеджмента. В 1984 в строительной индустрии был запущен ряд реформаторских программ, нацеленных на повышение эффективности строительства концернов. Успешно проведенные реформы эксперты связывают с применением инструмента проектного менеджмента – в этот момент начинает реализовываться один из принципов, как разделение операционной деятельности и управленческой.

На современном этапе решительные действия по развитию и продвижению проектного менеджмента в Китае осуществляет Государственная комиссия по Планированию, которая объединяет в себе Министерство торговли с Министерством строительства.

На данный момент Министерство строительства Китая сертифицировала 500 000 проектных менеджеров. В целом, в Китае с 1 июля 1996 года все кандидаты на позицию проектных менеджеров должны быть сертифицированы, что свидетельствует об активном применении методов проектного менеджмента в стране.

Однако, как в и других странах, использование проектного менеджмента не ограничивается лишь строительной отраслью, но активно применяется и в других отраслях экономики Китая. Для управления проектами в сфере информационных технологий в Китае был создан собственный стандарт iPMBOK.

Особенность методологии

В 2004 году был опубликован китайский свод знаний по управлению проектами C-PMBOK. В документе описаны процессы реализации проекта и определены приоритеты стадии разработки жизненного цикла над другими стадиями, поскольку успех проекта, по мнению китайцев, зависит от жизнеспособности проекта в текущем периоде его реализации.

Отличительной особенностью китайской модели является 100% государственная составляющая проектного менеджмента. Если в западных странах проектный офис является в основном коммерческой структурой, осуществляющее методологическое сопровождение проектного менеджмента, то в Китае вся система знаний разработана и реализована государственной властью.

Китайская модель управления проектами ориентирована нисколько на результат, но на первостепенность процесса, поэтому в основном в этой стране проекты разрабатываются на долгосрочную стратегическую перспективу. В связи с этим, различается и сам подход к освоению ресурсов. В Китае ресурсы осваиваются бережно, с учетом сохранения для будущих проектов.

Коммуникационный процесс в странах Запада основан на профессионализме, соперничестве и лидерстве знаний, но в Китае данный аспект проектного менеджмента основан на авторитете, опыте и мудрости.

Таким образом, отличительной особенностью методологии проектного менеджмента в Китае является полная степень вовлеченности государственных структур, от полного контроля до реализации проекта.

Страновая рекомендация

Несмотря на полную вовлеченность государства в продвижении проектного менеджмента, на сегодняшний день имеется острая нехватка квалифицированных проектных менеджеров. Особенно высокий спрос остается в производстве и электронной коммерции. Многие компании в Китае настоятельно рекомендуют развивать данную дисциплину и включить проектный менеджмент в образовательные программы, а при принятии на работу заложить опцию проектного менеджера как ключевой навык.

Вызовы и риски

Китайские эксперты определяют следующие проблемы использования проектного менеджмента:

– Несовершенство законодательства и процедуры выбора менеджера проекта;

– Недостаточное внимание к разработке технико-экономического обоснования;

– Практически полностью отсутствует работа по управлению рисками.

ВЫВОД: как видим у каждой страны свой исторический путь формирования проектной архитектуры. Каждый из рассмотренных опытов имеет свои особенности, неразрывно связанные с культурным, историческим, экономическим аспектами.

К примеру, в ОАЭ, как и в Казахстане, схожая проблема, связанная с нежеланием госаппарата перестраивать мышление и работать, используя принципиально новые подходы.

В Великобритании сопротивление исходит от политической элиты, что еще существеннее затрудняет комплексное внедрение проектного менеджмента, так как политические лица формируют государственную политику.

В Китае, в связи с тем, что степень участия государства в продвижении проектного менеджмента максимальна, его применение осуществляется почти во всех сферах экономики.

Казахстан, как и Великобритания, и ОАЭ, столкнулся с существенным барьером в виде скрытого и, порой даже, явного сопротивления со стороны госаппарата.

Тем не менее, Казахстану удалось сформировать национальную систему проектного управления (далее по тексту – НСПУ), состоящей из организационного, методологического, информационного компонентов и системы мотивации.

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ НАЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЗАХСТАНА С ЦЕЛЬЮ ОПРЕДЕЛЕНИЯ «ПРОБЛЕМНЫХ ЗОН» В ИСТОРИЧЕСКОЙ РЕТРОСПЕКТИВЕ И НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ.

Анализ существующей на сегодняшний день НСПУ в Казахстане примечателен тем, что для создания такой системности понадобилось долгих 19 лет. Поэтому интерес читателей состоит в том, чтобы изучив опыт Казахстана, появилась возможность встроить систему проектного управления в госсектор, значительно сэкономив временные, финансовые и человеческие ресурсы.

ИЗ ИСТОРИИ

Впервые о проектном менеджменте заговорил первый Президент Казахстана в далеком 1997 году на съезде инженеров. Тогда было отмечено, что стратегическое планирование, финансовое программирование и проектный менеджмент должны стать сутью обновлений в государственном управлении ближайшего будущего.

Однако, как показал опыт, ввиду низкой осведомленности и высокой степени требуемых изменений, идея фактически осталась декларацией.

Определенным началом первого этапа можно считать проведение в 2002 году в г. Алматы Первого международного симпозиума «Управление проектами: Казахстан – 2002». В этот же период проводятся различные мероприятия, семинары, мастер-классы, созданы Казахстанская Ассоциация Управления Проектами и Союз проектных менеджеров Казахстана. Первый профессиональный проектный менеджер по стандарту PMI в Казахстане появился начале 2004 года. Им стал Яхия Тулешов впоследствии избранный вице-президентом PMI Almaty, Kazakhstan Chapter.

Вместе с тем, должного развития проектный менеджмент в работе государственных структур в эти годы не получил. По мнению экспертов ключевой причиной провала стал недостаточный уровень поддержки со стороны руководства страны. Соответственно, это привело к системным недочетам, в том числе нехватке квалифицированных специалистов в области проектного менеджмента в органах государственной власти. Примечательно, что, частный сектор, сумевший разглядеть преимущества проектного управления, начинает с этого момента его стремительное продвижение.

Далее в 2010 году в рамках реализации государственной программы форсированной индустриализации экономики была разработана Концепция Национальной системы проектного управления (далее по тексту – Концепция НСПУ).

В Концепции НСПУ заложен курс на внедрение проектного подхода в государственном сектора, предусматривающий:

– инициацию, планирование, реализацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта от идеи до передачи результатов и выгод проектов и программ;

– оказание максимального управляющего воздействия на содержание проекта через вовлечение всех заинтересованных сторон на ранней стадии;

– достижение целей проекта в рамках запланированных показателей времени, затрат, содержания и результата/качества.

В целях создания благоприятной общественной и законодательной среды для внедрения проектного менеджмента в Казахстане сформулированы три ключевых подхода:

«внедрение лучших практик» – развитие национальных подходов к реализации государственных программ и проектов до уровня мировых, разработанных и систематизированных международными центрами компетенций. К примеру, учитывался яркий пример Китая, где для управления проектами использована передовая методология проектного менеджемнта и разработан собственный стандарт С-PMBOK. В документе описаны процессы реализации проекта и определены приоритеты стадии разработки жизненного цикла над другими стадиями.

«критическая масса людей с «проектным мышлением» – существенное увеличение числа «агентов изменений» для обеспечения широкого применения методов проектного управления в деятельности госаппарата. Постоянное наращивание числа специалистов, прошедших международную сертификацию, профессиональных знаний и опыта в сфере управления проектами, критически важно. Если в 2000-х годах экспертов насчитывались лишь единицы, то уже к 2022 году Академией сертифицировано около 2600 госслужащих или 2,6%, что сложно назвать достаточным.

В свою очередь, можно снова привести пример решительности руководства КНР, где только одно Министерство строительства для реализации национальных проектов сертифицировало 500 тысяч проектных менеджеров. Более того, начиная с 1 июля 1996 года Китай ввел требование о наличии сертификации к кандидатам на руководящие позиции в государственном и квазигосударственном секторах.

«персонификация ответственности» – избежание размытия ответственности у исполнителей и обеспечение адресности мотивации.

Так, в 2010 году Правительством в лице заместителя Премьер-Министра Казахстана – Министра индустрии и новых технологий поставлена задача по созданию системы управления государственными проектами и программами, где за каждый задачу определено конкретное ответственное должностное лицо.

Тем не менее, как и предыдущие инициативы, Концепция НСПУ не получила должного исполнения и развития. Как показал опыт очередного провала внедрения, на тот момент также требовалась политическая поддержка со стороны руководства страны.

Сегодня становится очевидным, что без создания органа поддержки и координации, разработки и внедрения методологии, а также без организации постоянного обучения персонала и мотивации, попытка внедрения была обречена на провал.

Важным событием стало утверждение и введение в 2016 году Национального стандарта СТ РК ISO 21500 «Руководство по управлению проектами», которое открыло новые возможности для применения проектного управления в различных отраслях экономики Казахстана.

Таким образом, с 1997 по 2016 год развитие проектного менеджмента в Казахстане прошел первый этап, который условно можно считать этапом накопления в стране критической массы компетенций и профессионалов проектного управления.

В 2017 году начался второй этап – этап практического внедрения проектного менеджмента в систему госуправления, свидетельствами которого стал ряд последовательных событий:

1. В январе 2017 года в Генеральной прокуратуре был создан проектный офис по принципу «Open Space», где на условиях постоянной занятости были определены сотрудники. Работа проводилась по всем стандартам и принципам проектного управления, что стало совершенно новым подходом для госслужащих, тем более для правоохранительной системы.

Достижения.

Были достигнуты первые признанные международным проектным сообществом положительные результаты применения проектного управления, в том числе участие проектов Генеральной прокуратуры РК в 2017 году в международном конкурсе «Проектный Олимп», ставшей единственным финалистом из Казахстана по проектному менеджменту в госуправлении, проводившемся в Москве.

Так, сразу 5 проектов Генпрокуратуры стали победителями конкурса. Проект «10 мер по снижению тюремного населения» занял 1 место в номинации «Управление комплексным проектом – «Лучший проект года». В номинации «Прокуратура. Smart – управление» первого места удостоился проект «Защита бизнеса». Кроме того, в отдельной номинации «Лучший цифровой проект» победу одержал проект «Заңдылык». Отдельным сертификатом был отмечен проект по перезагрузке системы внутренних коммуникаций «Программа перемен» Генеральной прокуратуры.

– В мае 2017 года в Администрации Президента создан Офис управления Программой модернизации общественного сознания «Рухани жаңғыру».

Достигнутые результаты.

В этот период в каждом регионе были созданы Проектные офисы по матричной структуре, вся работа велась без бюрократии, с заполнением минимальной проектной отчетности. Были достигнуты следующие результаты:

– в регионах созданы проектные офисы управления программой;

– проведена ревизия действующих идеологических документов для переориентации работы на реализацию программы модернизации общественного сознания;

– сформирован реестр проектов и мероприятий, реализуемых в регионе, в рамках Программы;

– разработана система мониторинга реализации Программы;

– обеспечено перераспределение соответствующих финансовых средств.

Таким образом, уже через месяц в июне 2017 года Премьер – Министр Казахстана на открытии Астанинского экономического форума объявил о внедрении проектного менеджмента в деятельность Правительства страны.

Это стало поворотным событием в новейшей истории Казахстана, так как переход на новые методы и подходы предполагал кардинальную перестройку в мышлении госслужащих. Работа в единой информационной системе с персонификацией ответственности в условиях ресурсных ограничений стало новой реальностью, к которой не все могли адаптироваться. Особенно, такая тенденция наблюдалась среди руководящего звена.

Понятно, что нужно было создать критическую массу так называемых «агентов изменений», способных к перестройке архитектуры госуправления.

В этой связи, в июне того же года в Академии государственного управления при Президенте Республики Казахстан создается Центр развития проектного менеджмента в государственном управлении (далее по тексту – Центр). Данный центр занялся обучением и дальнейшей сертификацией госслужащих. Для этого Центр успешно прошел аккредитацию в Национальном Центре Аккредитации и получил статус органа по подтверждению соответствия персонала в области проектного менеджмента на основе национальных стандартов СТ РК ISO.

Практическая реализация началась с пилотного проекта реализации Государственной программы развития АПК на 2017—2021 годы на основе проектного подхода, в том числе был предусмотрен механизм персонификации ответственности политических должностных лиц за недостижение результатов.

В 2019 году аналогичный подход был реализован для реализации Плана развития Туркестанской области.

На втором этапе практическое внедрение проектного подхода в государственное управление столкнулось с рядом препятствий и недостатками законодательства, что требовало совершенствования действующей и разработки новой нормативной правовой базы.

Третий этап внедрения проектного подхода начался в 2020 году по инициативе Администрации Президента РК с разработки и обеспечения реализации Концепции развития государственного управления Казахстана на среднесрочную перспективу.

Президент страны поставил приоритетной задачей повсеместного внедрения и продвижения проектного менеджмента на законодательном уровне.

В это же время перед Центром были поставлены масштабные задачи по методологической координации деятельности государственных органов по проектному управлению, выработке предложений по нормативному регулированию применения проектного подхода в госорганах, а также повышению квалификации государственных служащих в сфере проектного управления.

Здесь, без всякого преувеличения, необходимо отметить политическую волю Главы государства, разглядевший в проектном менеджменте эффективный инструмент в реализации намеченых им социально – экономических реформ.

Как результат, стало принятие Правил осуществления проектного управления, утвержденных Постановлением Правительства (далее по тексту -Правила) и принятием Типового регламента проектного управления государственных органов (далее по тексту – Типовой регламент). Принятие данных нормативных документов позволило обеспечить регламентацию проектной деятельности госорганов.

Таким образом, все решения и реализованные на первом и втором этапе меры по внедрению проектного управления в Казахстане стали институциональной основой для перехода к третьему этапу – этапу практического использования проектного менеджмента в качестве действенного инструмента реализации стратегических программных документов.

Изучив 19 лет «тернистого пути» Программы «Казахстанская модель внедрения проектного менеджмента в систему государственного управления» (далее по тексту – Программа), автор выработал рабочую гипотезу о том, что ключевой причиной отсутствия очевидных результатов и измеримого успеха в течение длительного периода стало отсутствие лидерства и поддержки со стороны руководства страны по отношению к команде управления реализацией Программы.

Также исследование показало, что лица, формально выполнявшие роли кураторов и спонсоров Программы, от которых проектная команда ожидала принятия ключевых системных решений и поддержки, декларировали перед государственными органами и общественностью ценности проектного подхода в развитии системы государственного управления, но фактически этими ценностями не руководствовались.

Именно отсутствие должного лидерства Правительства и его ценностной ориентации на общественно-значимые результаты деятельности, стали ключевыми причинами открытого и скрытого сдерживания и всестороннего сопротивления процессу внедрения проектного подхода в деятельность казахстанских государственных органов вплоть до 2021 года.

Современный этап функционирования НСПУ Казахстана был изучен с точки зрения четырех элементов. Как известно система жизнеспособна, только если налажена работа всех элементов.

Итак системность обеспечена работой методологией (принятые нормативные акты), проектно-ориентированной структурой (проектные офисы), технологической поддержкой (единая информационная система) и инструментами мотивации.

После принятия и утверждения нормативных документов была сформирована законодательная инфраструктура. Большинство госслужащих должны были теперь познакомиться с такими понятиями как SCRUM, Agile, спринты и так далее. Работа велась по новой методологии с использованием основных принципов проектного управления.

Параллельно, запускались проектные офисы в госорганах. Так, в течение 2021 года в каждом центральном государственном и местном исполнительном органе были созданы проектные офисы. Работа проектных офисов была организована в 17 регионах страны, 18 министерствах, в 4 агентствах. Работа в проектных офисах предполагала полную занятость для госслужащих, задействованных в нем. При офисе функционирует коммуникационный центр, призванный организовать работу по формированию общественного мнения о сути проектного менеджмента, а также развивать внутренние и внешние коммуникации.

Отличительной методологической особенностью можно назвать централизованный национальный проектный офис (далее по тексту – НПО), который был создан не как структурное подразделение или государственный орган, а в форме матричной структуры на базе нескольких уполномоченных госорганов.

Его основной целью явилось изучение, адаптация и комплексное внедрение проектного управления в деятельность госорганов и организаций.

Формат работы данного офиса подразумевает оперативное взаимодействие всех представителей госорганов и соответствующих частных организаций в одном месте по принципу «здесь и сейчас». В том числе такой подход способствовал проведению эффективного мониторинга реализации национальных проектов, расширяя возможности рядовых исполнителей различных управлений и департаментов взаимодействовать друг с другом в пределах своих полномочий, не эскалируя задачи руководству.

Работа по реализации проектов начала вестись в единой информационной платформе, которая послужила технологической поддержкой развития проектного управления.

Так, в 2019 году в одной из областей Казахстана в пилотном режиме была внедрена кросс – платформа, которая позволила заинтересованным госорганам вести совместные проекты. Затем уже с 2020 года осуществлялось повсеместное подключение местных и центральных госорганов.

Параллельно Центром шла масштабная работа по обучению и сертификации. В 2018 году Центр прошел аккредитацию в Национальном центре аккредитации и получил право сертифицировать проектных менеджеров согласно квалификационным знаниям уровней руководителя проекта, программы, портфеля и тренера-консультанта.

На конец 2022 года Центром было обучено 2619 госслужащих, из которых было сертифицировано 1833.

В части создания правовой основы для применения информацинной системы были приняты соответствующие правовые акты, предусматривающие возможность осуществления проектной деятельности госорганов.

Также был проработан вопрос формирования системы мотивации, которая состояла из инструментов материальной и нематериальной мотивации.

В 2021 году была внедрена новая система оплаты труда, предусматривающая оплату исходя из грейдирования должностей и важности выполняемых задач. Однако существующие механизмы не предусматривают материальное поощрение за занятие проектной деятельностью.

Одним из нематериальных инструментов стало проведение ежегодного национального конкурса по проектному управлению «Qazaqstan Project Management Awards» (далее по тексту – QazPMA).

Впервые данный конкурс был проведен в 2020 году, а уже в следующем году получил золотую награду на всемирном конкурсе лучших проектов IPMA Global Project Excellence Awards 2021.

Конкурс проводится среди госорганов, квазигосударственного и частного секторов, высших учебных заведений, неправительственных организаций, что говорит о его масштабе. В конкурсе три основные номинации: «Лучший проект года», «Лучший проектный менеджер года», «Лучший проектный офис года».

Несомненно, QazPMA позволил существенным образом ускорить процесс интеграции проектного управления в систему деятельности органов власти, так как госслужащие (за исключением сотрудников квазигосударственного и частного секторов) впервые сумели поучаствовать в конкурентной среде и получить оценки от профессиональных экспертов и бизнес-тренеров.

По каждому из номинаций формируются экспертные отчеты, которые содержат конкретные рекомендации по устранению недочетов для дальнейшего использования в работе.

Победители награждаются Главой государства, что является дополнительным стимулом для участников.

Казалось бы Правительством Казахстана сформирована вся необходимая проектная экосистема, обеспечена работа всех элементов системы для успешного внедрения и продвижения проектного менеджмента в деятельности госорганов.

Однако госаппарат столкнулся с мощнейшим барьером в виде непринятия новых подходов и методик в работе. Госслужащие оказались не готовы к работе по принципам проектной деятельности, подразумевающей транспарентность, персонификацию ответственности, проведение анализа на предмет экономической целесообразности проекта, управление рисками, управление изменениями и многие другие компоненты.

Особенно данная тенденция была замечена среди руководящего состава, которые, наоборот, должны были стать той движущей силой, необходимой для перестраивания работы под новые «рельсы» и изменения мышления среди служащих органов государственной власти.

Неготовность к работе по проектному управлению привело к тому, что практически во всех госорганах проектный офис функционировал только «на бумаге». Многие госслужащие задавались вопросом целесообразности создания проектного офиса, не знали свои проектные роли.

Использование регламента и применение правил по проектному управлению также носило лишь декларативный характер и не явилось тем самым эффективным инструментом реализации национальных проектов и программ.

Комплексный и всесторонний анализ функицонирования национальной системы проектного управления, включающий проведение анонимных опросов госслужащих, глубинные интервью с заинтересованными сторонами (НСПУ). Отторжение проектного менеджмента тесно связано с «проектной зрелостью» в организации.

Термин «проектной зрелости» многими профессиональными экспертами воспринимается как одна из фундаментальных основ развития проектного менеджмента. Без достижения его необходимого уровня организация не способна адекватно среагировать на изменения, соответственно, сотрудники воспринимают данный инструмент реализации проектов как очередный тренд, предполагающий дополнительную нагрузку к текущим обязанностям.