Текст книги "Менеджер на миллион"

Глава III
Решение проблем и принятие решений

Люди всегда делились на тех, кто молчит о проблемах, тех, кто говорит о проблемах и тех, кто их решает. На уровне исполнителей это не так очевидно. Но менеджер, который не умеет решать проблем – это не менеджер. Покажу на примере: какого юриста вы выберете, того кто говорит о проблемах или который умеет их решать? То же самоес менеджерами. И если в вашем резюме будет сказано о проблемах, которые вы умеет решать (с примерами из личной практики), то оно будет выгодно отличаться от всех остальных.

Умение решать проблемы и сложные ситуации – визитная карточка любого успешного бизнесмена. Я часто и много консультирую по вопросам бизнеса. И вы даже представить не можете, как сложно найти людей, которые могут решать проблемы, а не просто кричать о них с высокой башни. Цените тех, кто умеет решать проблемы, и если такие встречаются на вашем пути, делайте их вашими союзниками. Стремитесь и сами стать человеком, который может уверенно сказать: “я этот вопрос решу, не беспокойтесь”. Приятно слышать такие слова, не так ли?

Качества, которые вам нужны:

а) Самостоятельность. Самодостаточность в решении вопросов. Когда никто не нужен, чтобы разобраться с трудностями, когда вы не бегаете и не спрашиваете каждый раз: “а так можно? а так?”. Если у вас есть дети, развивайте это качество с детства. Не спешите сразу помочь, дайте совет, подскажите, но не решайте проблему за ребенка. Кстати, если у вас есть подчиненные, которых воспитали по-другому – перевоспитывайте их под себя. Научите их решать проблемы самостоятельно. Это приятное достижение, создать такую команду, где каждый решает свою часть задач самостоятельно. Разумеется, бывают проблемы, в которых необходима помощь ваших коллег или даже руководителей. Как здесь проявить самостоятельность? В этом случае, вы не озвучиваете проблему, вы приносите на встречу решение или несколько решений. Решений, а не проблем!

б) Ответственность. Внутреннее желание принять результат, каким бы он ни был. Например, ответственность – родить ребенка. Он может родиться здоровым или больным, он может стать успешным или неуспешным и т. д. Но мать идет на такой шаг, заранее принимая любой возможный результат. Так и в бизнесе – научитесь принимать любые результаты. Тогда вы становитесь ответственными. Это смелость и зрелость. Страх есть у каждого, но только смелый может им управлять. Один из моих фейсбучных друзей и коллега по цеху Дмитрий Зорин, как-то употребил такой афоризм: “по нессыкизму твоему, тебе да воздастся”. Очень точно сказано. Поддерживаю. Кстати, если вы дочитали до этого места, то возможно вам понравится и то, что я публикую на своей страничке в фейсбук. Найдите меня там, обещаю добавить в друзья.

в) Точность. Умение решать проблему в корне так, чтобы она больше не повторялась. Например, когда ваши люди постоянно опаздывают на работу, вы не просто реагируете наказанием за опоздание, а создаете такую систему, в которой невозможно не прийти вовремя. Да, подумать над такой системой придется изрядно, но в этом суть точности решения.

г) Инициативность. Желание находить сложные участки до того, как начальник вам укажет на них. Это стремление знать о проблеме, а не прятать голову в песок. Честность перед самими собой и перед своей командой. Это качество лидера. Инициатива – это не очевидно вознаграждаемое усилие. Вас могут не вознаградить за это. Наоборот, даже могут дать дополнительную нагрузку, а то и посмеяться, мол “инициатива наказуема”. Но со временем вы получите вознаграждение, возможно, совсем не оттуда, откуда вы его ждали.

В этом блоке вам нужно будет запомнить четыре шага, четыре этапа решения проблемы:

1. Определить саму проблему

2. Найти корневую причину проблемы

3. Продумать варианты решения

4. Создать план действий

Определение проблемы

Разберемся немного с определениями. Что такое проблема?

Проблема = дельта, т. е разница между ожиданиями и реальностью.

Как вы думаете, в карьере, о чьих ожиданиях и о чьей реальности идет речь? Правильный ответ: ожидания и реальность клиента, просто потому что, как в бизнесе, так и в карьере, всегда важен клиент.

Один из моих любимых авторов Дэн Кеннеди, говорит: “Если вы поймете, отчего просыпается среди ночи и вздрагивает ваш клиент, и найдете способ решения этой проблемы, осознаете, что вам под силу будет ее решить, то все остальное покажется вам мелочами маркетинга”.

Это ключевой навык, который я хочу в вас встроить. Именно поэтому тема принятия решений одна из самых главных в данном руководстве. Если вы научитесь решать проблемы ваших клиентов, то они с удовольствием будут бежать за вами и платить деньги за ваш бесценный навык. Таким образом, проблема трудоустройства перестанет для вас существовать.

Если вы строите карьеру, то ваш клиент – ваш руководитель. И вам нужно понимать его лучше, чем он сам себя понимает. Люди это очень ценят.

Иногда, вам придется убеждать клиента как ребенка: вы точно знаете что ему это нужно, а он изо всех сил сопротивляется. Как донести до клиента, что ему нужна ваша идея/услуга? Как продать ваш продукт? – это вопросы, которые мы тоже научимся решать. Главное сейчас – научиться решать проблему. Особо нетерпеливым расскажу про одну фишку – отличной стратегией является гарантия. Что бы вы ни предлагали, гарантия снимает ответственность с покупателя/клиента. И перекладывает ответственность на продавца. То же самое происходит и с руководителем.

Например, какой продукт при равной цене вы бы сами выбрали: на который действует гарантия или на который ее нет? Ответ понятен. Вы даете гарантию, и при любых обстоятельствах держите слово. Клиент понимает: «А ведь я ничего не теряю. В любой момент могу вернуть. Круто, я беру!».

Повторюсь: Гарантия – это проявление ответственности на практике. Это снятие ответственности с клиента и принятие этой ответственности на себя.

Дисциплина “держания слова” должна быть на высочайшем уровне. Нынешний клиент очень недоверчив. Да, и ваш босс недоверчив. Слепое доверие опасно. Именно поэтому используйте стратегию создания доверия к себе: держите свое слово даже тогда, когда вам не выгодно. Тогда вы приобретаете ценность в глазах клиента. Не меняйте принципы на деньги. Это потом хорошо монетизируется. Деньги вернутся, а вот доверие вернуть сложно. В моей практике был клиент, который увидев мое предложение по обучению сотрудников его компании удивленно возмутился: “А почему так дорого?”. Я ответил: “потому, что я делаю, что говорю и говорю, что делаю”. Другими словами – я беру дорого, потому, что держу слово.

Итак, вернемся: проблема – это разница между ожиданиями и реальностью. Значит, вам нужно понять ожидания и реальность. И если вы думаете о клиенте – то понимайте его разницу, а не вашу. Ожидания всегда туманны, поэтому так важно прояснять их.

Разновидности проблем и виды мыслительной активности.

Существует две разновидности проблем, которые определяют всю вашу дальнейшую стратегию:

• проблема уже встречалась раньше, у вас или у других людей;

• проблема не встречалась раньше у вас или у других людей.

Исходя из того, встречалась проблема ранее или нет, вы будете по-разному подходить к ее решению. Тут необходимо полное включение. Поэтому возвращаемся к нашим четырём этапам решения проблемы: все четыре этапа важны и нельзя упустить ни один из них.

Если вы неправильно идентифицируете проблему, безусловно, вы сможете решить что-то, и даже последующие два шага преодолеть, но что будет в итоге? Неправильно определенная причина проблемы ведет к тому, что решенная проблема может повториться. Мамонта (мамонтом, я называю достижение) вы, определенно, какого-никакого принесете, но он будет маленький и не вкусный – не тот.

Если вы правильно идентифицировали проблему и правильно приняли решение, но действие подкачало, то опять-таки результатов вы не увидите. Или увидите, но не те.

Решение проблем – это формула где между четырьмя составляющими знак умножения, а не сложения. В одной из составляющих будет ноль, и в результате получите ноль.

Если проблема раньше встречалась, то мы черпаем информацию из опыта. Подключаем логику, память и выполняем алгоритмические задачи. 99 % ваших проблем могут быть решены чисто логически и, как правило (говорю, основываясь на своем опыте) девять из десяти уже встречались. Особенно, это относится к крупным корпорациям, где львиная доля встретившихся сложностей, ранее обрушивалась на кого-то другого.

Ваша задача состоит в том, чтобы найти этих людей, понять алгоритм их действий на тот момент и применить его в вашей ситуации. Дело сделано. Проблема решена. Опыт есть.

Вашим потенциалом в этом случае является накопление различных решений проблем/кейсов. Вот почему я вам предлагаю постоянно фиксировать свои решения разными способами. Для этих целей годятся уже названные майндмэпы, блоги, и заметки – не забывайте делать их.

Количество и качество проблем, которые вы умеете решать самостоятельно/инициативно/точно/ответственно, становится количеством и качеством мамонтов, которых вы можете приносить за единицу времени своему клиенту. А это затем легко трансформировать в свою пользу: финансы, карьеру, продвижение.

Если проблема раньше не встречалась, то информации из прошлого опыта нет, что делать в этом случае? Казалось бы ситуация сложнее, но с ее решением все гораздо проще. Включаем воображение, креатив и действуем с помощью творческого ума. Здесь логика занимает 10 % вашего времени, остальное творчество. Например, вы внедряете новый подход работы с вашими клиентами, который вы “подсмотрели” в Европе. Вы пробуете, но ничего не получается. Как же так? Почему у них работает, а у нас нет? Здесь и понадобится творческая жилка.

Детально разбираемся с логическим подходом.

Когда есть проблема, велика вероятность, что причина ее появления не одна. Проблема образуется из совокупности причин, поэтому первое, что мы делаем – это собираем все причины и составляем их список. Поскольку мы используем логический подход, причины возникшей у вас на данный момент проблемы собираем из аналогичной проблемы в прошлом.

ПОИСК ПРИЧИН

Шаг первый. Сбор данных

• Соберите как можно больше данных о причинах проблемы сначала в своей компании (или в своем проекте). Спрашивайте, наблюдайте, уточняйте. Прослывите занудой, но соберите все что только можно собрать.

• Затем займитесь поиском в интернете. Ищите данные в книгах, через поисковики и тематические группы в соцсетях.

• Подписывайтесь рассылки от гуру/мастеров/учителей/коучей, чьи заметки вам понравились, чьи статьи, и книги вы читаете с удовольствием.

• Участвуйте в мастер классах разных экспертов.

Даже если у вас нет проблем и вам незачем собирать информацию – все равно делайте это. Все равно ищите источники. Я называю это знакомством с проблемой до ее начала.

Я с удовольствием принимаю участие во всех доступных мне мастер-классах и конференциях. И не важно, что вы не можете поехать на конференцию в США или в Европу, в вашем городе тоже есть те, у кого можно учиться.

Однажды мне посчастливилось побывать на мастер-классе у Кайрата Мажибаева. Он, по моему мнению, один из лучших бизнесменов Казахстана, и один из самых богатых людей входящих в список Forbes. В своем выступлении он рассматривал конкретные примеры из жизни и бизнеса. Многие бизнесмены щедро делятся информацией, если вы задаете им интересные вопросы.

После моего вопроса о том как не перегореть во время масштабирования и бурного роста бизнеса, он сказал три простые фразы и вдруг все стало ясно. Этот ответ сократил путь моих изысканий в несколько раз. Моя рекомендация вам – участвуйте в подобных мероприятиях. Помимо того, что это информационно, это еще и очень полезно с точки зрения вашего окружения.

Шаг второй. Превращаем данные в информацию

Есть отличия между данными и информацией.

• Данные – это все кейсы, ситуации, которые вы нашли с помощью поиска

• После этого, вы анализируете все кейсы и делаете выводы для себя – эти выводы и становятся информацией.

• Фиксируем эту информацию в майндмэп и идем дальше.

Шаг третий. Сбор и анализ возможных причин.

Одна из техник, которая поможет вам собрать и проанализировать причины – техника «5 почему».

КЕЙС-ПРИМЕР: Объясню вам эту технику на реальном кейсе из жизни. В мою бытность менеджером по продажам в Кока-Коле, я столкнулся с проблемой: стандарты выкладки продукции на полках малых и средних клиентов не соответствовали тому, как было задумано (разница между ожиданиями и реальностью). Моей задачей на одном из этапов было выяснить причину несоответствия стандартам на полках в торговых точках. Задав первый свой вопрос почему № 1, я получил ответ, что у торгового представителя нет на это времени. Ок, первая причина есть. Может это быть причиной? Да, вполне возможно. Дальше отвечаю на все пять «почему».

• Почему № 2: Почему не хватает времени?

Ответ: Слишком много точек, маршруты выставлены неправильно, вследствие этого много времени уходит на перемещение из одной точки в другую.

• Почему № 3. Почему так происходит?

Ответ: Потому что руководитель группы не следит за правильностью маршрутизации.

• Почему № 4. А почему он не следит за правильностью маршрутизации?

Ответ: А потому что менеджеры не обучают его и не контролируют правильность маршрутизации.

• Почему № 5. А почему менеджмент не обучает и не контролирует правильность маршрутизации?

Ответ: Потому что менеджер не знает, как правильно контролировать маршрутизацию. За последние три месяца, не проводилось ни одного тренинга для руководителей групп.

Если вы внимательно следили за ходом мыслей, то у вас уже должно напрашиваться решение – “провести тренинг!”. Да, возможно. Но не спешите. С самим решением будем разбираться позже, так это и происходит на практике. Продолжаем размышлять. С помощью «5 почему», вы предполагаете текущую причину, причем следуете алгоритму, докапываясь до корня.

Здесь важно постоянно задавать себе вопросы: “А что если это не единственная причина?”. Находить еще одну и исследовать. Поскольку, если причина не единственная (или другая) значит, у нее может быть не одно решение, а несколько решений, и какое-то решение может быть лучшим.

Продолжаем рассмотрение кейса: Допустим, это не из-за того, что у него нет времени заниматься, что если у него нет мотивации этого делать? Например: “Какая разница, все равно, я сейчас выставлю на полки, а через 5 минут, придет продавец, все поставит на свои места и никто не увидит, я потрачу на эту точку 30 минут, а никто не заметит и спасибо мне не скажут, меня все равно отругают. Какая разница, тут я время сэкономлю и меня отругают или тут я буду работать, выкладываться и меня все равно отругают, а смысл тогда?”

Может быть в этом причина? Может. Нужно продолжать анализировать. Берем эту причину как вторую и так же анализируем с помощью “5 почему”. Затем третью причину, четвертую и так далее. Это и есть управляемый процесс мышления.

Затем нужно проверить каждую причину

Это можно сделать с помощью подтверждений: А что если бы этой причины не было бы? Сработало бы? Вот если бы этой конкретной причины не было, возникла бы проблема тогда? И начинаете искать вокруг себя примеры. Есть ли команды где работают мотивации, где реально есть результат, где есть результат на полках, смотрите на реальность. Ищите подтверждения. Вопрос в мотивации персонала точки или в обучении правильному построению маршрута? Проверяйте предположения анализируя ваш опыт. Вот примерный диалог с самим собой (по первой причине из кейса):

– А были ли у меня в опыте ситуации, когда я проводил обучение и все стало на свои места?

– Нет не было.

– Тогда с чего я решил, что это и есть причина?

– Так, эта причина отпадает. переходим к следующей

Причины, которые вы придумали – это всего лишь предположения, гипотезы, их нужно проверить. Если вы не можете найти примеров из опыта – проверяйте экспериментально.

Например, по второй предполагаемой причине мы провели эксперимент: выдали ответственному такое количество задач по выставлению товара на полках, которое он мог легко физически выполнить. И попросили сделать фотоотчет, сказав, что если задача выполнена и зафиксирована на фото – к нему никаких вопросов не будет (ругать не будем, это ведь было одной из предполагаемых причин). Торговый представитель так и сделал, сфотографировал все на момент выхода из точки. Смотрим, как меняется. Если на момент выхода из точки у него все хорошо, а на следующий день все плохо, значит мы его не ругаем, чтобы у него мотивация не упала, ищем другую причину. Смотрим какие методы есть еще. Финансистам и инженерам могут помочь расчеты, потому что если расчеты точные, есть достаточно четкие формулы, например, строение мостов, вы просто проверяете все ли сходится, и двигаетесь дальше. Но если вы не строите мосты, опора на точные расчеты вам не поможет. Здесь нужно тестирование ваших гипотез.

Проверка из прошлого опыта

Прошлый опыт хорош тем, что экономит вам кучу времени на тестировании гипотез. Попробуйте задать себе вопрос: «А делал ли я так? Какой был результат?». И после этого вы выводите конкретную причину.

В моем кейсе было три главных причины:

• нет времени (временной расчет на посещение всех клиентов сделан не верно и поэтому торговых представитель все не успевает);

• нет мотивации персонала точки (мы предположили, что только продавцы реально могут держать порядок на полках, и только им это под силу 24 часа в сутки);

• много задач, требующих выполнения (он просто не успевает выполнить все свои задачи за время восьмиминутного визита, только самые срочные. Например, презентовать 4 акции, потому что на тот момент параллельно шло много акций – нужно ведь поставить мини дисплей, подписать акт сверки, договор и так далее).

Три главных причины. В результате я вышел на одну, самую весомую – персонал торговой точки не мотивирован и не хочет поддерживать порядок. А без его постоянного участия в процессе соблюденияе стандарта на полках точки невозможно. Все остальные причины не прошли проверку. Только эта подтвердилась. И мы не ошиблись.

На практике работа с этой причиной принесла компании одну из самых успешных стратегий работы с точками на следующие три года, которая позволила вывести продажи на рекордные показатели (в 2012 году, подразеление Coca-Cola в Казахстане стало самым быстрорастущим подразделением в мире, благодаря этой и другим стратегиям, внедренных командой менеджеров). Правда, мне эти лавры уже не достались. Но у меня остался опыт и знания. А как мы все знаем – опыт и знания, наложенные на возможности и желания, хорошо монетизируются.

Повторим алгоритм:

• Составляем список возможных причин;

• Предполагаем, выдвигаем гипотезу об основных причинах

• Проверяем предположения и утверждаем самые главные причины.

Система выработки решений схожа с определением причин:

• Собираете возможные решения из прошлого с подобной причиной. Кто ее уже решил? А как это было? А как с ним поговорить, созвониться? Все как в быту, например, вы решили строить дом и столкнулись с проблемой подводки коммуникаций и говорите: «Блин, а как делать вот это? Точно, мой друг решал такую же проблему, он строил дом, позвоню-ка я ему и спрошу». Собираете и записываете все варианты, собираете информацию.

• Предполагаете лучшие решения из всех возможных. Проанализируйте набор решений, набор способов. Смотрите, чтобы в схожей ситуации сработало. Составляете список всех возможных решений. Главный вопрос: что могло бы помочь решить эту проблему в принципе?

• Составляете критерии лучшего решения. Например:

♦ Время решения проблемы — проблема должна быть решена за 3 дня;

♦ Стоимость решения проблемы не должна превысить, 500 долларов;

♦ Количество людей, вовлеченных в решение проблемы не должно быть больше трех, чтобы проблема не разносилась по всей компании.

• Определяем важность каждого критерия (проставляем баллы важности):

♦ Время решения проблемы — 50 % важности (3 балла)

♦ Стоимость решения проблемы — 30 % важности (2 балла)

♦ Количество людей задействованных в решении проблемы — 20 % важности (1 балл)

Для простоты, я использую трехбалльную шкалу: чем проще в этих случаях оценка – тем лучше. Иначе, процесс принятия решения становится искусственно усложненным и соответственно, неинтересным. Учитывая количество принимаемых менеджером решений в день – именно простота становится залогом эффективности.

Список есть, критерии заданы. Теперь вы выбираете лучшее решение из всех. Можно составить таблицу, в которой учитываются баллы важности и баллы субъективной оценки. В первой колонке перечислить все возможные решения, в последующих колонках проставить баллы субъективной оценки по трехбалльной шкале по каждому критерию.

Например, Решение № 1,

Время на реализацию (балл важности: 3) = 2 дня. Это меня больше всего устраивает ставлю субъективную оценку 3 балла (“хорошо”).

Стоимость решения (балл важности: 2) = 600 долларов. Ставлю субъективную оценку 2 балла (“немного выше ожиданий, но допустимо”)

Количество людей, вовлеченных в процесс (балл важности: 1) и от которых зависит решение (важность 1 балл) – 7 человек. Ставлю субъективную оценку – 1 балл (“недопустимо”). Слишком много людей в проекте повышает риски коммуникаций.

Теперь, я просто перемножаю баллы важности критериев и баллы субъективной оценки критериев. ИТОГО решение № 1 набрало (3*3) + (2*2) + (1*1) = 14 баллов.

Если я проведу такой же анализ по Решению № 2, № 3 и т. д., то просто сравнивая баллы, я легко могу выбрать лучшее решение.

Пример определения субъективной важности. Предположим, я хочу поправить здоровье. Я могу поехать в санаторий, могу взять консультацию коуча по здоровью и самостоятельно дома этим заняться, или же я могу поменять образ жизни, в книге что-то прочитать и т. д. Из них я выбираю самый подходящий мне, к моим критериям, если одним из критериев является гарантия, то скорее всего я пойду к коучу, да это будет дороже, но зато я получу гарантию, так как для меня гарантия выходит на первое место.

Мы выбрали самое важное, затем проверяем это важное, тестируем, проводим эксперимент или же делаем расчет. То есть, принимаем решение и тестируем. В своих тренингах, я всегда предупреждаю: «Не нужно просто слушать, нужно делать». И пожалуйста, не доверяйте тому, что я говорю, не попробовав и не протестировав это в своей жизни. Когда вы начинаете это применять, вы вдруг начинаете чувствовать результат или чувствовать что нужно откорректировать, чтобы улучшить результат. Это самое важное. Даже, когда вы не получаете нужный результат, у вас появляется опыт. И тогда, нужная идея сама приходит на ум. Приведу цитату из антигариков Игоря Губермана, которая все объяснит:

 
«Маленький, но свой житейский опыт,
мне милей ума с недавних пор,
потому, что поротая жопа —
самый замечательный прибор»
 

И, конечно, не нужно сразу в омут с головой. Вот пример с отбором персонала: многие испытывают проблему малого количества людей, приходящих на интервью. Когда я начал анализировать, я понял, все объявления нацелены на работодателя, а не на кандидата (то есть “клиента”). В момент поиска людей, самым важным является объявить о себе, нацелиться на клиента, а клиент – это как раз таки и есть ваш будущий сотрудник, незнание того, что хочет ваш потенциальный сотрудник – это и есть причина. Когда я понял причину, решения пришли сами. Что нужно, чтобы клиента завлечь? А нужно рассказать ему, какая будет заработная плата, какая будет команда, какие будут условия А еще нужно рассказать, как ему будет классно тут, рассказать, что мы всех подряд не берем, только самых лучших, а еще что мы ограничены во времени, чтобы он не думал, что всю жизнь будет такая возможность, попасть в такую компанию.

В результате у меня появилось два объявления, совершенно отличных от предыдущих. На одно объявление было 375 откликов, на второе объявление 175 откликов. Я проводил эксперимент со своими супервайзерами. Потом я подумал, что если показать ценник (заработную плату), то, возможно, этот маленький штрих улучшит результат объявления. Затем я доработал это решение добавлением к ценнику описания клиентов, с которыми мы работаем. Добавляю, и результат становится еще лучше. Мы тестировали это в разных городах и странах: в Бишкеке, в Кокшетау, в Джезказгане – у разных клиентов. Результат всегда показателен. Наш результат в Бишкеке, к примеру: с 48 просмотров мы подскочили до 500 с лишним, то есть в 10 раз увеличили количество просмотров объявления, и в 7 раз количество людей, которые приходили по объявлениям. Все по приведенному алгоритму. Я давно его использую и если вдруг у меня что-то не получается, значит, проблема не в самой вышеописанной формуле, а в ее не совсем верном использовании.

Творческий подход

У вас нет опыта, и нет информации, никто из знакомых с этой проблемой не сталкивался и есть разница между ожиданием и реальностью, например, реализация решений невозможна с текущими ресурсами. Как решает компания Coca-Cola проблему с привлечением клиента? Она дает рекламу. О, отлично! а давайте вбухаем сто тысяч долларов в рекламу? Но у нас нет таких денег…

В этих случаях применяется творческий подход. Генерируйте идеи. Сядьте, включите музыку, дайте себе мотивационного пинка. Выключите телефоны и доставайте самые сумасшедшие идеи своей головы. Затем конкретизируйте их, делайте осязаемыми. Выбирайте из них лучшие и тестируйте. Генерацию идей можно делать самостоятельно или в команде – множество мнений и идей всегда лучше.

В своей команде я каждую субботу устраивал мозговой штурм. Мы собирались, организовывали чаепитие, сначала свободно общались. У нас было такое правило, которое уравнивало и боссов и подчиненных: “тот, кто платит не бежит, кто бежит не платит”. Кто-то первый клал деньги на бочку, это означало, что все остальные должны положить столько же, а кто не хочет платить, тот первый должен заявиться и сказать что он “бегунок”. Он берет деньги и бежит в магазин, покупает чай, сладости и так, под чай, мы штормили, балдели, шутили, разговаривали. У нас был модератор – и мы набрасывали идеи на доске, выбирали лучшую и тестировали ее в последующие рабочие дни. Затем анализировали результат. И постоянно решали таким образом одну проблему за другой. Этот ритуал приносил и пользу и удовольствие.

Как развивать творческую жилку: Творчество зависит от активности правого полушария, и поэтому его нужно стимулировать и тренировать.

Во-первых, различные головоломки, не математические, а “на соображалку”. Очень тонко настраивает правое полушарие на работу медитация. Иногда в медитации ты вдруг понимаешь что нужно делать – идея родилась и ты мчишься записывать ее пока не забыл.

Во-вторых, наблюдение за другими сферами бизнеса. В этом плане интересна одна из версий открытия McDrive: о том, что McDonald’s открыл свой McDrive, благодаря наблюдению за работой банков. И что обслуживание через окошко, может принести дополнительные деньги. Это тоже была креативная идея.

Компания Procter & Gamble со своими чипсами Pringles – тоже пример творческого подхода. Это решение было связано с активизацией правого полушария с помощью мозгового штурма. Проблема была связана с тем, что чипсы ломались. Кто продавал чипсы, знает, что у продавца есть 5 касаний: если пачку брали в руки 5 раз, то там уже будет большая доля “крошки” – и покупатель получает не то, за что платил. Над этим и работала команда в мозговом штурме. И нашла очень хорошее решение, которое быстро понравилось покупателю: изогнутая форма чипсов и упаковочная банка, которая повышает сохранность продукта в процессе транспортировки и продажи.

В-третьих, фиксация всех идей на бумаге. В своей книге Александр Розенбаум отвечая на вопрос, «как вы сочиняете?», сказал, что музу нужно звать. Я бы добавил: «а когда она пришла, все бросать и записывать». Когда идея приходит не думайте «о классная идея потом вспомню, запишу», ни хрена вы ее не вспомните потом, идея приходит на сорок секунд, поэтому в течение сорока секунд ее нужно записать. Едете на машине – прижимаетесь вправо останавливаетесь, включаете диктофон, надиктовываете и едете дальше. У меня везде лежат листы бумаги, ручки, и я все записываю, если все вне доступа у меня есть диктофон, я надиктовываю, а потом переношу в текст.

Есть и тренинги по креативу. Я проходил такой тренинг у одного моего турецкого коллеги (а в последствии и друга) – Екты Озозера. К сожалению, пока никого у нас в этой области порекомендовать не могу. Но мы не стоим на месте и если появится такая программа (у меня или у моих коллег – тренеров) – то с удовольствием дам знать (если вы хотите получать от меня и от моей команды постоянную рассылку полезной информации, то просто напишите и письмо в свободной форме на адрес [email protected], и вы будете в курсе всех новостей).

Умение принимать решения правильно очень важно

Важны и способы принятия решений, которые вы для себя изобретаете. Кто-то в момент, кому-то нужно время, кому-то нужен слушатель. Нужно создать правила, внести в свою конституцию и действовать согласно им. Также нужно понять: вы слушатель, вы читатель или вы схематик? Вам легче изложить свои мысли на бумаге, чтобы прочитать и понять? Вам нужно себя со стороны послушать? Я, например, люблю схемки, у меня все в голове раскладывается, я понимаю какое решение нужно принять – все по полочкам разложил и полный вперед.

Почему важно это сделать – слушатель, читатель, схематик – это не только о вас но и о вашем руководителе. Бесполезно слушателю нести информацию на бумаге, ему нужно презентовать проект, рассказывая, и наоборот – читателю бесполезно рассказывать, ему нужно написать и отправить по почте. Это не плохо, это не хорошо, просто факт.

Я сейчас намного лучше различаю людей, это уже на автомате происходит.

Запомните: решение это всегда выбор, если вас приводят к такой ситуации и говорят «ну прими решение». Например девушки: «ну давай принимай решение, когда ты на мне женишься» – выбора нет, вопрос не стоит буду или не буду, вопрос когда. Это иллюзия выбора, иллюзия решения. Многие люди подсознательно избегают принятие решения, специально выстраивают ситуации так, что бы не надо было принимать решение, да это ваша стратегия, но я хочу что бы вы осознанно делали для себя выбор. Помните, в нашем алгоритме мы создавали набор решений, а потом из них выбирали несколько лучших или синтезировали два? Если нет альтернативы – это иллюзия решения, вроде «на безрыбье и рак – рыба».