Текст книги "Менеджер на миллион"

Вы можете ошибиться, но не следует заниматься самобичеванием. Просто используйте другое решение. Когда у вас четыре-пять вариантов сложно сразу выбрать правильный. Один из моих тренингов называется «безошибочный отбор персонала». Там я говорю: “смотрите есть несколько личных качеств человека пунктуальный, инициативный, исполнительный, обучаемый, настойчивый, какое качество вы бы выбрали для продавца?” Идеального сочетания всех качест не бывает, если к вам такой человек на работу придет хватайте его за руки, за ноги платите все деньги, что бы остался, но не приходят такие обычно. Поэтому мы выбираем лучшее сочетание из двух качеств. Совмещаете два и тестируете. Смотрите пунктуальный или инициативный, что важнее. Инициативный продавец будет нарушать дисциплину. Лучше пунктуальный, пусть лучше не опаздывает, чем инициативный. Формулируем: если он пунктуальный, но не инициативный переживу, а если он инициативный, но не пунктуальный, не переживу, уволю к чертям. И сразу становится понятно какой из пунктов выбрать. Вы выбрали пунктуальность – хорошо. Далее – пунктуальный и исполнительный, что лучше, если он пунктуальный, но не исполнительный? Приходит во время но не делает то что я говорю, а вот исполнительный, но не пунктуальный, в принципе переживу. Исполнительный выходит на первое место, дальше исполнительный или обучаемый. Это метод выбора из двух.

Выпишите проблему на бумагу

Чтобы вы не мучились при выборе решений, я рекомендую выписывать проблему на бумагу, и снова задавать “5 почему”. Есть еще один способ, он называется FishBone (рыбная кость). Во программе Xmind есть такая опция при выборе майнд-мепа, который вы хотитие создать. Просто попробуйте и вы разберетесь с этой штукой интуитивно. Рисуете схему в виде “рыбной кости”, направленные вверх, указывают на причины, которые усугубляют проблему, а кости, направленные вниз указывают на причины, которые минимизируют проблемы и соответственно видно все факторы, которые влияют положительно или отрицательно. Думаете и решение вызревает как бы само. Особенно это хорошо работает для тех, кто не любит принимать решения быстро.

Играйте и переключайтесь при принятия решений

Когда ум зацикливается и не может найти решение, нужно его переключить. Сходите куда-нибудь, я, например, беру айпад и иду в свое “место силы” (это один мой любимый отель), сажусь на 1 этаже и заказываю вкусный кофе, сижу и думаю над решением. Иногда в парк еду, иногда в горы – у меня там есть местечко, куда я регулярно приезжаю, сижу и решение приходит. Иногда хорошо побездельничать час – подурачьтесь. Или езжайте в спортзал, в баню. Как только инсайт придет все бросайте, все записывайте и начинайте составлять план действий. Еще раз напомню фразу Александра Розенбаума – музу нужно звать! Вы должны быть все время в ожидании.

Эмоциональный инсайт

Не игнорируйте эмоции. Эмоциональное решение – это тоже решение. Просто свои эмоции нужно познать, изучить, чтобы потом можно было принимать решения точнее. Иногда по логике все нужно сделать так, а эмоционально чувствуешь, что по другому. Нет объяснения – просто определённые чувства возникают, когда представляешь себе это решение в действии. Эти чувства нельзя игнорировать. Или так: решение кажется сумасшедшим, но вдохновляет так, что дух захватывает. Логически проработайте его со всех сторон. Не игнорируйте внутреннего критика, пусть он говорит, записывайте, а что если вот так, а что если это, а если вот это добавлю. сочетайте эмоциональный и логический подходы.

Научитесь различать ощущения. Запоминать те ощущения, которые ведут к правильным решениям. Рано или поздно вы запомните как вы реагируете и тогда вас уже не обмануть, вы точно будете понимать какой голос слушать, какие ощущения что означают. Используйте принцип «доминирующей мысли». То, о чем вы постоянно думаете – указывает на истинные желания. А значит и на силу внутри вас. Ваша задача сделать так, чтобы эти желания полностью соответствовали вашей конституции (вашей этике), а с другой стороны – были реализованы. Полностью игнорировать свой ум вы не сможете, он нужен для того что бы размышлять. Но вот вы получили инсайт, сознательно крутите эту мысль в голове: внутренний критик либо найдет аргументы против, либо свыкнется с этой мыслью. Не обязательно сразу начинать что то делать, если чувствуете дискомфорт, продолжайте крутить, крутите пока они не привыкнут друг к другу. Они обязательно договорятся.

Как ловить инсайты и учащать события

Наблюдайте в какое время, за каким действием происходят инсайты чаще всего. У меня за чтением книг. Когда я стратегически читаю книгу, мне иногда хватает одного абзаца для подготовки целого тренинга. Хочешь инсайт – садись за литературу. Найдите свое, может это будут книги, может это будет спорт, может это будет работа, может это фотография, хобби. И полюбите как внутреннего романтика, авантюриста, так и критика (аналитика), но не давайте ему сразу убивать ваши творческие идеи.

Домашнее задание

• продолжаем делать утреннюю пробежку, вечерние прогулки, и читаем. Возможно, вы не читали столько книг и за год, но это одна из задач курса: увеличивать темп жизни. Мы продолжаем работать над результатами, одну проблему за день вы должны нейтрализовать, у вас для этого теперь есть все инструменты, алгоритм принятия решений, включения интуиции и тп.

• разберитесь в алгоритме принятия решений, составьте карту памяти, запишите вопросы и непонятные моменты в теме принятия решений, постарайтесь разобраться с ответами на них самостоятельно. Если не получится – поищите ответы на ваши вопросы среди моих статей на моем блоге www.andreybulava.com

• постарайтесь ничего не планировать на выходные, по меньшей мере не планируйте детально, замедлитесь, насладитесь уикендом;

• сделайте себе покупку-подарок за работу, сумму подарка определите для себя сами, похвалите себя за работу и купите себе что-нибудь (мороженое, новый костюм, машину – выберите сами).

Домашнее задание-бонус! Проведите эксперимент с объявлением о найме сотрудников, подобный моему. Дайте стандартное объявление, оцените отклик, а затем попробуйте последовать предложенному мной паттерну и сравните полученные результаты. Если вы хорошо постараетесь и улучшите ваши показатели по откликам на ваше объявления – Присылайте результаты вашего эксперимента (письменно на мой адрес [email protected] и я с радостью поделюсь с вами аудиозаписью тренинга по подбору персонала, стоимостью 400 долларов. Это не шутка, внедряйте – описывайте – присылайте – и вы получите ссылку на скачивание.

Глава IV
Личный маркетинг. Коммуникация с боссом

Маркетинг – это всегда восприятие. Для маркетинга главное не то, кем вы сейчас на самом деле являетесь, а то, каким вас воспринимают. Есть три уровня восприятия вас людьми, связанными с вашей карьерой: это уровни босса, коллег и подчиненных. Вам необходимо разделить вашу маркетинговую стратегию на три зоны, чтобы правильно выстраивать отношения и с боссом, и с коллегами, и с подчиненными.

Как правильно общаться с боссом

Первое, что нужно понять – это каким вы хотите, чтобы вас воспринимал босс. Что должно возникать у него в голове, когда он вас видит, какие мысли? Как правило, это три описательных прилагательных:

• Точный;

• Исполнительный;

• Надежный

Это пример. Вы составляете свой список. И параллельно включаете этот пункт в свою конституцию.

Нужно понять каких результатов от вас ждет руководитель. Поставьте себя на его место. По сути, это в чистом виде клиентоориентированный маркетинг: ваш босс – это ваш клиент, и вы ориентируетесь на него. Ответьте на несколько вопросов:

• Самый главный вопрос: «Чего ждет от вас клиент? Каких результатов?».

• Какого “мамонта” вам нужно приносить ему регулярно, чтобы вы стали незаменимым сотрудником?

• Чего больше всего опасается ваш босс? Чего избегает?

• Какая головная боль не дает ему спать по ночам?

• Что он хочет донести до своих подчиненных и что у него не получается донести?

• О каких достижениях мечтает ваш босс?

• Какую информацию он ищет для достижения своих целей?

• За что он хвалит своих подчиненных? За что ругает?

• На кого он хочет быть похожим? Кому подражает сознательно или подсознательно?.

• Что ваш босс хочет, чтобы его подчиненные делали самостоятельно, а что только по его распоряжению?

• Если бы вы были 100 % уверены что ваш босс – хороший человек, как бы изменилось ваше поведение?

ВАЖНО: Босс – это не обязательно ваш непосредственный руководитель. Под этим словом может пониматься владелец бизнеса, босс вашего босса или даже вообще не отдельный человек, а группа людей или даже сам бизнес/компания.

Поэтому определитесь что или кто для вас «босс», а затем запишите список результатов, которых он от вас ждет, и занесите их в список целей.

Это невероятно просто и сложно понять: вы нужны для достижения результатов в бизнесе, а не для “принеси-подай”. Это конечно, тоже иногда нужно делать, переступая через свое эго, но главная цель остается главной: какой результат вы генерируете? В конечном счете, все сотрудники делятся на две категории: те, с кем нужно нянчиться и те, кто просто приносит результаты (мамонтов). Кому бы вы отдали предпочтение?

Рассмотрим на примере семьи. Муж жене ежедневно приносит “мамонта” и как бы говорит: «Вот, жена, смотри, что я принес», – тогда его заслуженно можно считать добытчиком, царем. Когда он заботится о своей семье и решает проблемы – он незаменим. Даже когда он заботится о том, чтобы жена получила сексуальное удовлетворение – это проявление его незаменимости и нужности. Если этого всего нет – ждите проблем.

Смешно ждать от своего босса-клиента заботы: “пусть он сначала меня зауважает, а потом я буду работать на него хорошо”. К сожалению, такой образ мышления встречается очень часто, причем не только в бизнесе, но и в отношениях. По этому случаю вспоминается высказывание Фаины Раневской, которое многое объясняет (это даже можно распечатать и повесить над своим рабочим столом):

“Если ты ждёшь, что кто-то примет тебя «таким, как ты есть», то ты просто ленивое мудло. Потому что, как правило, «такой, как есть» – зрелище печальное. Меняйся, скотина. Работай над собой. Или сдохни в одиночестве”.

(Фаина Раневская)

Как быть, если вы фрилансер? Хорошо, в этом случае, ваш клиент – это и есть ваш босс. Как правило, у фрилансеров не один клиент, а много, тогда определите нечто общее между всеми клиентами, т. е. составьте картинку и дайте имя этому воображаемому человеку, пусть он будет боссом.

Понимаю, звучит странно, но маркетинговые стратегии строятся именно так. Строится модель человека, ему дают имя, наделяют его качествами, свойственными человеку и выстраивают все под него. Эта модель человека – рабочая абстракция, на которую ориентируется продукт и стратегия компании.

Следующий шаг после того, как вы определили каких результатов ждет от вас ваш босс или ваш клиент – определиться с проектом или с проектами. Именно с помощью проектов ваши результаты станут системными.

Не буду приводить большого количества примеров, но отмечу, что стратегии постоянных проектов используют такие компании как Coca-Cola (я сам участвовал в целом ряде таких проектов, которые внедрялись одновременно), Microsoft, Procter & Gamble и т. д. Изменения всегда внедряются через проекты. Ни вы, ни ваша компания, ни ваш босс, не можете не меняться. “Адаптируйся или умри” – самый важный лозунг нынешнего времени. А поскольку мир, рынок, предпочтения меняются постоянно – то и вам нужно научиться постоянно меняться. Сначала учитесь на одном проекте, затем переходите к мультипроектности. Вот почему маркетинг задает тон.

Как определить этот проект/проблему?

• Не нужно брать что-то глобальное, объемное, к примеру: «за последующие 10 лет увеличить объем продаж на энный процент”. Берите существующую в данный момент проблему, которую можно решить в течение одной недели, и в итоге принести своему клиенту-боссу мамонта.

• Берите проблему, очевидную для всех. Скажем, существует беспорядок в документации, а вы взяли и навели порядок. Или поехали к клиенту и “разрулили” проблему, которая долго была камнем преткновения.

• Беритесь за ту проблему, которая стоит костью в горле у всех и каждого в компании. Могу с уверенностью сказать, что в каждом деле такая возможность есть. Очевидная, надоевшая муха, которую нужно убить, что вы и сделаете, причем это не обязательно должны заметить все вокруг, важно, чтобы заметил босс. Это тоже маркетинг.

• Выбирайте проблему, решение которой будет зависеть в большей части от вас. Чем больше самостоятельности в решении проблемы – тем выше шансы на успех. Например, вы пытаетесь решить проблему с доставкой, и говорите: “пусть начальник доставки проведет для своих подчиненных тренинг и внедрит систему штрафов”. Но за доставку отвечает другой менеджер – ваши шансы на успех малы. Да и кому понравится, если кто-то будет повышать свой рейтинг за его счет? Вы автоматически включите сопротивление. Такой проект не сработает. Нужно браться за комплекс задач, который вы сможете выполнять максимально независимо от других людей. Проект должен быть accountable, т. е. подотчетным вам.

Случай с тем же самым наведением порядка в документации. Вы можете это сделать самостоятельно, без чьей либо помощи, и даже если вас кто-либо пошлет “в сад”, вы все равно это сделаете. А вот решить проблему с доставкой без участия менеджера, в чьей компетенции она находится, вы, увы, не сможете.

Итоговый алгоритм

• Учимся понимать клиента лучше чем он сам себя понимает.

• Определяем какие результаты нужны боссу/клиенту/бизнесу.

• Составляем план первого проекта.

• Составляем план проектов на год.

И здесь есть главная задача, выполнять которую нужно еженедельно:

Количество ваших мамонтов должно в разы превышать количество мамонтов ваших коллег.

Только в этом случае, вы станете незаменимым и ценным сотрудником.

Необычный маркетинг, правда? Именно так и нужно пиариться – делами, а не словами.

Коммуникация с коллегами

Вы когда-нибудь задумывались, сколько времени вы проводите в окружении своих коллег? По сути, большую часть жизни, соответственно, хотелось бы окружить себя людьми, с которыми было бы легко идти на контакт, и присутствие которых попросту не «напрягало». Поговорим об этом.

Что нужно делать для правильной коммуникации с коллегами?

• Первое и главное – провести внутреннее разделение на единомышленников и других. Уверен, что у вас есть единомышленники, но уверен и в том, что есть другие, они не враги, нет. Они для вас никто. Не тратьте на вторых время – вам не по пути. Всем понравиться невозможно. В этом плане не бойтесь быть эгоистом. Эго – это важная составляющая лидерства.

• Определите время на поддержание отношений с коллегами, но не более 20–30 минут в день. Не нужно каждый раз ходить с ними в курилку, достаточно просто поддерживать контакт уместным общением.

• Держите дистанцию. Не смотря на то, что со многими коллегами вы можете оказаться единомышленниками – нужно выбрать правильную дистанцию со всеми. Дистанция – означает, что есть граница в общении, которую вы не переступаете. То есть, вы не становитесь близкими друзьями с вашими коллегами. Почему это важно: Вы видели близких друзей эффективного и успешного генерального директора? Правильно, их не видно. Потому, что у успешных профессионалов “дружба-дружбой, а деньги врозь”. Дружба, как и брак ко многому обязывает. Именно поэтому во многих компаниях запрещено работать супругам. Я много раз был свидетелем эффективных решений, когда возможность повышения не предлагалась людям, которые считались любимчиками коллектива, душой компании. Их даже не рассматривали на повышение. Потому, что им трудно будет разорвать дистанцию и эти люди будут легко манипулируемы отношениями.

Вот несколько способов создания дистанции:

а) ограниченное время общения б) умение говорить “нет”, когда вас пытаются отвлечь от работы в) ограниченный круг тем, которые вы обсуждаете

г) эмоциональная сдержанность в общении (не нужно дружить “взасос”)

Я например, в своей компании разговариваю со всеми сотрудниками (кроме парней) на “ВЫ”. Это тоже один из приемов поддержания дистанции, который вы можете взять на вооружение.

• Этот пункт очень важен – вам необходимо будет отказаться от любого участия в офисных интригах. Ни минуты вашего времени не должно быть потрачено на: "А ты слышал, что он сделал то и то, там-то и там-то». Возможно, вы на какое то время станете изгоем, но со временем коллеги увидят, что вы по прежнем уделяете время общению, вы не отдаляетесь от них, а просто не участвуете в интригах. Если вдруг у вас не получится молча развернуться и уйти, можете сказать, допустим: «мне не приятно» или «я не хочу это обсуждать». Как только краем уха услышали такие разговоры – все, сразу разворачивайтесь и уходите, пустословие и перемывание костей – это не ваше. Объясню, почему. В случае вашего участия в распространении сплетен, как только вы достигнете какого-либо очевидного результата, предметом для следующего пустословия станете вы. Однажды, я был свидетелем, когда одного из коллег назначили на повышение, а его бывший собеседник пришел к руководству и сказал, “Знаете как он вас называл?…”. Словом – не давайте повода.

Есть хороший анекдот, где офисный сотрудник попадает в ад. Заходит, а там его же офис, видит, все сидят за компьютерами по горло в дерьме. Уж не знаю, откуда взяли такое сравнение, но такой анекдот. И ему говорят: «Здесь ты будешь проводить вечность в наказание за твои проступки в течение жизни пока их все не осознаешь». А там толпа людей сидят за компьютерами и только головы торчат. Все головы вверх тянут, чтобы не захлебнуться, и он говорит: «Здравствуйте, ребята». В один голос отвечают: «чувак, проходи тихонько, садись медленно и главное не гони волну».

Такая ситуация происходит в большинстве офисов, т. е. в большинстве случаев, вас будут ассоциировать с этим парнем, что то вроде – «не гони волну», не надо, не высовывайся, не выпячивайся.

Именно поэтому вы абстрагируетесь от таких людей, не участвуете в офисных интригах, сплетнях, не тратите на это время.

Как быть, когда ваш единомышленник начинает тему, на которую вы говорить не хотите: просто не поддерживайте разговор. Не развивайте тему и не комментируйте. В большинстве случаев, ваш собеседник прекратит попытки вас вовлекать в разговор. Поскольку, в этом и кайф – “услышать” ваше желание поддержки, а не выдавить его из вас.

Коммуникация с подчиненными

Последний блок по коммуникации по счету, но не по важности.

Подчиненные – это не только ваша сила и опора, ваши руки и ноги. Это еще и взрывная смесь негативных взрослых и детских качеств:

Детское:

• им нужно ваше время и внимание;

• они избегают ответственности;

• легко придумывают оправдания;

• обижаются

Взрослое:

• конкурируют с руководителем;

• ищут возможность перехватить власть;

• проявляя свою волю, оказывают сопротивление;

• интерпретируют ваши действия и ситуацию в свою пользу

Попробуйте это все смешать… Чувствуете опасность? Именно поэтому, количество времени, которое вы должны уделять воспитанию каждого из них должно быть определенным и соблюдаться неукоснительно. Иначе вас ждет “управленческая смерть”.

В менеджменте есть простое правило: “один к пяти”. Это среднее количество подчиненных, которыми руководитель может эффективно управлять. Поскольку, мало кто может объяснить почему именно пять, даю на этот счет простой и понятный расклад:

1. Есть два вида временных затрат менеджера: управленческое время (для воспитания подчиненных, коммуникации с ними и их контроля) и стратегическое время (для коммуникации с руководителями, решения проблем, создания планов и проектов).

2. Примерное распределение на позиции менеджера среднего звена – 50/50. То есть половину времени вы тратите на управление людьми, другую на стратегические решения и действия. Кстати, чем выше ваша должность, тем больше стратегического времени у вас должно быть в пропорции. Например, инвестор более 70 % времени тратит на стратегию.

3. Всего рабочего времени в неделю = 40 часов (не спешите возражать в стиле “а я работаю больше”, дочитав и поняв этот расчет, вы поймете, и почему именно вы работаете больше)

4. Количество времени на управление = 20 часов (см. пункт 2)

5. Количество времени, которое вам нужно тратить на каждого подчиненного в неделю = 4 часа (проверено личным опытом, граблями, шишками и шрамами). Тратите меньше – получите непонимание и неподчинение. Тратите больше – получите разбалованных детей и нехватку времени на стратегические задачи.

6. Расчет: 20/4=5. Вашего управленческого времени физически хватит на пятерых прямых подчиненных.

Итак, каждому сотруднику нужно уделять 4 часа вашего времени в неделю.

Как эффективно распределить это время на общение с подчиненными.

Стройте отношения с помощью следующих действий:

• Утренние планерки. Во время планерки ставятся цели на день, неделю, месяц и оговариваются ресурсы достижения этих целей. Никаких лишних разговоров. Получение задач и ресурсов.

♦ Для отделов продаж, например, я рекомендую обязательные ежедневные планерки.

♦ Продолжительность = 15–20 минут.

♦ Формула проведения: 1) План действий 2) Раздача Целей/Задач и Смысла 3) Раздача ресурсов на выполнение

• Подведение итогов в конце рабочего дня/недели/месяца. Это функция контроля и планирования в чистом виде. На подведении итогов рассматриваются результаты: что подчиненные сделали, чтобы достичь цели и, в случае, если не получилось, то по каким причинам. Без нытья и оправданий. Только факты.

♦ Частота = каждый рабочий день

♦ Продолжительность = 30–60 минут.

♦ Формула проведения: 1) Сбор информации-2) Анализ результатов и причин-3)План действий на следующий период

• Мозговые штурмы. Фишка мозгового штурма в том, что на нем обсуждаются проблемы и возможные пути решения, учитывается мнение команды; на утренних планерках и подведении итогов, как правило, мнение сотрудников не учитывается, чтобы не создавать базарного общения. Как говорится – всему свое время.

♦ Частота: Один раз в месяц/неделю

♦ Продолжительность: 60–90 минут.

♦ Формула проведения: 1) Обозначение задачи/проблемы 2) Креативный сбор мнений/решений/предположений 3)Анализ вариантов и выбор лучшего 4) План действий по реализации

• Индивидуальная беседа (сеанс личной коммуникации с сотрудниками). Это непубличное общение, вы и ваш подчиненный можете поговорить искренне. Понять друг друга. Разумеется, для искренности нужно сократить дистанцию. К примеру разговор с боссом о ваших планах и намерениях будет индивидуальной беседой с вашей стороны и одним из способов коммуникации с подчиненными со стороны вашего босса. Как то, один из менеджеров пожаловался мне, мол, мой сотрудник неожиданно для меня уволился. Я спросил его: “Как давно ты разговаривал по душам с этим сотрудником? “ – несколько месяцев назад – Ну вот тебе и результат…упустил момент” – ответил я.

♦ Частота: Мой опытный показатель по индивидуальным беседам: 1 раз в месяц с каждым сотрудником.

♦ Продолжительность: 30–60 минут.

♦ Формула проведения: 1) Обмен обратной связью и анализ 2) Обмен новыми ожиданиями 3) Обмен новыми обязательствами

• Личный коучинг (обучение). Это время, когда вы учите ваших подчиненных. Помогаете им понять и разобраться в сложным моментах работы.

♦ Частота: Зависит от степени подготовленности. От ежедневных до ежемесячных.

♦ Продолжительность 40–60 минут.

Прямо с этого момента внедряйте в вашу систему работы коммуникацию с подчиненными. По своему опыту могу сказать, что команду вы теряете тогда, когда перестаете с ними разговаривать. Отсутствие обратной связи от команды к вам – это свидетельство упущений с вашей стороны. Отсутствие обратной связи от вас команде – ваш шаг против самого себя.

Продолжая семейную аналогию: самые большие проблемы между мужчиной и женщиной возникают, когда они перестают говорить друг с другом. На деле, между бизнесом и личными отношениями очень много общего. И первое, что нужно сделать и там, и там, когда появились знаки недопонимания – это сесть напротив друг друга в тихой, спокойной обстановке и пообщаться, рассказать о своих сомнениях, тревогах, чувствах. Кстати, с детьми нужно общаться так же как и со взрослыми – те же 4 часа в неделю… А с командой работаем по тем же самым принципам, что и с семьёй.

Помните, если вы не будете давать нужной информации команде, то она придумает ее сама. И результат будет не в вашу пользу. Этот принцип используют все успешные компании по отношению к своим клиентам: они создают постоянную коммуникацию с ними, чтобы те тоже мыслили ценностями компании. Это – здоровая пропаганда.

Домашнее задание:

1. Внимательно изучите тему главы

2. Составьте майнд-мэп этого занятия

3. Проведите по одному совещанию со своей командой (если команды нет– попроситесь поучаствовать в качестве наблюдателя на совещании другой команды)

4. Подготовьте самоанализ своей коммуникации с командой

5. Проанализируйте уровень отношений с коллегами, боссами и подчиненными. Набросайте ваши заметки по необходимым улучшениям.

6. Определяем какие результаты нужны боссу/клиенту/бизнесу.

• Составляем план первого проекта.

• Составляем план проектов на год.