Текст книги "Менеджер на миллион"

Глава V
Правила командной игры

Теперь поговорим о подключении вашей команды к процессу достижения результатов. То, чего можете достичь вы при реализации проектов – это лишь часть успеха. Да, собой управлять легче, но одиночные результаты всегда ограничены. Итак, почему важна команда:

1. Как только вы получили результаты, остро встает вопрос расширения этих результатов в количестве и качестве. Суть в быстрой реализации возможностей. И тут в одиночку не получится. Многие небольшие компании, несмотря на то, что они нашли прибыльную нишу на рынке, прекращают свое существование именно из за неумения масштабировать свои результаты через командную оптику. Захват рынка должен быть мгновенным или как минимум более быстрым, чем со стороны конкурента.

2. Бизнес, который вы делаете в одиночку – это не бизнес, это фриланс (сам на себя работаю). То же самое и в менеджменте: нужны системные решения, которые помогут передать технологию большому количеству людей. Представьте, если бы братья Мак Дональды все пытались делать сами, стала бы компания такой как сейчас? Кстати, “Мак Дональдс” использует модель масштабирования через партнерскую франшизу. Эта франшиза и является системой работы, которую передают командам на исполнение.

3. Результаты команды удесятерят ваши успехи. Включение команды и грамотное управление ей включает ваши лидерские качества, повышает системность и личную эффективность. Людям нравится работать с лидерами, которые умеют организовать процесс, где все понятно, просто и результативно. Так создаются прочные рабочие команды единомышленников под руководством лидера. А это дорогого стоит.

Как строить отношения с бывшими коллегами, которые стали подчиненными.

Я знал одного торгового представителя, который стал супервайзером (то есть менеджером). Конечно же, он был очень горд этим своим новым назначением. И как многие менеджеры-новички мечтал построить такую команду, которая его одновременно и любила бы и ценила и исполняла все поставленные задачи. Будучи торговым представителем, он завоевал авторитет среди коллег и отношения с ними были хорошими и даже дружественными. Поэтому он решил продолжить такую же дружественную политику и в новой, менеджерской должности.

Он вел дружеские беседы с командой, он ставил задачи «по-дружески», ненавязчиво, боясь оскорбить своих подчиненных, так же дружественно их контролировал, старался не ругать бывших коллег и проводить с ними больше времени. Но, с первых же дней он столкнулся с большими проблемами: так называемые «друзья», перестали быть друзьями.

Задачи перестали выполняться или выполнялись не в срок. Более того, испортились отношения, авторитет в команде стал падать, несмотря на все усилия менеджера-новичка. Да и отношения с руководством стали накаляться, поскольку показатели отдела стали падать. Нужно было что-то срочно менять…

Такие ситуации не редкость среди новоиспеченных менеджеров именно этим трудностям посвящена эта часть книги. И работать с такими трудностями нужно и можно.

Утверждаем правила и корректируем распорядок дня команды

Менеджер – это человек, который женился на своей команде. Так что поздравляю с бракосочетанием и… как водится, свадьба – это только начало, а настоящие трудности только впереди. Брак, как и любое партнерство – это постоянный тренинг личного роста. И здесь очень много общего с бизнесом и партнерством в бизнесе. Ваша команда – это ваш партнер. И поэтому, нужны честные и прозрачные отношения.

Государство – это партнерство граждан, компания – это партнерство сотрудников, семья – это партнерство родных людей. Что общего у всех этих проявлений партнерства? Без чего эти все проявления партнерства перестанут существовать?

Один из важных принципов в создании долгосрочного сотрудничества – это взаимные обязательства и соблюдаемые всеми прозрачные правила. Что в государстве, что в компании, что в семье.

Для правильного функционирования системы, нужны установленные правила, продуманные и спланированные процессы, законы, которым должны следовать все (включая вас). Не нужно постоянно учинять “разборки”, нужно один раз создать такую систему, которой все будут следовать. Сначала вы работаете на систему, затем система работает на вас. Ненужные люди сами отвалятся, а нужные сами притянутся. Это будет зависеть от того, насколько четко вы организуете систему. Не вы увольняете или принимаете, это делает созданная вами система. Не вы наказываете или поощряете, это делает за вас система.

Люди не так любят подчиняться другим людям как системам. Они гораздо охотнее подчиняются системным правилам, потому что они обезличены. И если вы создадите такие правила, то подчиняясь системе они начнут подчиняться вам. У вас прерогатива создания правил – это подтверждение того, что вы теперь выше.

По поводу угрызений совести в связи с тем, что вы выше (этим часто страдают менеджеры с заниженным чувством самоценности), скажу так: нельзя наполниться из сосуда, который на одном уровне с тобой. Попробуйте перелить из одной чашки в другую, оставляя их на одном уровне. Не получается? Вот почему не получилось и у моего персонажа (тот новоиспеченный менеджер, который хотел быть добрым и дружественным).

Теперь к действиям: вам нужно сесть и написать на листе бумаги все правила работы в вашем отделе, которые вы считаете правильными и нужными (это похоже на конституцию, только на этот раз – это конституция отдела/компании). Например:

• Все соблюдают трудовую дисциплину, распорядок дня и форму одежды компании

• Все присутствуют на утренней планерке и вечернем подведении итогов (отсутствие допустимо только с персонального разрешения менеджера)

• Любые нарушения сопровождаются штрафом

• Цели и задачи ставит руководитель. Они могут обсуждаться на общем собрании с разрешения руководителя и конкретной аргументацией и с предложением более эффективного решения (вместо простого «а вот я не согласен…»)

• Если исполняя поставленную задачу подчиненный понял, что она не может быть выполнена, то он тут же сообщает об этом руководителю (а не в конце дня, когда его спросили о результатах)

• Планы продаж не обсуждаются, а выполняются (принцип выставления планов продаж объясняется один раз при приеме на работу)

• Все соблюдают правило субординации («через голову не прыгать» – или «к начальнику своего начальника я могу обратиться только с разрешения своего начальника»)

И т. д.

И не нужно боятся высказываний типа «новая метла по-новому метет», «как стал менеджером, так сразу изменился», «раньше был нормальный человек, а теперь строит из себя крутого босса». Эти и подобные возражения вызваны дискомфортом, который вы создаете. Но без этого дискомфорта нельзя. Любой успех связан с дискомфортом: «любишь кататься – люби и саночки возить».

Упражнение – задание для проработки:

✓ Подготовить 10 собственных правил для своего отдела

✓ Провести собрание с командой и открыто объявить им правила работы

✓ Позволяйте себе общаться со своими подчиненными на общие темы только когда вы вне работы (не часто, например 1 раз в неделю)

Вносим в расписание регулярные планерки и подведение итогов дня

Исполняется только то, что контролируется. Контролируется только то, что конкретно, измеримо и определено временем. Планерка – для постановки целей и задач. Подведение итогов – для контроля. Нет этих двух элементов управления командой – нет результатов. Это закон. Когда команда знает, что каждое утро ей ставят задачи и каждый вечер ее спрашивают о том, насколько они выполнены, то она будет приносить вам мамонтов. Их мамонты становятся вашими, а ваши становятся мамонтами вашего клиента, таким образом, вы строите машину по достижению целей. Это величайшая ценность команды и менеджера. Теперь, научимся разделять цели и ставить выполнимые задачи.

Внедряем систему KPIs

Если вы понимаете свои функции то следующим шагом будет определение действий, направленных на работу системы/процесса. Поэтому мы разберемся с KPIs. Расшифровывается эта аббревиатура так – Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности). Вы можете прочитать много заумной литературы по этому поводу, но к делу будет иметь отношение только самое простое понимание этого сложного слова: если взять большую цель, которую вам нужно достигать постоянно (например план продаж) и разбить ее на множество мелких подцелей, влияя на которые вы придете к большой цели, то эти мелкие подцели и будут вашими KPI.

Пример: большая цель (метрики или метрика результата):

• увеличение объема продаж.

Подцели / KPI (метрики процесса или процессов):

• количество маршрутов торговых представителей,

• количество клиентов,

• среднее количество визитов к клиентам в день,

• количество телефонных звонков клиентам,

• средний ассортимент в торговой точке,

• среднее время разговора с клиентом,

• средняя доля на полке в торговой точке,

• средний вес заказа,

• среднее количество точек с правильной выкладкой («планограммой») на полке

• количество оборудования (например, холодильников) в торговой точке/районе,

• среднее количество возвратов с доставки,

• количество продуктов на полке с указанной ценой

• количество рекламных материалов в среднем на точку

• уровень профессионализма команды (например, рейтинги торговых представителей)

• средняя текучесть кадров в год

• среднее время на обучение торгового представителя

• и т. п.

Мы уделяем внимание этим KPI потому что именно они ведут к большой цели. Часто бывает, когда спрашиваешь торговых представителей, почему они не увеличивают ассортимент, или почему они не следят за порядком на полках в магазинах, вы слышите такие ответы: «нам некогда, мы занимаемся продажами». Услышите такое, знайте – ваш персонал не понимает что делать.

Продажи строятся на основе этих мелких и неважных на первый взгляд действий. Без них никуда. Например, с одним из моих учеников был случай: будучи торговым представителем, он увидел в своем районе новый магазин. Зашел туда, познакомился, договорился о сотрудничестве. Составил первый заказ в магазин (так сказать «продал») и пошел дальше по маршруту. А через неделю, при очередном визите, увидел, что этот товар даже не поставили на полки. Он так и пролежал всю неделю на складе и, конечно же, не продался. Поэтому очередного заказа не было.

Работой с KPI в этом случае, были такие действия как: сразу после составления заказа проработать размещение товара в 2-х местах (KPI размещения), позвонить и спросить как прошла доставка (KPI доставки/возврата), приехать на следующий день после доставки и наклеить ценники (KPI выкладки на полке). Вот тебе и продажи…

Поэтому составьте список KPIs своего отдела. Они должны быть измеримы, подотчетны вам и контролируемы вами.

Упражнение – задание для проработки

• Составить список KPI своего отдела (команды)

 Поставить цели по развитию каждого KPI (на конец этого года/квартала/месяца/недели)

♦ например: средний ассортимент в магазинах на моей территории на конец этого года должен составлять 35 наименований продукции

♦ например: количество клиентов моей команды на конец этого года должно быть 987

♦ и т. п.

Ваши цели всегда связаны с KPIs. Тогда они измеримы и понятны. У вас должны быть количественные показатели по целям: столько-то целей, то и то должно сделать. Например, вы работаете в торговом зале, у вас бутик одежды. Соответственно, у вас в подчинении продавцы. Возникает вопрос: «Что бы я мог включить для них в качестве цели? Например, в день продавец должен привести в примерочную, допустим, 70 % зашедших в магазин людей. Если я знаю, что я это могу, то другой это тоже может. Мне известно, что примерив, люди покупают охотнее, поэтому я знаю, что нужно:

• Первый шаг. Создать эмоциональный контакт

• Второй шаг. Привести в примерочную, предложить что-то примерить.

• Третий шаг. Сделать предложение к покупке.

• Четвертый шаг. Увеличить продажу (сделать дополнительное предложение).

И все эти вещи я вношу в список задач, которые каждый должен выполнять. Вы опираетесь опять же на свои KPI, которые требует от вас руководитель/клиент. Ваша задача разбивать крупные задачи которые вы получаете сверху, на мелкие, которые вы поручаете себе и подчиненным.

Определяем наилучшее поведение команды для достижения целей.

Когда цели ясны и понятны, как определить, что эти цели выполнимы? Как понять, что вы ставите достижимые задачи? Есть простой способ – попробуйте сделать сами. Или найдите того, кто может, и понаблюдайте за ним. Что может один, может и другой. Все просто. Что такого он делает, чтобы получить результат? Детально с этим разберитесь и оформите это в виде пошагового алгоритма.

Совокупность алгоритмов бизнес-процесса – и есть технология. Именно за технологиями охотятся конкуренты, именно технологии воруют плагиаторы-копипейстеры. Это соль успеха. Многие из нас могут приготовить пиццу, но только технологически выстроенный процесс может сделать из обычного любителя-кухаря, компанию “Domino’s Pizza”.

На основании алгоритмов рабочего процесса формируются должностные инструкции, на основании которых строится система обучения в компании.

Итак, еще раз об этом простыми словами:

Попробуйте на пальцах новичку, который пришел к вам работать, объяснить, что и как нужно делать. Трудно? А еще возникает трудность, когда новичку на пальцах объясняют несколько человек по очереди – у него в голове такая каша, что он вообще не понимает куда попал и что от него требуется.

Еще труднее, когда новичков много. Поэтому в дело вступают детально описанные и зафиксированные на бумаге действия сотрудника: что он должен делать, когда, как, от кого получать задачи, кому отчитываться и т. д.

Поэтому вот вам простое объяснение того, что такое бизнес-процессы: это ряд действий, которые должны делать сотрудники, в определенной (правильной) последовательности, что бы достигать нужных KPI.

И для каждой должности в команде (торговый агент, мерчендайзер, рядовой менеджер по продажам, водитель доставки и т. д.) готовится отдельное и понятное описание действий по порядку. Иначе получаем самопроизвольно-случающиеся продажи: каждый торговый агент в команде работает так как ему вздумается: хочет идет на этот маршрут, хочет – на другой. Захочет – выходит на работу рано, захочет – выйдет позже (я встречал такие команды). Отсюда много проблем:

• Вы попадаете в зависимость от конкретных людей: ушел человек и никто не знает, каких клиентов он посещал, когда к ним приходил, и трудно найти таким «самостоятельным бойцам» замену (а уходить люди все равно будут и к этому нужно быть готовым).

• Доставка перестает успевать за таким «нестабильным» агентом. А «логистика такая дама, которая не любит срочности и нестабильности».

• Вы не знаете, почему ваша команда выполнила план, а почему не выполнила. Поскольку вы не владеете информацией о том, на каком этапе действий случился сбой. А значит, не можете принимать правильные решения.

В итоге у вас нет возможности управления такой командой. Каждый сам по себе. И вы в этом случае не менеджер… Это похоже на оркестр, где каждый играет, что ему вздумается.

И другая история: у каждого свой инструмент (функция, должность), и у каждого своя партитура и ноты (задачи, районы, маршруты, клиенты), а под руководством дирижера получается очень красивая музыка (выполнение плана продаж). Дирижер видит, что и когда должен каждый сыграть и тщательно следит за тем, чтобы каждый играл то, что ему нужно играть и тогда, когда ему нужно играть. Вы – дирижер. И вам нужно создать для каждого ноты каждому члену вашей команды – это и есть бизнес-процессы.

Упражнение – задание для проработки

Для того чтобы вы смогли правильно построить систему, ваше упражнение на сегодня будет состоять из трех частей (это три шага построения алгоритмов бизнес-процессов):

1. Нарисуйте схемы процессов для каждой должности. Это картинка, на которой схематично изображены действия: что и в какой последовательности нужно делать

2. Подготовьте «тайминг» рабочего времени для каждой должности. Это время, которое каждый подчиненный тратит на каждое действие

3. Создайте должностные инструкции. Это документ в формате Word, в котором указаны, и описаны действия – что делать и как. Пример этого документа можно попросить в отделе Человеческих Ресурсов (Отдел Кадров, по-нашему). Если его у вас нет, напишите мне, и я лично отправлю вам пример.

Согласовываем и внедряем систему штрафов и поощрений

Если просто ставить цели и задачи, не прописав штрафы и поощрения, то команда не будет подчиняться, потому что людей мотивируют следующие вещи:

1. желание хорошего, позитивного результата и

2. волшебный пендель.

Как говорится, уверенный шаг вперед иногда оказывается последствием хорошего пинка под зад.

Оформляем Доску Учета Показателей

Это доска, где каждый может увидеть результаты свои и коллег, исходя из этого, и где видно, кто как работает. И тогда люди начнут соревноваться. Соревновательный элемент мотивации – один из самых эффективных, и при этом бесплатных, его и берите на вооружение. Я практикую следующее – записываю задачи на каждого сотрудника, вешаю их списком на доску, и когда задача выполнена, подчиненный подходит и вычеркивает ее из списка. Тот, у кого меньше вычеркнутых задач, начинает стараться и больше вычеркивать. Это – здоровая конкуренция.

Неизвестность играет на руку лентяям, ДУП – делает все известным, а значит – управляемым.

Внедряем журнал достижения команды (элемент мотивации и личного маркетинга)

Встречались ли вам люди, которые много работают в компании, а их достижения остаются незамеченными? Или еще хуже – их достижениями пользуются другие (ушлые) коллеги? Запомните простое правило: “У ваших достижений должен быть рот”. Если вы, будучи бизнесменом или карьеристом, не можете рассказать о своих достижениях, продуктах, услугах – то грош им цена.

Заведите тетрадку/журнал и фиксируйте, фотографируйте свои достижения и вывешивайте фото на видное место. Предположим: дата, имя, такое-то достижение в этом месяце. Пусть это делает каждый член команды. Эти достижения станут очевидны и вашему боссу, вашим клиентам, вам самим и членам вашей команды.

Записываем самые мелкие достижения, регулярно отчитываемся по достижениям перед внутренними клиентами, показываем и рассказываем. Казалось бы, достижений у вас много, а потом вас спрашивают, что сделано за прошлую неделю, а вы ничего внятного и ответить не можете. Чтобы вы не “мычали”, у вас и должна быть эта книга достижений. Вас спрашивают, вы отвечаете: «Секунду, за эту неделю сделано то-то и то-то».

Старайтесь показывать больше, чем просто KPI, покажите фото, описание проектов, количество проблем, которые вы и ваша команда решили. Ваших результатов, по сравнению с вашими коллегами-конкурентами, должно быть больше на порядок. Клиентам и боссам нужны очевидные доказательства. Легче всего быть страдальцем в стиле “меня никто не ценит”. И гораздо труднее делать достижения и рассказывать о том, что ты сделал. И только тогда вас начнут замечать клиенты, рынок и двигать вверх по лестнице успеха вверх.

Внедряем систему наставничества.

Назначаем старших, из тех, кто могут что-то большее. Они будут вашими помощниками и тренерами. Дайте им задание и назначьте их ответственными за новичков. Не делайте все сами. Всегда есть часть работы, на которую вам никогда не хватает времени желания. Это то, что становится вашей рутиной. Но для кого-то она может быть в радость. Мне вспоминается эпизод из детства: когда родители вместе с нами (детьми) приезжали на дачу, то папа объявлял конкурс: кто будет лучше всех полоть грядки, тому выпадет честь мыть машину. И мы еще и соревновались… Вот это делегирование.

Наставничество очень хорошо подходит для делегирования.

Санкционированные лидеры и несанкционированные лидеры

Но, если у тех, кому вы делегируете менеджерские функции загорается во лбу звезда, и начинается звездная болезнь – то нужно будет с этим работать. Иначе она начнет светить так, что начнет ему слепить глаза, и он начнет наступать вам на ноги, на руки (а кому-то и на хвост). Человек перестанет видеть куда идёт. Лидер всегда должен быть санкционированным, иначе вы уступаете лидерство в команде и она потеряет управление.

Если в команде появились такие лидеры, которые не поддерживают созданные вами концепции и правила – вы обязаны отреагировать на такой перехват лидерства.

На тренингах по продажам и переговорам (в этой области я имею большой опыт), я учу не продавать и не вступать в переговоры, если вы не спозиционировали себя надлежащим образом. Если вы не лидируете, вас не воспринимают на должном уровне – любые ваши аргументы, скидки, бонусы и акции будут отданы в первых шагах сделки. Без должного лидерства – вы проиграете.

В управлении командой – то же самое. Важна управляемость команды, ее дисциплина и подчиняемость. Не так как в анекдоте “Кто в доме хозяин? Сказал не вылезу из под кровати, значит не вылезу”, а так, чтобы команда (женщина) чувствовала настоящее управление (мужчину).

Игнорирование перехвата лидерства – самая большая ошибка в управлении командой.

Несколько способов управления несанкционированными лидерами:

1) Проведите персональную беседу, проясните ситуацию. Обменяйтесь ожиданиями и новыми обязательствами.

2) Определите новый круг задач для несанкционированного лидера (увеличивайте нагрузку – люди начинают заниматься ерундой, когда им нечего делать, загрузите их работой)

3) Если несанкционированных лидеров больше чем один и они дружат против вас – заставьте их конкурировать (разделяйте и властвуйте). Давайте противоположные задачи

4) Если ничего не помогает – готовьте замену и применяйте приемы безопасного увольнения. Будьте безжалостны.

Еще пара слов о дистанции (поскольку именно из-за ее неправильного выстраивания могут возникнуть несанкционированные лидеры): 3 простых шага к её соблюдению.

• Составьте список того, чего себе не позволяют делать при подчиненных.

• Используйте правило сдержанного поведения. Цените каждое слово. Представьте, что чем больше слов вы говорите, тем меньший они имеют вес.

• Третий момент – сдержанная улыбка. Босс, который все время “лыбится”, тем самым сокращает дистанцию и рискует потерять лидерство. Это касается не только улыбки – каждое ваше действие должно иметь смысл. Бессмысленное, неосознанное поведение – признак незрелости.

Как разговаривать с командой?

Если команда начинает устраивать базар, не пытайтесь их переговорить, необходимо доносить мысль четко. Следующее правило поможет вам ясно и без излишеств донести то, что вы хотите сказать:

Мысль равна трем предложениям.

В каждом предложении не больше семи слов

Несколько мотивационных фишек Я часто упоминаю, что все вещи, которые вы можете делать с удовольствием, вы можете делать бесконечно. Все, что вы можете делать бесконечно, обречено на успех. Если вы что-то хотите делать хорошо, нужно делать этого много. Если вы от этого не кайфуете, то вы этого долго делать не сможете. Вот в чем суть концентрации внимания.

Представьте себе картину: вы взбираетесь наверх по лестнице за яблоком. На что вы смотрите, на лестницу? Как, куда ногу или руку поставить, или на яблоко? Если вы будете постоянно смотреть на яблоко, вы оступитесь, вы не будете видеть, куда вам наступать. Так делает большинство видя только результат, но пока вы видите только результат, вы забываете о действиях, которые вас к этому результату ведут. вы перестаете обращать внимание на шаги, и вследствие этого вы получаете много ошибок и будете испытывать дискомфорт и стресс. Да, время от времени нужно голову поднимать и сверяться с курсом, туда ли вы ползете или идете. Процесс, и результат взаимосвязаны и взаимозависимы. Если вы скорее хотите достигнуть результата, то вам нужно сконцентрироваться на эффективности процесса, а здесь без удовольствия не получится.

Спросите любого спортсмена, он вам расскажет, успех – это всегда марафон, это не спринт, и здесь важно уметь кайфовать от каждого действия. Мой друг, двукратный олимпийский чемпион Илья Ильин, в одной из наших бесед (он, кстати, частый гость на моих семинарах и тренингах): «Чтобы достигать таких результатов я делаю так, чтобы каждое действие в спортзале приносило мне удовольствие, начиная от раздевалки, заканчивая душевой после тренировки», – чего и вам в общем желаю.

Я долгое время игнорировал просьбы рекрутеров, которые говорили: “нужен сотрудник result-oriented”. Я смеялся над этими людьми, потому, что только правильный процесс ведет к правильному результату.

Когда меня спрашивали: «А как у тебя получается? Поделись вот этим». Я говорю: «Вот вы ведь слышали про result-oriented? Так вот, делайте наоборот: СНАЧАЛА ПРОЦЕСС, А ЗАТЕМ РЕЗУЛЬТАТ. Если вы хотите достигнуть результата, вы должны быть PROCESS ORIENTED, но RESULT MOTIVATED. То есть, ориентированными на процесс, но мотивированы результатом. Для достижения желаемой цели эти две вещи должны быть в балансе».

Сверяться с целью надо, но именно осознание своих шагов, внимание к процессу ведут вас к результату. Это нужно осознать.

Домашнее задание:

✓ Подготовить 10 собственных правил для своего отдела

✓ Провести собрание с командой и открыто объявить им правила работы

✓ Позволяйте себе общаться со своими подчиненными на общие темы только когда вы вне работы (не часто, например 1 раз в неделю)

✓ Составьте правила для создания правильной дистанции с подчиненными

✓ Сделайте анализ своей или любой другой команды на наличие санкционированных лидеров и несанкционированных лидеров.

Бонусное задание: Поскольку вы дочитали до этого места, вы можете претендовать на бонус – запись вебинара по приемам безопасного увольнения сотрудников. Для получения записи, пришлите запрос в свободной форме на адрес [email protected], и я вышлю вам ссылку на скачивание записи.