Текст книги "Время перемен. Как принять изменения в своей жизни"

Изменения бывают нескольких видов: одни валятся на голову, другие мы организуем сами. Я насчитала целых три возможных сценария покидания зоны комфорта.

Первый – нас выталкивает глобальный кризис. Как сказано в предисловии, конкретным советам я посвятила всю вторую часть этой книги, поэтому сейчас хочу заметить только, что в дни тяжелых испытаний люди делятся на две категории: одни кричат: «Спасайся кто может!» – и стремятся урвать выгоду лично для себя, а вторые предлагают объединиться, «чтоб не пропасть поодиночке». Во втором случае вам помогут, если, конечно, вы не попытаетесь сесть людям на шею. А вот если ваши знакомые принадлежат к первой категории, придется надеяться только на себя. Тогда переходите сразу к главе 2.

Сценарий второй – вас выталкивает из зоны комфорта компания, решившая кардинально поменять стратегию развития: открыть новое производство или вовсе перепрофилироваться, перейти в онлайн или реализовать что-то еще, не менее эпическое. Основная проблема здесь – руководство часто считает, что необходимость изменений очевидна. Этим, кстати, грешат транснациональные корпорации: каждый год они рассказывают своим сотрудникам, как компания растет, преследуя великие цели, но при этом каждый отдельно взятый работник совершенно не понимает, каков его личный вклад в эти достижения. Забавно, что часто начальство этого даже не понимает, хотя в своих пламенных речах использует фразы вроде: «Важен вклад каждого из нас, только личная эффективность позволит нам достичь новых высот». Вот вам, пожалуйста, слова «каждый», «личная эффективность», чего еще не хватает? А не хватает точного описания, как именно выглядит вклад отдельно взятого сотрудника. Из чего складывается личная эффективность? Повезло тем, у кого в организации определены так называемые KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности), от которых зависит зарплата. Но даже с KPI не очень ясно, как вклад сотрудника соизмеряется с деятельностью всей компании, каков его процент в общей доле выручки. А если зарплата зависит от количества «отсиженных» часов, как измерить эффективность такой работы? Это уже про менеджмент, но его некорректная организация влияет на весь коллектив.

Начальника изменить вам вряд ли удастся, поэтому наберитесь храбрости и поинтересуйтесь, зачем это изменение лично вам? Что вы за это получите: новую профессию, зарплату, строчку в резюме? Этот вопрос нужно задавать не самим себе, а инициатору изменений. И это самое страшное. Как подойти к начальнику? Как сформулировать вопрос? Может, кто-то это сделает лучше? Может. Поговорите с коллегами. Только обратите внимание, как будет строиться такая беседа: вы будете охать и ахать, как трудно живется, или размышлять, кто и что будет делать? Поохать надо, не спорю, эмоции всегда идут впереди рассудка, и это не ирония, а научно доказанный факт, вспомните состояние аффекта (я обязательно расскажу о нем во второй главе). Вопрос в том, чем закончится разговор с коллегами. Вы выберете делегата, который пойдет узнавать у начальника план действий? Или сами станете таким засланным казачком?

В самом начале книги я говорила, что старшее поколение имеет собственные традиции, в частности, эти люди не привыкли жаловаться и интересоваться своими перспективами. Они получают новое указание, кивают, возвращаются на рабочее место и только потом озадачиваются вопросами: «Зачем мне это? Как это делать? Почему именно я?» Может, они даже задают эти вопросы вслух, но – не начальнику.

Если вы узнали себя в этом описании, возможно, самое большое изменение в вашей жизни – научиться спрашивать руководителя. К счастью, это довольно просто.

Упражнение 6. Как задавать вопросы

Сначала сформулируйте вопросы. Лучше записать их на листе бумаги. Скорее всего, они будут примерно такими.

+ Что именно я должен/должна делать? (Если задание расплывчато, то, скорее всего, вам не удастся сделать его хорошо: нет критериев, по которым оно будет оцениваться.) _____________

_______________________________________________

_______________________________________________

+ Почему это должен/должна делать именно я? (Насколько справедливо распределение работ?) _______________________

_______________________________________________

______________________________________________.

+ Это временные задачи? До какого момента они продлятся? (Мы же помним, что нет ничего более постоянного, чем временное, поэтому данный пункт лучше оговорить до начала работы.)

______________________________________________

______________________________________________.

+ В каком порядке нужно выполнять эти задачи? (Есть ли инструкция, описание процесса, или их нужно будет создавать методом проб и ошибок?) ______________________________

_______________________________________________

______________________________________________.

+ Что будет, если я ошибусь? («Вопрос жизни и смерти» на самом деле таков? Действительно кто-то умрет, если вы ошибетесь?)

______________________________________________

_______________________________________________

______________________________________________.

+ К кому я могу обратиться за помощью? (Поименно.)

______________________________________________

_______________________________________________

______________________________________________.

+ Знает ли этот человек, что он должен мне помогать? (Если нет, кто ему скажет? Если вы попросите его сами, он согласится?)

_____________________________________________

______________________________________________

______________________________________________.

+ Где я могу взять информацию? Нужны для этого какие-то пароли, допуски, специальные полномочия? Как и у кого их получить? (По аналогии с предыдущим пунктом.)

______________________________________________

_______________________________________________

______________________________________________.

+ Нужно ли для этого пройти специальное обучение, кто его проводит, как долго длится курс, как туда попасть, кто его будет оплачивать? (Мы очень часто киваем, когда нам велят учиться, а потом выясняется, что каждый «урок» стоит 15–30 тысяч рублей и более. Вы готовы оплачивать учебу сами?) ________________

_______________________________________________

______________________________________________.

+ Как станет понятно, что задача выполнена? (Будут ли использоваться KPI или любые другие точные цифры, или все останется на уровне «если понравится руководству»? Помните, что «нравится/не нравится» – слишком субъективный критерий, чтобы от него зависело ваше благосостояние.) ___________________

_______________________________________________

______________________________________________.

+ Сколько у вас времени на выполнение задачи? (Девиз «все вчера» нереалистичен даже в условиях глобального кризиса, потому что «вчера» уже прошло.) ______________________________

______________________________________________

_______________________________________________

______________________________________________.

+ Нужно ли для этого перераспределить приоритеты, что-то отменить, что-то заменить, если да – что именно и как? (Этого вопроса мы больше всего боимся. Выдвигайте только реалистичные сроки, причем сопоставимые со сроками работы ваших коллег, потому что ваша индивидуальная оценка времени статистически недостаточно обоснованна.) _____________________________

_______________________________________________

______________________________________________.

+ Как это повлияет на мою карьеру, зарплату, строчку в резюме? (Вы же ходите на работу не из альтруистических побуждений, верно?) __________________________________

_______________________________________________

______________________________________________.

Когда список вопросов будет составлен, договоритесь с начальником о времени встречи. В зависимости от культуры вашей организации запишитесь на прием, назначьте встречу в органайзере или просто попросите уделить вам полчаса.

Не стесняйтесь спрашивать о том, что вроде бы «и так понятно». Помните старый анекдот: встречаются два мужика, один другого спрашивает: «Ты на рыбалку?» – «Нет, я на рыбалку». – «А, я думал, ты на рыбалку». Под одним и тем же словом каждый может понимать что-то свое, и то, что «само собой разумеется» для одного, может оказаться совершенно неприемлемым для другого. Поэтому лучше спросить.

И не стесняйтесь в ходе встречи подглядывать в шпаргалку с вопросами. Начальник увидит, что к разговору вы готовились, и убедится, что это для вас действительно важно.

Возможно, вас пугает сама идея идти и задавать вопросы начальнику или вы по опыту знаете, что он наговорит много общих слов и ни одного по сути. Или вообще откажется разговаривать. В любом случае, прежде чем махать рукой: «У нас это не работает», дочитайте вторую главу до конца.

Сценарий третий – вы инициируете изменения самостоятельно. Тогда нужно понять, что именно в существующей зоне комфорта вас не устраивает. Возможно, вы ее еще не сформировали, и тогда ее построение тоже будет изменением. Приятным, но довольно сложным, потому что попутно придется учиться слушать себя и следовать за своими желаниями.

У нас как-то так сложилось, что удовлетворять свои желания считается неприличным. Можно подумать, что вы желаете переустройства мироздания! Критически пересмотрите свои списки из упражнений 2 и 4. Вы там призываете к экстремизму? Вы жаждете чьего-то физического уничтожения? Нет? Тогда почему ваши желания неприличны? Вы хотите выше зарплату и больше квартиру? Разве это неприлично? Вы хотите на необитаемый остров? Это тоже неприлично?

Рискну предположить, что вам стало страшно от того, что вы впервые прислушались к своим истинным потребностям и вдруг обнаружили, что вам хочется совсем не карьеру строить, а уют создавать и домашний очаг поддерживать. Что вам нужна не большая зарплата, а хорошая удочка и палатка, чтобы выезжать на соседнее озеро. Что вы не любите своих клиентов и совершенно не считаете их всегда правыми. Да! Вы имеете полное право не любить их, не желать карьеры и мешка денег. Скажу уж совсем крамольную вещь: вы имеете полное право даже не хотеть заводить семью, хотя вам уже целых 23 года и мама ждет не дождется внуков!

Если же вы точно поняли, зачем лично вам «вот это вот все», и ваш организм всеми доступными ему способами дает зеленый свет, то поздравляю: вы отличили собственные «хотелки» от рекламных образов. Первый шаг к выживанию в эпоху перемен сделан! Второй шаг состоит в умении справляться со стрессом, сопровождающим абсолютно любые изменения, – об этом пойдет речь в следующей главе.

Глава 2
Старт

Итак, мы выяснили, что, по сути, любые перемены – путь из одной зоны комфорта в другую. И если стартовой зоны по каким-либо причинам не было, мы прыгаем в будущее с зыбкой и неуверенной почвы. Такие изменения переживать всегда труднее. Если же вдобавок непонятна итоговая зона комфорта, процесс адаптации происходит в разы сложнее.

Напомню: чтобы создать себе минимальные удобства, в которых легче переживать лавину перемен, нужно начать с физического комфорта и обеспечить себе хотя бы 15 минут тишины в день. Эти минуты нужны для самого главного – возможности справиться со страхом неизвестности, сопровождающим абсолютно любые изменения.

Еще в 1936 году Ганс Селье сформулировал свою знаменитую кривую стресса, описывающую наше состояние в момент, когда изменение наступило, а мы к нему еще не приспособились. Если в двух словах, то, как только начинается воздействие какого-то непредвиденного фактора, мы сначала замираем. Наверняка вам знакомо слово «ступор», и скорее всего вы помните про зайчишку или олененка, затаившихся под кустом. Это именно оно, стремление затаиться: либо чтобы «само миновало», либо чтобы выиграть время и собраться с силами. Селье назвал эту фазу первичным шоком. Потом происходит выброс гормонов, белка и инсулина, дающих возможность убежать или драться (реакция «бей или беги»). В этот момент мы максимально эффективны, правда, в большей степени физически, чем умственно. Известны случаи, когда люди в таком состоянии перепрыгивали двухметровые заборы, не касаясь их. Селье назвал этот период фазой резистентности (сопротивляемости воздействию). Но потом наступает фаза расщепления молекул, мы резко теряем силы, впадаем в деструктивный, разрушающий вторичный шок.

Чтобы преодолевать изменения, нужно уметь справляться с каждой фазой по отдельности. Начнем с первичного шока. Почему он возникает? Во-первых, стресс может быть вызван не только негативным воздействием. Помните у Пушкина: «Восхищенья не снесла и к обедне умерла»? Такой первичный шок от позитивных новостей могут испытывать люди, привыкшие в большинстве ситуаций держать «покер-фейс» – непроницаемое лицо. Они решают задачи быстро и эффективно, не давая эмоциям разыграться; знают, как справляться с проблемами, то есть с ситуациями заведомо негативными. И когда наступает позитив, такие люди расслабляются, позволяют себе проявить долго сдерживаемые эмоции, а часть организма, умеющая к сильным эмоциям адаптироваться, у них уже почти атрофировалась. То есть они натренировали себя справляться с негативными эмоциями, а к позитивным просто не готовы. И для них это тоже стресс.

Во-вторых, воздействие бывает разным. Случаются катастрофы: теракт, ДТП со смертельным исходом. Но это уже не изменения, а трагедия, и в этой ситуации моя книга вряд ли пригодится. Я сейчас упомянула катастрофы специально, чтобы в момент наступления кризиса мы не забывали: потеря работы и потеря жизни – это далеко не одно и то же. Как и обещала, про кризисы пойдет речь во второй части, а сейчас поговорим о менее масштабных изменениях и связанном с ними условно нормальном стрессе.

Чаще всего он является результатом печального опыта прохождения предыдущих изменений: «Если бы я знал, чем это кончится, я бы в жизни на это не пошел!», «Если бы я послушала совета, мне бы не пришлось…». Как говорится, «если бы да кабы». То есть в ходе тех, прошлых, перемен что-то пошло не так, и в результате ошибочных действий ухудшилось ваше финансовое положение, испортилось чье-то отношение к вам, понизилась даже самооценка. Однажды вляпавшись в эдакие перемены, испытываешь такой стресс, что на новые очень трудно решиться.

Но если вспомнить момент, когда вы принимали то поворотное решение, ответьте себе честно: в ту секунду вы обладали тем объемом информации, которым владеете сейчас? Вряд ли. Вы Ванга? Точно нет. Вам советовали, но вы не прислушивались? Может быть. Но сколько раз в других ситуациях вы следовали советам и получали совсем не то, чего вам хотелось? У любого решения всегда есть два варианта: хорошо будет и хорошо не будет. И узнаете вы это, только когда решение не просто примете, а реализуете. Поэтому не пилите опилки, а трезво себя спросите: что именно вы сделали не так? Если действовали в новой и совершенно незнакомой для себя ситуации – значит, не могли знать последствий, вам не за что себя винить.

Есть такое понятие – внутренний ресурс. Оно означает, что организм в целях самосохранения действует только способом, необходимым для выживания. Учитывается все: воспитание, знания, предрассудки, навыки, физические силы, пример друзей, культурное окружение, советы бабушки, уровень самооценки, недавно просмотренный сериал, прошлый опыт, степень решимости – весь этот пестрый багаж странным образом перемешивается, и вы принимаете решение.

Следовательно, тогда, в поворотный момент, весь ваш накопленный опыт вынуждал поступить только так, как поступили, вы не были готовы к более решительным действиям или не было сил выжидать, собирать информацию. Организм мог выжить только так (иногда буквально). Сейчас, когда пыль улеглась, подумайте, что вы не учли, на что не решились. К примеру, у вас не хватило слов, вы так задохнулись от возмущения несправедливостью, что не смогли ничего сказать и переговоры обернулись против вас. Но теперь вы знаете, что этот человек может поступить с вами нечестно, и когда в следующий раз вам придется с ним разговаривать, подготовьте ответ заранее. Хороший экспромт, как говорил М. М. Жванецкий, должен быть заранее тщательно подготовлен.

Если перед поворотным решением дельный совет все-таки был, но вы пошли ему наперекор, вспомните почему. Привыкли поступать наоборот? Постеснялись принять помощь, переоценив свои силы? Хотели

доказать, что «сами с усами»? В этом нет ничего плохого, считайте свои потери оплатой за урок. Дорого? Может быть. Возможно, придется повторить первое упражнение и научиться слушать собственные ощущения, а не полагаться на воздействие извне, пусть даже позитивное.

Наконец, проверьте: ситуация действительно похожа на предыдущую или в ней просто участвуют те же самые лица? Вы не хотите изменений или не желаете видеться с тем человеком, из-за которого в прошлый раз были неприятности? Согласитесь, план действий в этих ситуациях будет совершенно разный.

Зачастую стресс вызывают перемены, на которые мы повлиять никак не можем. Например, пресловутая погода. Да, если запланировано мероприятие на свежем воздухе, а пошел дождь, нам неприятно. Но люди давным-давно подобное учли и запаслись зонтами – маленькими личными и огромными, которые устанавливают в уличных кафе над столиками.

Очередной раз поднялись цены? Тоже мне новость! Изменение – возможно, но можно ли отнести его к переменам? Вот если бы цены начали снижаться – вот это были бы они! А так – нужно всего лишь рассчитать домашний бюджет, сейчас банки даже предлагают специальные электронные программы, как его вести.

Наверное, труднее всего принять, что не в нашей власти привычки другого человека. Мы выросли в парадигме «выйдешь замуж/женишься – перевоспитаешь»: приучишь мужа смывать за собой клочья пены из раковины, отучишь жену покупать две пары туфель по цене одной… То есть изменишь не свою, а чужую картину мира. Увы, это одно из самых распространенных заблуждений. Не зря говорится, что воспитывать человека можно, только когда он поперек лавки помещается, то есть пока маленький, а после, особенно когда речь о совершеннолетних людях, можно только договориться. Или разойтись.

К сожалению, на грани развода активизируется другая детская установка: «Стерпится – слюбится», «Бог терпел и нам велел» – и прочие расхожие присказки, призывающие к покорному терпению. Вообще, если уж затронули религию, то в посланиях апостола Павла сказано: «Всегда радуйтесь» (1 Фес. 5: 16), а в христианстве уныние относится к смертным грехам (см., например, Лествица 13:2). Это означает, что не нужно терпеть чужие привычки и от постоянного ущемления своих прав испытывать уныние. Пришла пора признать: у вас есть такое же право на зону комфорта, как и у окружающих. И начать договариваться. Вот эти изменения – не в ком-то, а в своем отношении к кому-то – подвластны каждому.

Наконец, третью категорию вызывающих стресс перемен составляют изменения, еще не произошедшие, но заранее отнесенные нами к негативным. Абсолютная классика здесь: «Он(-а) не берет трубку, потому что разлюбил(-а)». Ну в самом легком случае: «Его/ее уже убили». Почему-то мысль, что в телефоне просто села батарейка, в голову приходит в последнюю очередь. Но мы боимся этих неслучившихся изменений, изматываем себя, и сил на настоящие перемены уже не хватает. Чтобы справиться с первичным шоком от наступления стресса, нужно опять-таки довериться организму и дать ему возможность самостоятельно собраться с силами для дальнейшей борьбы. Как это сделать?

В 1969 году Э. Кюблер-Росс провела довольно драматическое исследование психологии людей «Пять стадий принятия неизбежного», то есть некоего очень большого стресса. В юмористическом пересказе это название звучит так: «Пять стадий пробуждения: отрицание, гнев, торг, депрессия, кофе». Начинаются эти пять стадий действительно с отрицания.

Все приведенные выше примеры стресса от наступивших изменений основаны именно на отрицании.

Стресс от неожиданных резких перемен к лучшему или ожидание только негативных изменений вызваны отрицанием самой возможности улучшения ситуации. Это философия ослика Иа из сказки про Винни-Пуха. Если вы поймали себя на таких мыслях, подумайте, почему в мире обязательно после зимы приходит лето, а после ночи – день? Темная полоса обязательно сменяется светлой, это закон природы. Так почему же нужно считать, что изменений к лучшему не бывает?

Стресс от события, похожего на негативный предыдущий опыт, конечно же, вызван нежеланием пережить это еще раз. Людей, которые получают удовольствие от боли, называют мазохистами, их абсолютное меньшинство, поэтому всем, кто не хочет наступать на те же грабли дважды, нужно научиться анализировать события, которые привели к прошлой неудаче. Достаточно сделать это один раз – и количество «граблей» вокруг значительно уменьшится. Подробно я остановлюсь на этом в четвертой главе.

Стресс от невозможности повлиять на изменения обусловлен отрицанием собственного влияния на что бы то ни было в самом широком смысле слова. Быть может, это влияние уже несколько раз кем-то категорично отрицалось. Возможно, где-то глубоко в подсознании сидит небрежно брошенный мамин возглас: «Ты-то куда лезешь? Без сопливых обойдемся!» Обычно он сидит очень глубоко, вырываясь наружу только в таких относительно безопасных для нашей самооценки ситуациях. Почему безопасных? Потому что очень легко сказать: «Это не я не могу повлиять на происходящее, а ситуация настолько сложна, что нормальному человеку с ней не справиться. Не мы такие, жизнь такая». Избавиться от неверия в собственные силы очень сложно, и в этой главе я специально расскажу, что с этим делать.

Пока могу только утверждать, что изменить ситуацию и повысить самооценку можно, и лучше всего в этом помогает как раз прохождение серьезных изменений: раз вы с ними справились, значит, вам есть за что себя похвалить. Может, как раз повышение самооценки и будет самым главным изменением в вашей жизни. Но давайте проходить по этапам последовательно.

Выше я назвала не полный перечень причин, по которым мы отрицаем наступление изменений. Есть еще несколько совершенно физиологических оснований для подобного поведения. Так, сильнейшим блокирующим механизмом принятия необходимости изменений является физическая инерция. Из школьного курса физики нам известно: «Инерция – свойство тела оставаться в состоянии покоя или прямолинейного движения при отсутствии внешних воздействий». Чем сильнее инерция, тем больше нужно приложить внешних воздействий, чтобы изменить направление движения. Или встать с дивана, если речь о покое.

Инерция покоя может также выражаться в прокрастинации. Это модное словечко, означающее склонность к постоянному откладыванию даже важных и срочных дел, причем осознанному, с четким пониманием, что за нарушение сроков последуют вполне реальные неприятности. По сути, прокрастинация – безмолвный крик «Не хочу!», исторгнутый нашим организмом. «Не хочу!» – кричит ребенок, который не надевает шапку по совету мамы, даже если на улице холодно. «Не хочу!» – сигнализирует собака, которая ложится на землю посреди прогулки, и ее приходится волоком тащить вперед. Оба знают, что и мама, и хозяин рассердятся, но они таким пассивным образом отстаивают право иметь собственное мнение.

В первой главе много было сказано о понимании своих истинных желаний (в противовес навязанным рекламой или общественным мнением) и о вынужденном поиске компромисса. Если вас замучила прокрастинация, видимо, где-то в описании зоны комфорта на работе вы покривили душой. Учимся быть честными с самими собой, делаем еще раз первое и пятое упражнения.

Очень часто мы оправдываем свою инерцию покоя необходимостью отдохнуть от шквала перемен, преследующего нас. Помните вторичный шок? Когда на нас валятся десятки маленьких изменений постоянно, он может быть не меньше, а даже больше, чем после одного тяжелого потрясения. В состоянии опустошенности и при отрицательном внутреннем ресурсе ни о каких изменениях речи быть не может, это действительно вопрос выживания. В этом случае вам может помочь следующее упражнение.

Упражнение 7. Три шага экстренного восстановления сил

Если упражнение «Минута тишины» вы еще не начали делать или оно пока не дало результата, есть более резкий и жесткий метод. Скажем, вместо терапии требуется хирургия.

1. Сначала нужно взять три выходных подряд, хоть за свой счет: сейчас неподходящее время, чтобы экономить на стоимости одного рабочего дня. Промедлив, вы рискуете потратить эти деньги на лекарства в прямом смысле. Почему именно три дня? Потому что в первый вы будете отсыпаться, во второй переделаете домашние дела, до которых по каким-либо причинам не доходили руки, и только на третий поймете, что вообще-то отдыхаете. Чем заниматься во время отдыха – дело ваше, но «тупить в интернете» особо не рекомендую, это очень перегружает мозг, а ему сейчас и без того несладко. Но о Сети позже.

2. Если после выхода на работу вы поняли, что ситуация только ухудшилась, в ближайшее время организуйте себе отпуск на две недели минимум. Трудовой кодекс именно этот срок считает необходимым для отдыха ежегодно. Обязательное условие: отпуск нельзя проводить дома за ремонтом и у тещи/свекрови на грядках (если, конечно, садоводство или строительно-монтажные работы не ваше любимое хобби). Вот он, вожделенный необитаемый остров!

A. Напишите коллегам, замещающим вас, подробный план действий по каждому клиенту или проекту.

Б. Поставьте на рабочую почту автоответ, «С такого-то по такое-то число нахожусь вне офиса с ограниченным доступом к почте, по срочным вопросам обращайтесь к заместителю». Только не забудьте сообщить об этом тому, кто будет вас замещать.

B. Выключите мобильный телефон.

Многим кажется, что, если мы отключимся от работы, обязательно произойдет что-то ужасное. Когда я стала руководить отделом, в какой-то момент поняла, что подчиненные-продавцы работают «два через два», а я – все семь дней подряд, потому что в субботу и воскресенье, когда мне положено отдыхать, они названивают в среднем раз в час. Тогда я решилась на эксперимент: перестала брать трубку сразу, а перезванивала через 15 минут (те самые магические 15 минут!). Как думаете, что они отвечали? Правильно: что уже все решили без меня. Почему звонили? А потому, что лень было думать самостоятельно.

Если вы придерживаетесь мнения «хочешь сделать хорошо – сделай сам», то подумайте, а не ограничиваете ли вы способности своего отдела мощностями одного-единственного человека – вашими собственными? Что будет с коллегами, если вы, не дай бог, серьезно заболеете? А как будете увеличивать прибыльность отдела, если лично вы и так уже работаете на пределе? Но это уже тема для разговора о тайм-менеджменте и делегировании.

Если двухнедельный отпуск тоже не принес результатов, садитесь и выполняйте пятое упражнение еще раз. Где-то вы себя все-таки обманули, произвели невыгодный обмен, решили, что сможете заменить мелочью какую-то очень важную вещь.

Но природа не прощает обманов. За диету она мстит мгновенным двукратным набором веса сразу после окончания голодовки, потому что организм решает, что теперь постоянно кормить будут плохо, и на всякий случай запасает жир.

За терпение ради отношений следует месть в виде их краха, потому что людям свойственно пренебрежительно относиться к тем, кто жертвует своей гордостью.

За самопожертвование природа и вовсе мстит самоуничтожением: жертвовать собой стоит за великие идеалы, на ежедневные мелочи размениваться смысла не имеет.

Возможно, вам придется повторить первое и второе упражнения и решить: адаптироваться к мелкому текущему изменению или поменять свою жизнь кардинально?

Скажу еще несколько слов об инерции. Оказывается, она присуща не только физическому телу: еще в 1927 году термин «инерция мышления» предложил профессор Чарльз Спирмен, разработчик многочисленных методик математической статистики. Инерция мышления проявляется двумя способами: бессознательным принятием решения на основе предыдущего опыта и привязанностью к образу будущего, сформированному в собственных мечтах.

Непродуктивность решений на основе предыдущего опыта очень хорошо продемонстрировал Карл Дункер в далеком 1935 году. Позже этот эксперимент назвали «загадкой свечи». Суть его очень проста: есть свеча, спички и картонная коробка кнопок; требуется закрепить горящую свечу на гладкой вертикальной стене так, чтобы воск не капал на пол или на стену. Одни участники попытались прикрепить свечу к стене кнопками. Но у них были слишком короткие язычки, чтобы сквозь свечу вонзиться в стену. Другие считали, что лучше всего зажечь спичку, расплавить кончик свечи и приклеить ее к стене. Но тогда воск от горящей свечи начинал капать на пол. Решение же скрывалось в том, что нужно было высыпать кнопки из коробки, закрепить ее на стене кнопками (толщина картонных стенок вполне позволяла) и поставить в нее свечу. В этом эксперименте проявлением инерции мышления было восприятие коробки только как вместилища для кнопок. Но ведь она может иметь иную функцию, например стать подставкой для свечи.

Применительно к изменениям этот опыт доказывает, что мы из-за инерции мышления воспринимаем их только с одной точки зрения, разумеется негативной. Увидеть в них возможности бывает очень сложно, хотя даже существует пословица «Нет худа без добра». Но мы всегда сначала замечаем все плохое, потому что нас пугает неизвестность, и страх этот настолько велик, что затмевает возможность посмотреть на ситуацию с другой стороны. Инерция мышления услужливо напоминает о прошлом неудачном опыте, о негативном примере окружающих – и готово, мы перестаем верить в возможность изменений к лучшему. Если поймали себя на подобных размышлениях – замечательно, вы идентифицировали влияние собственной инерции мышления.

Вторая разновидность инерции мышления – это привязанность к образу будущего. Нам всегда жаль приложенных усилий, даже если они еще не реализовались. Но мы же их уже приложили, причем к мечтам, к самому светлому и радостному порыву фантазии!

Мои клиенты часто задают вопрос: а как же аф-фирмации, то есть краткие фразы, которые при многократном повторении закрепляют требуемый образ или установку в подсознании? Об их эффективности нам твердят еще со времен их изобретения фармацевтом и психологом Эмилем Куэ на рубеже XIX и XX веков. Считается, что регулярное произнесение аффирмаций создает стойкий позитивный образ будущего, который мы сами непроизвольно начинаем реализовывать, подчас даже не отдавая себе отчета как.