Текст книги "Простые шаги по внедрению проектного менеджмента. Уникальный опыт Казахстана"

В этой связи многими практиками выдвигается вполне резонное обоснование о необходимости внедрения проектного подхода лишь достигнув нужного уровня проектной зрелости.

Сегодня существует ряд моделей оценки зрелости «проектной зрелости». Автором предлагается рассмотреть некоторые из них.

РМ2 – Project Management Maturity. Разработчик модели – Калифорнийский университет Беркли.

Таблица 2 – Project Management Maturity

Специальных инструментов оценки зрелости нет, уровень определяется опросом сотрудников организации.

PMMM – Project Management Maturity Model. Разработчик модели – немецкий ученый Гарольд Керцнер. Также содержит 5 уровней зрелости:

Таблица 3 – Project Management Maturity Model

Одним из основных принципов данной модели является то, что препятствия, возникающие при переходе от одного уровня зрелости к другому, связаны с сопротивлением сотрудниками новых подходов и технологий.

IPMA OCB – IPMA Organisational Competence Baseline. Данная модель также имеет 5 уровней зрелости, однако, согласно мнению IPMA не всегда является обязательным стремиться к последнему 5 уровню зрелости. Необходимо ориентироваться на реальные нужды организации.

Таблица 4 – Project Management Maturity Model

Независимые внешние эксперты проводят оценку «проектной зрелости» организации, на основании которой принимается решение о внедрении проектного менеджмента посредством создания проектного офиса.

Для создания начального уровня проектного офиса необходим стандартизированный уровень «проектной зрелости» (по методике IPMA OCB), что предполагает полную вовлеченность руководства в готовности к применению и работе по новым технологиям. Кроме того, данный уровень зрелости определяет собой работу по единым внедренным методологиям, где бизнес-процессы описаны и стандартизированы, где проектные роли четко распределены между линейными подразделениями.

Разработка методологии и ее утверждения нормативным актом недостаточно. Внедрение методологии лишь посредством ее принятия без консультационно-методологического сопровождения приводит к формальному применению подхода и постепенной его дискредитации. В целом, определенные уровни проектного офиса также содержат в себе соответствующие требования или условия, которые нужно соблюдать.

Так вот, для внедрения проектного уровня «Хранилище» необходим уровень проектной зрелости в госорганах «Стандартизированный».

При одном уровне зрелости организация и проектный офис имеют возможность вместе развиваться и расти.

Более значимый (более чем на один уровень) разрыв в уровнях зрелости приведет к взаимному раздражению и выгоранию: более зрелый проектный офис будет пытаться давать менее зрелой организации то, что она еще физически не способна «переварить и усвоить».

Таким образом, существенным недочетом можно назвать одномоментный переход проектных офисов госорганов Казахстана к работе типа «Катализатор», предполагающий усиленный контроль, что конечно, вызвало у госслужащих массовое отторжение и непринятие проектного подхода.

РАЗДЕЛ 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ И РАЗВИТИЮ СИСТЕМЫ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

Исходя из проведенного анализа, который характерен обозначением основных пробелов и недочетов в НСПУ, автор предлагает 9-шаговый поэтапный алгоритм внедрения проектного менеджмента.

Шаг 1. Поддержка руководства.

Заручитесь поддержкой руководства. Это первый шаг, и он самый важный, без которого не имеет смысла начинать выстраивание системы проектного менеджмента. Казахстанский кейс показывает, что вовлечение руководства страны/организации на этапе инициации, во-первых, сокращает время и оптимизирует ресурсы, а во-вторых, способно сломить сопротивление со стороны госаппарата.

Нужно добиться не просто формального участия руководства, но и вовлечения их непосредственно в процессы создания системы проектной деятельности. Для этого, некоторые эксперты предлагают рассмотреть сам процесс создания системы проектного управления как проект, используя его принципы и инструменты, в том числе установление персонификации ответственности среди руководящего состава на всех этапах жизненного цикла.

Шаг 2. Определение «проектной зрелости» в организации.

Второй шаг, согласно проведенного анализа, очень важен с точки зрения правильного функционирования всех элементов системы.

Оценку проектной зрелости должны проводить независимые эксперты с той периодичностью, которая была бы достаточной для эффективного развития проектного менеджмента в организации.

Шаг 3. Создание центра изменений.

Казахстанский кейс отмечает необходимость создания и продвижения центра изменений, очень важного элемента, так как проектный менеджмент предполагает изменение не только бизнес-процессов, но и корпоративной культуры в целом. Поэтому нужно найти единомышленников, которые выступят драйвером этих самых изменений и будут вдохновлять других сотрудников на адаптацию и принятие изменений.

Однако нужно учесть риски, с которыми может столкнуться госаппарат. Обучение не всегда предполагает его практическое применение. Очень важно поменять мышление госслужащих, тем самым повысить уровень корпоративной культуры. Необходимо подключать инструменты практического применения полученных теоретических знаний и навыков.

Шаг 4. Внедрение методологии.

Итак, по достижению достаточного уровня проектной зрелости в госорганах начинается процесс внедрения регламента, предусматривающий принципы и инструменты проектного менеджмента.

Внедрение единого регламента позволит устранить риски, связанные с применением различных стандартов при реализации инфраструктурных, инвестиционных и институциональных проектов. Соответственно, различные стандарты содержат различный терминологический аппарат, различные подходы, что затрудняет работать в едином подходе.

Регламент проектного менеджмента должен содержать компетенции по категориям: портфельный, программный и проектный уровни. Обучение и сертификация госслужащих должна быть обеспечена исходя из данных категорий, где должностная иерархия подразумевает наличие необходимого уровня компетенций (чем выше позиция госслужащего, тем выше уровень компетенции управления портфелем/программой/проектом).

Также при интеграции регламента с системой деятельности госорганов нужно учесть простоту и ясность изложения терминологического аппарата, максимально адаптировать его с функционирующей спецификой госоргана или организации.

Также в целях качественного составления регламента рекомендуется привлечение к данной работе профессиональных проектных менеджеров, бизнес-тренеров, практиков, докторантов, студентов, всех заинтересованных лиц, кто так или иначе участвует в продвижении проектного подхода в организациях.

Шаг 5. Внедрение проектно-ориентированной организационной структуры

Анализ показал низкую эффективность работы проектных офисов, хотя было обеспечено их одномоментное создание во всех госорганах страны. Бессистемное создание проектных офисов привело к дискредитации проектного подхода в целом, что вызвало непринятие госслужащими новых подходов.

Основной причиной автор считает недостаточный уровень «проектной зрелости» в госоргане. Госслужащие оказались не готовы к внедрению проектного управления. Работа в единой информационной системе воспринималась как дополнительная нагрузка к основной деятельности.

Мировой опыт доказывает, что организация должна быть достаточно зрела для создания проектного офиса типа «Хранилище». Это начальный уровень, который предполагает элементарное ведение реестра проектов в госоргане, экспертно-консультативную помощь в области проектного менеджмента, совместное выявление «узких мест» в проектах.

Шаг 6. Внедрение системы мотивации

Несмотря на наличие инструментов нематериальной мотивации в системе НСПУ Казахстана, все же внедрение и развитие материального поощрения считается более эффективным.

Проблема в этой части, с которой столкнулся Казахстан, связана с тем, что бонусы за занятие проектной деятельностью были распределены не за реализацию конкретных проектов, а согласно направлению деятельности департамента.

Например, департамент предпринимательства, исходя из своего функционального направления, априори, занимается реализацией многочисленных проектов. В этом случае предполагается надбавка за исполнение этих самых проектов, не предполагая применение инструментов и принципов проектного менеджмента.

Такой подход не обеспечивает применение проектного подхода, выраженного в совместной реализации проектов и программ.

Для устранения данного риска предлагается конкретный инструмент, предполагающий выплату дополнительных средств именно за реализацию проектов. Данная методика, с некоторыми корректировками, долгое время успешно применяется в АО «Центр государственно-частного партнерства Республики Казахстан».

Методика оценки эффективности деятельности административных государственных служащих за участие в реализации проектов.

Данная методика определяет единый порядок оценки эффективности деятельности административных государственных служащих корпуса «Б» (далее – Служащие) за участие в реализации проектов в целях выплаты надбавок к их должностным окладам.

Методика распространяется на действующих Служащих, основанная на повременной системе оплате труда, предусматривающая участие в реализации проектов.

Оценка проводится как для проектной команды в целом, так и для отдельных Служащих. Оценка Служащих проводится для определения эффективности, количества и качества работы служащих при реализации проектов, и она проводится непосредственно по итогам реализации проектов.

Оценку проектной команды проводят управляющий Комитет программы Системы государственного планирования, экспертный совет программы Системы государственного планирования (далее – Проектный совет). Оценку отдельного Служащего проводит менеджер проектной команды.

Полученная по итогам реализации проекта оценка является основанием для выплаты бонусов Служащим или наложению штрафных санкций.

Порядок проведения оценки.

– Оценка Служащих характеризует собой оценку премиальной выплаты Служащим при реализации проектов.

– Премиальная выплата проектной команды (далее – ПВ) вычисляется по следующей формуле:

ПВ = Бр*Qy*Kц*Kс*Кд*Qд, где

Бр – базовый размер премиальной выплаты;

Qy – количество участников проектной команды;

Kц – коэффициент ценности проекта;

Kс – коэффициент уровня сложности проекта;

Кд – коэффициент доходности;

Qд – количество дней, затраченных на реализацию проекта.

– Базовый размер премиальной выплаты (далее – Бр) проектной команде устанавливается в размере 3 МРП и в дальнейшем подлежит ежегодному пересмотру.

– Коэффициент ценности проекта (Кц) выносится менеджером проекта на рассмотрение Проектного совета согласно таблице:

5. Коэффициент уровня сложности проекта (Кс) выносится менеджером проекта на рассмотрение Проектного совета согласно таблице:

6. Коэффициент доходности (Кд) проекта рассчитывается на основе следующей таблицы и рассматривается Проектным советом по предложению проектного менеджера.

7. Количество дней реализации проекта (Qд) устанавливается в Плане графики работ проекта и может быть изменено решением Проектного совета по предложению проектного менеджера.

По итогам реализации проекта Проектный совет определяет уровень успешности завершения проекта (Ку) путем присвоения поправочного коэффициента к утвержденному размеру премиальной выплаты проектной команде.

После определения окончательного размера премиальной выплаты проектной команде менеджер проекта проводит заседание всех участников проекта и определяет коэффициент трудового участия и вклада каждого члена проектной команды в достижение конечного результата проекта для определения их премиальной выплаты.

Шаг 7. Внедрение единой информационной системы

В целях реализации управления проектами в государственных системах требуется надежная и доступная IT-инфраструктура.

Изучение казахстанского опыта работы в единой информационной системе (далее по тексту – ИСПУ) позволяет сделать ряд выводов.

Первое – это низкий уровень квалификации и навыков госслужащих, в том числе в области целеполагания, декомпозиции стратегических показателей, GAP-анализа, планирования работ для достижения запланированных результатов. Несмотря на то, что была организована практическая совместная работа порядка 6 тысяч сотрудников из более чем 45 центральных и местных госорганов в тестовой кросс-платформе, значительная часть госслужащих воспринимает проектный менеджмент с формальным вводом данных в ИСПУ.

Если прибавить к этому усиленный контроль со стороны центрального проектного офиса (НПО), то становится очевидным соответствующая отрицательная реакция со стороны сотрудников. Кроме того, непринятие «новых правил» также является следствием отсутствия единой методологии работы ИСПУ, понятных «правил игры», обучения и создания максимально благоприятных условий для сотрудников.

Еще одним из серьезных вызовов стал вопрос централизованного закупа – нужен одномоментный системный подход интегрирования информационной системы с остальными платформами.

Согласно действующего законодатедьства Казахстана объекты информатизации должны приобретаться госорганами самостоятельно, что способствует закупкам различных IT-платформ.

Учитывая, что ИСПУ обеспечивает связь работы госорганов на всех уровнях управления, то целесообразным будет закупать IT-платформу централизованно. При этом приветствуется конкуренция для выбора необходимой информационной платформы.

Наконец, необходимо легитимизировать информационную систему. В Казахстане, ввиду того, что тестовой информационной кросс-платформе так и не был обеспечен должный правовой статус, со временем встал вопрос ее финансирования.

Кроме того, стало затруднительным загружать файлы и вести работу с документами ограниченного характера.

Для перестраивания госаппарата к работе в другой информсистеме, привыкшего вести все делопроизовдство в установленной платформе, потребуются существенные временные и финансовые ресурсы.

Шаг 8. Трансляция результатов

Крайне важный этап внедрения проектного менеджмента.

Пресс-службе госорганов необходимо включаться в работу системно на этапе инициации внедрения проектного менеджмента и затем на протяжении всех циклов продвижения данного подхода. Под работой предполагается освещение хода реализации программ и проектов, выполняемых госорганами с применением проектного подхода.

С другой стороны нужно показать также работу самого проектного офиса с тем, чтобы донести до общественности и бизнес-сообщества возможности и механизмы взаимного сотрудничества.

Закрытость госорганов от общественности, невозможность участия в совместных проектах, недостаток информации по реализуемым программам – все это порождает недоверие и негативное восприятие деятельности госорганов и в целом снижает уровень доверия к государству.

Казахстанский опыт предлагает создание коммуникационных центров при проектных офисах, чья деятельность направлена на развитие коммуникаций как между госорганами, так и с общественностью.

Стоит отметить неудачную попытку властей организовать работу Think Tank – групп отраслевых экспертов для оказания поддержки госорганам в процессе стратегического целеполагания, декомпозиции KPI, проведения GAP-анализа, реализации проектов по принципам проектного менеджмента и др.

Причиной явилось недостаточное финансирование и отсутствие должного понимания и поддержки со стороны руководства.

Шаг 9. Внедрение рейтинговой системы

После внедрения системы проектного менеджмента необходимы меры по ее поддержанию и развитию.

В качестве действенного инструмента по совершенствованию технологии проектного менеджмента предлагается рейтинговая система.

Задачами формирования рейтинга являются:

Создание методологической базы в области рейтингования;

Внесение соответствующих изменений в законодательства Республики Казахстан;

Снижение участия уполномоченных органов в области контрольной деятельности;

Минимизация затрат на контрольную деятельность;

Стимулирование деятельности государственных органов, направленных на результат и улучшение;

Стимулирование прозрачности в деятельности государственных органов.

Далее, определим внешние и внутренние показатели для рейтингования системы управления проектной деятельности Правительства Республики Казахстан.

Внешние показатели:

– доля обученного персонала в Академии государственного управления;

– доля имеющих международных сертификатов в области проектного менеджмента.

Внутренние показатели:

Коэффициент организационной структуры управления проектной деятельности;

Коэффициент методологического обеспечения управления проектной деятельности;

Коэффициент системы проектной мотивации управления проектной деятельности;

Коэффициент информационной системы управления проектной деятельности.

Коэффициент организационной структуры управления проектной деятельности определяется следующей формулой А*В, где:

А – Компетентность сотрудников проектного офиса (коэффициент от 0 до 1);

В – Наличие проектного офиса (коэффициент от 0 до 1);

Коэффициент методологического обеспечения управления проектной деятельности определяется следующей формулой А*В, где:

А – Компетентность сотрудников на знание и использование регламента проектной деятельности (коэффициент от 0 до 1);

В – наличие регламента о проектной деятельности (коэффициент от 0 до 1);

Коэффициент системы проектной мотивации управления проектной деятельности определяется следующей формулой А*В, где:

А – Применимость системы мотивации на практике (коэффициент от 0 до 1);

В – Наличие системы мотивации (коэффициент от 0 до 1);

Коэффициент информационной системы управления проектной деятельности определяется следующей формулой А*В где:

А – Применение сотрудниками ИПГО (коэффициент от 0 до 1);

В – Наличие приказа об утверждении инструкции по работе на ИПГО (коэффициент от 0 до 1).

В скобках указано значение коэффициентов по каждому критерию (0 -минимальное значение, 1 – максимальное значение). Коэффициенты рассчитываются согласно среднему арифметическому значению.

Например, если рассчитать коэффициент организационной структуры управления проектной деятельности. Вначале определяем коэффициент компетентности сотрудников проектного офиса. Допустим, в проектном офисе есть 5 сотрудников, которые по оценкам асессоров получили следующие оценки в соответствии с компетенциями:

Сотрудник 1 – 40% оценки.

Сотрудник 2 – 80% оценки.

Сотрудник 3 – 50% оценки

Сотрудник 4 – 80% оценки.

Сотрудник 5 – 50% оценки,

Тогда коэффициент компетентности сотрудников проектного офиса будет рассчитываться следующим образом:

К (коэффициент) = (40+80+50+80+50) /5) /100=0,6.

Затем определяем коэффициент за наличие проектного офиса, который рассчитывается коэффициентом 1, если имеется и правильно функционирует проектный офис и коэффициент 0, если нет проектного офиса. Затем полученный в ходе определения компетентности сотрудников коэффициент умножаем на 1. В итоге получим значение 0,6.

Определение коэффициентов по внутренним критериям формируется с помощью экспертов. Предлагается использовать механизм оценки критериев по опыту системы Асессоров (эксперты-оценщики) «Проектного Олимпа» Российской Федерации.

Для придания значимости к показателям определяем весы по каждому показателю. Для придания весов был использован метод экспертного оценивания по 10 балльной шкале, затем методом стандартизированного ранга оценки экспертов были приведены в один знаменатель.

В следующей таблице приведены результаты экспертных оценок с весами.

Данные оценки, которые проставлены экспертами были стандартизированы (приведены в один ранг) для исключения субъективизма. Как видно из данной проведенной оценки, наибольшая значимость проявляется в методологической части и системе мотивации.

Далее приведены веса на основе проставленных оценок экспертами по каждому внутреннему показателю.

Далее рассмотрим, конструктор динамического рейтинга (далее по тексту – КДР). Один из способов получения интегральной оценки – использование конструктора рейтингов. Концептуально задача построения КДР состоит в том, чтобы объединить анализ состояния субъекта по внешним и внутренним показателям с результатами его деятельности.

Концепция КДР включает следующие основные компоненты:

– Внутреннее состояние субъекта определяется на основе анализа показателей, построенных путем группировки и расчета по регулярной и доступной внутренней отчетности (внутренний рейтинг).

– Положение субъекта по отношению к другим участникам экономической деятельности путем анализа доли основных показателей субъекта (внешний рейтинг).

– Совместная оценка внутреннего состояния субъекта и внешнего положения субъекта представляет собой динамический рейтинг.

Далее рассмотрим рейтинговую шкалу, которая может использоваться в конструкторе. Каждый класс имеет по три подкласса, обозначаемые цифрами 1, 2, 3:

А – высококачественные:

А3 – качество не вызывает сомнений;

А2 – качество не вызывает сомнений, может измениться только при резком ухудшении ситуации;

А1 – качество не вызывает сомнений, может измениться только при резком ухудшении внешней среды.

Б – качественные:

Б3 – качество обеспечено;

Б2 – качество обеспечено, может измениться только при резком ухудшении ситуации;

Б1 – качество обеспечено, может измениться только при резком ухудшении внешней среды;

В – менее стабильные:

В3 – качество зависит от внешних условий, возможно ухудшение;

В2 – качество зависит от внешних условий, может ухудшиться в ближайшей перспективе;

В1 – качество зависит от внешних условий, может резко ухудшиться в ближайшей перспективе, необходимо внешняя поддержка.

Г – проблемные:

Г3 – качество проблематично, необходима внешняя поддержка;

Г2 – качество вызывает большие сомнения;

Г1 – качество не обеспечено.

В следующей таблице представлены значения основных составляющих динамического рейтинга, то есть расчета внешнего (долевого) и внутреннего рейтингов (далее по тексту – РД и РВ), которые определяют отнесение субъектов к соответствующей группе по качеству. Значения номеров групп по РД и РВ, в которые попадают субъекты по результатам расчета РД, далее используются для отнесения каждого субъекта к тому или иному классу стабильности.

Определение групп по РД и РВ для рейтинговой шкалы КДР

В следующей таблице представлены значения суммы мест (номеров) в группах, полученных субъектом по РД и РВ, которые определяют его отнесение к тому или иному классу стабильности. Классы, соответствующие значениям этих сумм, составляют шкалу РД.