Текст книги "PRO реформы. Универсальные инструменты управления изменениями в компании"

В связи с этим мне вспомнились высказывания двух великих режиссеров. Великолепный мастер французского кинематографа Рене Клер однажды сказал: «Сценарий написан – это значит, фильм снят». Гениальный Федерико Феллини в аналогичной ситуации отметил: «Мне нравится сценарий, но я еще не знаю, каким я буду делать свой фильм…» Проекты по управлению изменениями чаще развиваются в соответствии с логикой последнего высказывания.

Некоторое время назад у вас уже было представление, как делать проект, но сейчас после итераций и уточнения, куда и с чем мы планируем прийти, наступил момент анализа различных вариантов и способов предстоящей трансформации на следующем уровне понимания ситуации.

Предварительная количественная оценка целевого состояния

Итак, у нас есть ответы на вопросы «Зачем нам изменения?», «Что в итоге?», «Каков масштаб изменений?» и «Как мы планируем это делать?». Теперь пришло время приступить к разработке индикативных качественных и количественных показателей, обеспечивающих предварительную оценку целевого состояния.

Без предварительных количественных оценок результатов предстоящих изменений и четкого понимания путей их достижимости вам никогда не удастся перетянуть руководителя на свою сторону и перейти от обсуждения «возможности в принципе» к запуску проекта. Это также необходимо для формирования первого пула сторонников будущей трансформации. Конечно, это непростая задача. В условиях неопределенности очень велики риски дать ошибочные прогнозы. Но, к счастью, вы не первый, кто приступает к реализации аналогичных проектов. Начинать надо с ключевого параметра целеполагания предстоящей трансформации. Если логика управления процессом внедрения изменений всегда схожа и общая мотивация «сделать лучше, чем было» также является универсальной, то ключевая идея и целеполагание в каждой трансформации свои.

Например, при реформе МПС – это снижение транспортной составляющей в конечной цене продукции и, как результат, повышение конкурентоспособности российских производителей.

При реструктуризации Росатома – формирование эффективного и конкурентоспособного на глобальном рынке холдинга полного цикла.

При трансформации ОАО «СУЭК» – комплексное изменение бизнес-модели, перестройка бизнес-процессов, изменение региона доминирующего сбыта с целью обеспечения трехкратного роста EBITDA компании.

При изменении структуры головной компании холдинга – формирование новой бизнес-модели, позволяющей планировать и оценивать результаты управления активами на основе заранее определенных «кейсов созданной стоимости», и соответствующая корректировка мотивации.

При изменении бизнес-модели формирования неавиационной выручки в крупнейшем аэропорте – увеличение неавиационной выручки на 50 %, достижение бенчмарка превышения неавиационной выручки над основной авиационной.

При трансформации многофункционального строительного холдинга – выбор ключевых сегментов и разработка процессной модели, оптимизирующей взаимодействие внутренних бизнесов по всему циклу строительства.

При трансформации многофункционального промышленного холдинга – оптимизация структуры активов, обособление нескольких ключевых бизнес-линий и активное их развитие за счет средств, вырученных от продажи непрофильных активов.

Можно еще долго приводить примеры, но в целом показатели должны отражать как стратегический характер осуществления изменений, так и уникальный, требуемый для данного конкретного проекта. Главное, вы должны детально разобраться в процессной модели бизнеса и определить, изменение каких процессов обеспечит наибольший вклад в достижение ключевых целей, ради которых была инициирована трансформация. Очевидно, чтобы управлять каким-либо процессом, надо иметь возможность измерять результаты своих действий. Поэтому в контуре каждого выделенного процесса надо определить набор ключевых индикаторов, которые характеризуют динамику бизнеса и наглядны для оценки результативности изменений. Как правило, в такой набор надо включать показатели из нескольких категорий. Это могут быть как прямые расчетные показатели, так и синтетические или качественные, методологию формирования которых вы можете предложить сами.

Перечислю типы показателей, которые задаются при планировании разных типов проектов по управлению изменениями. Начну с показателей верхнего стратегического уровня, то есть стратегических показателей, отражающих реальную конкурентоспособность бизнеса и долгосрочную устойчивость (sustainability) действующей бизнес-модели. К этой категории можно отнести рэнкинг среди конкурентов, сравнительный анализ используемых ключевых технологий, степень удовлетворенности основных потребителей (client satisfaction index).

Следующая группа – это финансовые показатели. Здесь, конечно, нужно назвать рост капитализации компании, выручки, EBITDA, маржинальности продуктового портфеля, снижение себестоимости, логистических расходов… Обратите внимание на важный момент. Ваша задача – выделить не только показатели, которые понравятся акционерам и будут демонстрировать прирост акционерной стоимости. Это очевидно, и это обязательно. Дополнительно надо найти показатели, которые станут хорошим мотивационным аргументом для сотрудников компании. Если вы громко заявите о снижении ФОТ на 30 % и при этом будете рассчитывать на заинтересованное участие основной массы сотрудников, то вы явно ошибаетесь. Во-первых, изменения (а мы говорим о системных изменениях) всегда связаны с преодолением некоего барьера в головах всех, особо подчеркиваю, всех сотрудников. И они должны хотеть этого. Иначе лозунги и призывы к новой организации труда, к бережливому производству или к креативной оптимизации выполняемых задач в сложном бизнес-процессе так и останутся лозунгами. А основная масса сотрудников и дальше будет жить в привычном и удобном для них ритме. Так или иначе, необходимо найти стимулы и сформировать работающую мотивацию, заставляющую людей изменить модель поведения. Во-вторых, внутренние опасения, связанные с тем, что начальник устроит потогонную систему либо, хуже того, уволит с работы, будут заставлять сотрудников саботировать реформы и новые бизнес-процессы, демонстративно показывая их неэффективность. Это все надо понимать, учитывать и к этому надо готовиться. Поэтому я рекомендую найти 1–2 показателя, которые будут адресованы целевым образом сотрудникам организации. Даже если вы планируете сократить ФОТ на 30 %, то в показатель будущей трансформации надо заложить, например, увеличение средней оплаты сотрудников такого-то грейда на 15 %. Очевидно, что новая модель потребует изменения структуры компетенций, в том числе, сокращение численности сотрудников в одних подразделениях и увеличение численности с учетом привлечения новых компетенций – в других. Выделите те компетенции и сотрудников тех грейдов, которые являются наиболее важными для результатов предстоящих изменений, и разработайте для них понятные цели, сопровождаемые конкретным приростом их компенсации. Такой подход позволит при старте трансформации обеспечить управление сопротивлением (хеджирование рисков «итальянской забастовки») и сформировать ядро сторонников изменений. Ставьте себе на самых ранних этапах планирования изменений жесткие цели по персоналу и помните, что всегда есть резервы увеличения производительности, но только при условии адекватного увеличения индивидуальной компенсации.

Еще одна группа – операционные производственные показатели. Здесь вам потребуются специфические отраслевые сравнительные данные как на внутристрановом, так и на международном уровнях. Полезно провести технологический аудит и понять, насколько ваши текущие технологии конкурентоспособны в сравнении с лучшими мировыми современными аналогами. Эта информация даст возможность оценить, в каких элементах бизнес-модели вы конкурентоспособны, а в каких отстали навсегда. При разработке набора индикативных показателей предстоящей трансформации очень часто приходится возвращаться к шагам «Что меняем» и «Как меняем». И это нормально. Но есть еще одна важная полезная функция грамотно составленного списка индикаторов. Когда на следующем этапе вы будете на более детальном уровне расписывать перечень задач к исполнению, такой список подскажет вам дополнительные мероприятия, направленные на улучшение показателей и достижение целей трансформации. Что помогает сформировать такой список? Здесь могут быть полезными отраслевые бенчмарки, функциональные аналоги, наконец, можно собрать небольшую группу квалифицированных экспертов и пройти путь от формирования длинного списка возможных показателей до определения окончательного набора. Получив набор целевых показателей, надо провести их оценку. На предварительном этапе с учетом значительной неопределенности я рекомендую оценивать показатели в коридоре вероятных значений. С той же группой экспертов или с привлечением консультантов можно при базовых допущениях и с учетом обязательных аспектов в двух сценариях прикинуть минимальное достижимое и максимальное достижимое значение каждого показателя и выбрать коридор, который определить как целевой.

Кроме стратегических/коммерческих, финансовых и производственных показателей я рекомендую подумать о показателях динамики трансформации. Наш объект – это система в процессе изменений, и управлять нам предстоит процессом внедрения изменений. Соответственно, показатели должны не только помогать нам определить, достигаются ли целевые значения, но и характеризовать состояние объекта при переходе из начальной точки в следующую, ведь чтобы управлять процессом, надо знать, как объект реагирует на те или иные действия.

Отдельно хочу подчеркнуть, что это не список показателей из бюджета или отчетности для правления.

Чек-лист для самопроверки

К концу этой стадии вы должны:

■ провести анализ текущего состояния бизнеса;

■ выполнить бенчмаркинг с наиболее успешными игроками в своем сегменте;

■ определить потенциал и зоны улучшений и существенных трансформаций;

■ проанализировать различные варианты и конструкции предстоящих изменений на концептуальном уровне;

■ обосновать необходимость данного проекта и риски в случае переноса проекта на более поздний срок;

■ сделать предварительный качественный анализ целевого результата предстоящего проекта;

■ определить ключевые зоны и процессы, изменение которых позволит получить ожидаемый результат;

■ выбрать способ, которым вы планируете осуществлять изменения;

■ провести предварительную оценку основных бизнес-показателей.

Действия по подготовке к предстоящим изменениям внутри компании и во внешнем окружении

Итак, вы выполнили все начальные действия и получили предварительное концептуальное понимание, зачем нужны изменения, что планируем достичь, как это можно реализовать и каких результатов следует ожидать по итогам выполнения будущего проекта. Следующим важным шагом является формирование благоприятных условий для старта проекта во внутренней и внешней среде. К сожалению, недооценка комплекса работ по подготовке сотрудников компании, внешних контрагентов и иных заинтересованных лиц к предстоящим изменениям является одной из самых распространенных ошибок, которые допускают руководители проектов по внедрению изменений.

Конечно, можно выпустить приказ за подписью генерального директора о запуске проекта и формировании проектного офиса или получить постановление правительства, обязывающее провести соответствующую реформу, однако даже документы самого высокого уровня не гарантируют легкого начала и «зеленой волны» на пути вперед. Поэтому самое время перейти к серьезной аналитической и психологической работе, которая позволит значительно снизить риски сопротивления будущему проекту на его самых ранних стадиях.

Давайте вернемся к нашей аналогии с путешествием к неизведанным землям. Чтобы повысить шансы на успех, вам нужно заразить энтузиазмом много кого – спонсоров, поставщиков провианта и команду, которую вы будете нанимать. Ясно, что в отсутствие достаточной информации, личной мотивации и долгосрочных личных интересов при первых же трудностях команда опустит руки и не будет ни преодолевать препятствия любой ценой, ни рваться вперед, поскольку это не их битва. А препятствий, как вы понимаете, впереди будет немало. И в трудную минуту хорошо было бы, чтобы команда держала шкоты и паруса, а не хватала спасательные круги и сигала за борт с криками «Мы так и знали!.. Нечего было плыть незнамо куда!»…

Необходимо сделать так, чтобы костяк команды хотел этих изменений и верил в их достижимость и реализуемость почти так же, как вы. То же самое и с внешним окружением. Вам либо будут помогать, либо бросят на произвол судьбы, да еще снабдят протухшим провиантом.

Другими словами, пришло время создания легенды для «продажи и позиционирования» проекта и привлечения спонсоров предстоящей экспедиции. А это уже навыки работы с эмоциональным интеллектом.

Итак, сейчас у вас в работе две целевые аудитории – сотрудники компании и ее внешние контрагенты. Давайте начнем с сотрудников компании.

Формирование позитивного отношения к изменениям внутри компании

Давнее исследование Международного института управленческого развития (IMD), Швейцария, с которым я познакомилась более 20 лет назад, в свое время очень удивило меня приведенными статистическими данными. В исследовании анализировалась готовность сотрудников различных организаций поддерживать предстоящие изменения. По данным исследования, только 10 % сотрудников в среднем готовы поддерживать проекты изменений, еще 20 % сотрудников в целом сохраняют нейтральное отношение, понимая необходимость, но не разделяя ценности предстоящих перемен. Самое печальное, что 70 % сотрудников организации являются противниками изменений и считают, что лучше ничего не менять, так как изменения могут только ухудшить ситуацию. Конечно, если вспомнить знаменитый принцип Парето, который гласит, что 80 % работы в организации делает 20 % сотрудников, а внутри этих 20 % сохраняется похожая пропорция, то становится понятной мотивация тех 70 % сотрудников, которые негативно относятся к любым предстоящим изменениям. Тем не менее это мажоритарная часть коллектива, и не считаться с ее мнением было бы неразумно. За последние 20 лет, начиная с проекта реформирования РЖД, у меня сформировалась твердая уверенность, что независимо от значимости мандата на изменения, полномочий, срочности и важности многих других мероприятий начинать проект надо с серьезной подготовительной работы в коллективе.

Ваша задача – к началу проекта набрать 20–30 % сторонников среди сотрудников и руководителей определенных подразделений, а затем обеспечить нейтралитет по крайней мере еще 20 %. Часто возникает ощущение, что убеждение сотрудников самых низких грейдов, разговоры с ними, рассказы о предстоящем проекте, ответы на примитивные, порой бестолковые вопросы – это бессмысленная трата времени. Особенно если во главе проекта стоит великий топ-менеджер, считающий себя опытным мэтром. В действительности это совсем не так. Даже в командных, вертикальных структурах важно объяснить сотрудникам, что будет происходить. Сегодня же, когда конкурентоспособные организации переходят на матричные структуры или даже «аморфные», перестраиваемые под различные задачи и проекты на открытых принципах, подготовленная и продуманная коммуникация с сотрудниками абсолютно необходима, если вы хотите получить поддержку или снизить противодействие предстоящему проекту. Работа с коллективом и формирование пула сторонников – это творческая задача. Здесь надо понимать, в какой группе за какие ниточки тянуть. В одних случаях лучше заручиться поддержкой максимально большого количества сотрудников. Как правило, это необходимо, когда предстоящие изменения затрагивают практически все структурные единицы компании. В других случаях, когда объектом изменений является определенная подсистема, надо искать способы управления интересами ключевых менеджеров и сотрудников этой подсистемы и граничащих с ней функциональных блоков.

Вот перечень действий, которые я рекомендую выполнить.

● Простым и доходчивым языком сформулируйте, почему мы не можем оставить все как есть и именно сейчас начинаем изменения. Язык общения с коллективом должен отличаться от презентации на заседании правления. У сотрудников несколько иное понимание значимости факторов, поэтому доносите до них главное на их языке. Коллектив должен проникнуться важностью предстоящего проекта и осознать неизбежность перемен.

● Структурируйте перечень причин, в силу которых перемены в компании жизненно необходимы. Очень часто рядовые сотрудники выступают против любых изменений, потому что боятся потерять работу или получить дополнительную нагрузку, с которой могут не справиться. В большинстве случаев они не видят комплексной картинки ситуации и, в отличие от руководителей, не представляют многих вещей, которые членам правления кажутся очевидными. Именно поэтому важно показать развилки и ключевые риски для будущего компании и, соответственно, их собственного будущего при отказе от изменений и сохранении существующего положения вещей. Отлично работает тезис о потере доли рынка и угрозе увольнения половины сотрудников в случае, если изменения не начнутся немедленно. Ваша задача – подготовить такой материал и список аргументов в пользу предстоящих изменений, который заставит сотрудников задуматься, что произойдет в случае потери рынка из-за того, что качество нашего продукта хуже, чем у конкурентов, или почему появление новой технологии/продукта может угрожать нашему бизнесу и зачем нам срочно надо диверсифицировать бизнес или перенастроить бизнес-модель. Когда аргументы представляются сотрудникам системно, осознать неизбежность проекта по трансформации становится гораздо проще.

● Создайте настроение сопричастности к важному будущему проекту, пусть даже рядовые сотрудники почувствуют себя «в одной лодке» с командой изменений, которая делает все возможное для позитивного исправления ситуации.

● Сформулируйте очевидные преимущества будущих изменений по отношению к сегодняшнему состоянию и возможным текущим рискам. Для формирования позитивного отношения к предстоящим переменам сотрудники должны видеть очевидные плюсы для себя лично. С этой целью составьте предварительный список ожидаемых наиболее существенных позитивных эффектов, выделите те, которые напрямую относятся к долгосрочным интересам сотрудников, и расскажите им о них.

● Четко уясните, к какой аудитории вы обращаетесь и где «вербуете» сторонников. Совершенно очевидно, что с кем-то придется расстаться. Об этом надо говорить честно с самого начала, а основные усилия следует направлять на самых ценных сотрудников.

● Продумайте, какие конкретные мотивационные решения можно предложить для определенных групп сотрудников. В их числе – проектные бонусы, изменение сетки зарплаты в случае достижения новых качественных результатов, изменение матрицы ответственности/полномочий. Да, для многих руководителей среднего уровня именно профессиональная свобода и расширение полномочий принятия решений являются реально работающими стимулами, и это обязательно надо учитывать и включать в общий список задач при проектировании целевой структуры.

● Никогда не обещайте того, что не сможете обеспечить. Давать можно только те обещания, которые реально выполнимы. В эту воду нельзя войти дважды. Потеря поддержки и веры в коллективе – верный шаг к провалу проекта. Однако понятно, что ситуация меняется, и даже вполне достижимые цели при определенных условиях могут стать невыполнимыми обещаниями. Что же делать? Очень часто команда изменений и ее руководитель в силу многочисленности и неоднозначности задач «капсулируются» в рамках проекта, погружаются в проект настолько, что забывают верифицировать промежуточные результаты с участием других руководителей, сотрудников, внешних контрагентов. Это большая ошибка. Поддерживайте регулярную коммуникацию с сотрудниками. Рассказывайте им об успехах и неудачах проекта, это повысит уровень доверия и поможет пройти точки неоправданных ожиданий и временных спадов.

● Проведите пилотный разговор с любой выборочной группой сотрудников, лучше с настроенной наиболее негативно. Вы узнаете много интересного, в том числе некоторые вещи, о которых даже не подозревали. Это нормально, так как картинки в головах могут быть совершенно разными. Разговор подготовит вас к следующим встречам и даст возможность услышать все негативные аргументы и продумать внятные ответы.

● Подготовьте структурированный материал, презентацию, книжку, содержащую рассказ о предстоящих изменениях, описание причин, ответы на часто задаваемые вопросы. У меня, например, были презентации «Реформа РЖД в вопросах и ответах» и «Все о реструктуризации атомной отрасли». Лучше, если вы сможете актуализировать материал по мере движения вперед. Это впоследствии обязательно пригодится. Не потому, что вы забудете ответы на вопросы, просто некоторое время спустя вас будут занимать другие, более важные дела, и вам не захочется отвлекаться на формулировку ответов на вопросы по уже пройденным этапам.

Рассмотрим пару простых примеров, в рамках которых использовались разные подходы к формированию позитивного отношения сотрудников к предстоящим изменениям.

Проект реформирования РЖД

В процессе разработки и анализа возможных цифровых значений целей по итогам первого этапа реформирования 2001–2003 гг. мы много спорили о том, можно ли заявить такую цель, как повышение заработной платы сотрудников отрасли. На тот момент численность персонала Министерства путей сообщения приближалась к 1 900 000 человек. ФОТ составлял порядка 36 % от выручки компании. В самом начале 2000-х гг. общее отношение к реформам и приватизации было очень негативным. Недоверие и некачественная работа на всех участках могли кратно увеличить аварийность. Нам надо было убедить людей поверить в проект, иначе на и так находящейся в плохом состоянии инфраструктуре мог начаться лавинообразный рост аварий, и реформа оказалась бы под угрозой остановки. Мы подсчитали, что в условиях прогнозного роста грузооборота можем рассчитывать на рост перевозок на 6–7 % в ближайшие два года. Если бы удалось вывести за контур, проводить на пенсию или сократить неэффективную численность в первый год на 15 %, а затем, к третьему году реформы, в процессе оптимизации бизнес-процессов – еще на 10 %, то повышение средней заработной платы по итогам первых трех лет реформы на 30 % стало бы вполне реалистичной целью. Конечно, сократить численность на 420 000 человек в работающей системе было совсем не просто. Но как только мы поняли, что это осуществимо, и обсудили цель с министром (отдельная история) и убедили его в необходимости принять столь жесткие обязательства, у нас появилась возможность выдвинуть слоган «Реформа повысит эффективность и позволит увеличить средний ФОТ на 30 %». Сначала это было воспринято с недоверием, но когда после первого года зарплата была увеличена на 10 %, при решении проблем уровень доверия к нам со стороны работников отрасли был уже намного выше. Те, кто умел и хотел работать, трудились на совесть, понимая, что за рабочее место надо конкурировать и что рост заработной платы на треть – хорошая мотивация.

Изменение бизнес-процесса закупок в крупной промышленной компании

В рамках этого проекта, где объектом трансформации была отдельная значимая подсистема в системе управления компании, в фокусе находилось изменение бизнес-процессов и формирование категорийных стратегий. Наиболее квалифицированные сотрудники из трансформируемых подразделений включались в целевые рабочие группы наряду со специально отобранными сотрудниками из других подразделений. Члены целевых групп проектировали новые процессы не только в расчете на значимую премию, привязанную к фактическим результатам реализации проекта, но и получали возможность занять руководящие позиции в новой закупочной структуре. В процессе переформатирования они отлично разобрались как в недостатках старой модели организации основных процессов, так и в возможностях новой, включая основные принципы и направления получения максимальных эффектов. Поэтому, когда наиболее креативные и инициативные работники получили возможность реализовать свои предложения и идеи на практике, это стало лучшей мотивацией и обеспечило великолепный бизнес-результат, который превысил планируемые показатели.

Формирование позитивного отношения к изменениям во внешней среде

У каждого бизнеса есть несколько ключевых интересантов и контрагентов, от которых он зависит в высокой степени. Таких контрагентов, я называю их «внешними стейкхолдерами», можно разделить по типам интересов на пять групп.

● Акционеры – это ваш главный заказчик. В зависимости от масштаба бизнеса и корпоративной модели акционеры могут как напрямую инициировать изменения с четкими рекомендациями по трансформационной модели, так и ставить задачи менеджменту через совет директоров по повышению акционерной стоимости капитала или размера TSR (возврат на вложенный акционерный капитал), оставляя при этом за вами свободу выбора способов и направлений трансформации. При этом мы, конечно, понимаем, что любой проект изменений – это существенные риски, особенно на начальном этапе. Система сопротивляется, и обязательно рано или поздно вы встретитесь с проблемами, прилетят внутренние «черные лебеди». Ситуации, когда снижается денежный поток или надо временно уменьшить дивиденды, являются обычным делом. Надо, чтобы акционеры были к этому готовы. Любые сложные периоды в реализации проекта будут использоваться вашими противниками и теми, чьи интересы затрагиваются. В этих условиях вам необходим дополнительный ресурс доверия и особых полномочий от акционеров. Его можно получить только на подготовительной стадии, когда проект и сценарии его реализации продуманы и просчитаны, пока какой-то его элемент еще не начал давать сбои, а ваша репутация еще не пострадала от действий тех, кто обязательно будет стараться попасть к акционеру, бегать к вышестоящему руководству, сеять панику и требовать прекращения проекта или уменьшения его масштабов. Поэтому подготовка материала для акционеров с описанием предстоящих этапов проекта и указанием вызовов и рисков, а также с развернутым набором аргументов, почему, несмотря на риски, стоит начать проект и в каком диапазоне будут находиться ожидаемые показатели бизнеса в процессе и после трансформации, – обязательное и необходимое действие в вашей программе. Нужно убедить акционеров дать вам твердый мандат на предстоящие изменения.

● Ключевые поставщики – это те компании, которые имеют высокую долю услуг, сырья, материалов или комплектующих в создаваемой цепочке стоимости вашего бизнеса. Их всех надо знать, коммуницировать с ними, анализировать их вызовы и риски, а в случае монопольной ситуации четко понимать существующие альтернативы (стоимость, возможности заблаговременного создания адекватной замены). Я рекомендую перед началом проекта сформировать список ключевых поставщиков и провести с наиболее значимыми из них персональные информационные встречи. Для обеспечения стабильности партнерских отношений важно, чтобы они понимали, почему и что у вас изменится. В этом случае у них не возникнет опасений, даже если вы в процессе трансформации обратитесь с просьбой изменить привычный график или сделать специализированную поставку. Простым разговором вы обеспечите себе понимающего и готового помогать партнера.

● Ключевые потребители – это ваши клиенты. О важности взаимодействия с клиентами написано очень много, и я не буду повторяться. Остановлюсь только на одном важном тезисе. В условиях стремительно меняющегося мира, появления новых технологических решений и организационных моделей чрезвычайно важно комплексно оценивать не только сегодняшнее отношение клиента к вашему продукту, но и его завтрашние потребности. Это позволит модифицировать продукт под будущий спрос до того, как новый продукт конкурента вытеснит вас из привычной ниши. Поэтому я рекомендую не просто отслеживать удовлетворенность клиентов, например с использованием классического индекса удовлетворенности, но и выстраивать каналы общения с главными стратегами основных потребителей и отраслевыми аналитиками, чтобы понимать, куда они смотрят на длинном горизонте. И если вы начинаете проект трансформации, важно обеспечить синергию ваших интересов с интересами клиентов. Организуйте встречи с ними, расскажите, что изменится в вашем продукте, насколько технологичнее, функциональнее, элегантнее или дешевле он станет. Пусть ключевые потребители знают (знать – значит быть готовым к временным трудностям), что у вас происходит. Как я часто говорю, идеальная ситуация – это когда в процессе трансформации вы с клиентами «находитесь в одной лодке и вместе пересекаете реку».

● Саморегулируемые профессиональные отраслевые рыночные сообщества – если в сфере вашей деятельности таковые существуют, то я рекомендую внимательно наблюдать за происходящими в них процессами. Во-первых, это хороший источник знаний о новых идеях и трендах в отраслевом сегменте. Во-вторых, полезно отслеживать извилистые пути развития мысли некоторых общественных деятелей. У вас будет шанс вмешаться на ранней стадии, если, например, начнется обсуждение новых стандартов или ограничений, затрагивающих ваши интересы. И уж если мы говорим о подготовке к трансформации, то лидеров таких сообществ точно надо вербовать себе в сторонники.

● Регуляторы – государство в лице федеральных органов исполнительной власти, региональные органы власти и структуры и т. п. Я неоднократно встречала молодых руководителей, которые искренне недооценивали потенциал влияния и вмешательства государства в их бизнес. Понятно, что для частной компании, производящей электроэнергию и тепло, государство является одним из ключевых стейкхолдеров, который определяет правила рынка, условия для инвестиций и модернизации, устанавливает тарифы. Но государство оказывает прямое или косвенное влияние на все секторы экономики. Сегодня степень вовлеченности государства в экономику у нас очень высока. Даже там, где, казалось бы, государство не имеет прямых рычагов воздействия, его влияние может проявиться в любой момент. Всем известны, например, «закон Яровой» с его материальными последствиями для телекоммуникационных компаний, новое регулирование строительной отрасли, вызвавшее волну банкротств, новая инициатива Госдумы по обеспечению защиты интернета «огненная стена». Все новации регуляторов обладают определенной логикой. Ее надо понимать и, главное, отслеживать. Даже самые неожиданные инициативы имеют свой период «эмбрионального созревания». Сегодня, когда существуют цифровые средства информации и контекстного поиска, их обнаружение предельно упростилось и стало практически рутинной задачей. Просто внутри организации надо выстроить соответствующий процесс, позволяющий своевременно получать и анализировать информацию, имеющую отношение к заданному набору тем. Это необходимо сделать независимо от того, планируете вы большой трансформационный проект или нет, такой процесс важен для понимания среды, в которой будет функционировать бизнес завтра. А в условиях готовящегося проекта трансформации это обязательно для предварительной оценки возможностей бизнеса в результате будущих потенциальных изменений.