Текст книги "PRO реформы. Универсальные инструменты управления изменениями в компании"

Все вышеперечисленные стейкхолдеры бизнеса – это как ваши риски, так и ваши возможности. Взаимодействие с ними может осуществляться в разных форматах, от активных постоянных коммуникаций до удаленного мониторинга. Но когда на повестке дня появляется проект, предполагающий серьезные изменения, наступает время активизировать свои контакты. Прежде чем сделать это, надо провести серьезную аналитическую и подготовительную работу.

К этому моменту вы уже имеете структурированный перечень причин, в силу которых перемены в компании жизненно необходимы, но у внешних контрагентов свои наборы интересов. Поэтому пришло время объединить в матрицу, с одной стороны, внутренние драйверы изменения вашего бизнеса с ожидаемыми эффектами трансформации и, с другой стороны, плюсы и минусы предстоящих изменений для каждого внешнего стейкхолдера. Обычно я рекомендую выполнить простой набор следующих действий.

● Составьте список ключевых внешних стейкхолдеров предстоящих перемен.

● Проанализируйте и выделите основные выигрышные преимущества для каждого внешнего стейкхолдера.

● Разработайте промопрограмму для каждого стейкхолдера. Они должны увидеть свой интерес в предстоящем проекте – помогите им сделать это.

● Структурируйте материал для оппонентов – только системная логика и конкретные цифры. Информированность позволяет существенно снизить градус публичных протестов.

В качестве примеров приведу несколько историй, демонстрирующих важность и эффективность превентивных коммуникаций с внешними стейкхолдерами.

Подготовка реформы РЖД

Подготовка реформы Российских железных дорог велась в весьма непростой обстановке. По сути, 2000 и 2001 гг. завершали тяжелый десятилетний переход от экономики Советского Союза к новой экономике России. Позади были ваучеризация и массовые банкротства акционированных промышленных предприятий. За прошедшее десятилетие грузооборот (а значит, и вся экономическая активность в стране) снизился почти вдвое по отношению к 1990 г. Слово «приватизация» вызывало негативные эмоции. Правительство, губернаторы регионов, грузоотправители, пассажиры – все внешние стейкхолдеры понимали, что возможное нарушение функционирования железных дорог приведет к катастрофическим последствиям. Замечу, что к 2001 г. доля грузовых перевозок, осуществляемых железнодорожным транспортом, в общем грузообороте страны (за исключением трубопроводного транспорта) составляла 78 %. Иначе говоря, три четверти всех грузовых перевозок зависели от работы железных дорог. Неподача вагонов для вывоза груза грозила значительными убытками, а то и банкротством для многих предприятий. В целом через логику построения грузовых тарифов и тарифное регулирование можно было управлять экономикой, создавать как точки роста, так и сегменты потенциальных банкротств. Все это хорошо видели, и голоса тех, кто категорически возражал против начала реформирования железных дорог, звучали очень громко. Я хорошо понимала, насколько велик риск ошибочных действий. Очевидным также было то, что решение принято и нам надо создать успешную работающую модель. Для этого требовался мандат на принятие решений (в том числе непопулярных) и карт-бланш для «разгона» реформы. Для запуска реформы нужно было убедить в ее необходимости значительную часть членов правительства, практически всех губернаторов, грузовладельцев и многих других, от начальника Генштаба до простых граждан, пользующихся электричками и пассажирскими поездами. Поэтому была поставлена задача подготовить план работы со всеми ключевыми внешними стейкхолдерами для представления им потенциальных выгод и, что не менее важно, существующих проблем. В плане проблемы выделялись особо и описывалось, как мы планируем их решать шаг за шагом и в какие сроки. Маленький лайфхак: собеседник гораздо быстрее идет на контакт, если вы обещаете ему решить конкретную проблему в ближайшее время, а не рассуждаете о счастье в отдаленном светлом будущем.

Итак, что было определено в качестве ключевых аргументов для разных стейкхолдеров. Начнем с государства. Конечно, ключевым спонсором и сторонником изменений был Герман Оскарович Греф, занимавший тогда пост министра экономики, но силовой блок, отраслевые министры и даже Минфин с разной степенью недоверия воспринимали идею предстоящих изменений. Задача заключалась в привлечении критической массы сторонников на федеральном уровне. Для каждого из выбранных министерств были составлены списки наиболее существенных текущих проблем, которые в той или иной степени решались в ходе предстоящей реформы. Например, для Минфина – обязательства по реструктуризации и регулярным выплатам текущих федеральных налоговых платежей, для Минпрома – загрузка заводов по производству подвижного состава и его элементов.

Вторым важным внешним стейкхолдером были губернаторы. Для обеспечения их поддержки была разработана и предложена модель, направленная на ключевую болезненную точку – наполняемость региональных бюджетов. К началу реформы задолженность железных дорог перед бюджетами всех уровней превышала 62 млрд рублей. В конце 1990-х гг. отрасль страдала от хронического отсутствия средств на поддержание инфраструктуры, так как выручка (вместе с грузооборотом) упала вдвое, а содержание протяженных объектов требовало постоянных затрат. Тогдашний руководитель отрасли министр Николай Емельянович Аксененко дал негласную команду: «Все деньги – на безопасность, а если не хватает, то не платите налоги». В то время за аварию легко могли снять любого железнодорожного руководителя, а за неуплату налогов вынести всего лишь порицание. Региональные и местные бюджеты катастрофически страдали от недостатка налоговых поступлений. Более того, все опасались, что в процессе реформы вновь созданное ОАО «РЖД» «забудет» про предыдущую задолженность перед регионами. Понимая это, мы уже совместно с Минфином разработали и законодательно закрепили специальный порядок, который гарантировал реструктуризацию и перевод задолженности государственных предприятий МПС вновь создаваемому ОАО «РЖД» (ниже будет более подробное описание этого кейса), и выдвинули тезис: «С первого дня реформы все текущие платежи в полном объеме будут поступать во все уровни бюджетов». Я провела несколько встреч с губернаторами и ряд обсуждений в Государственной думе и Совете Федерации. Наличие такого обязательства кардинальным образом изменило уровень недоверия и позволило получить значительную поддержку в регионах.

Еще одним ключевым стейкхолдером предстоящей реформы были грузовладельцы. Им требовались совершенно иные, но не менее действенные аргументы, способные заинтересовать их в готовящейся реформе. Им было предложено два ключевых тезиса. Первый касался существенного изменения методологии формирования тарифного прейскуранта. Если раньше грузовой тариф был фиксирован, то в качестве первоочередного мероприятия предлагалось пересмотреть методологию, выделить из фиксированного тарифа конкурентную часть «перевозочную/вагонную составляющую» и вывести ее из-под регулирования. Это позволяло собственникам грузов определять, во сколько им обойдется перевозка, если они повезут груз в своих вагонах и будут платить РЖД только за локомотив и инфраструктуру. К слову, в результате только этого решения грузовладельцы на протяжении первых трех лет после начала реформы инвестировали более $340 млн в приобретение собственного подвижного состава, в первую очередь цистерн и полувагонов. Ценность данной идеи для грузовладельцев была очень значимой. Проблема неподачи вагонов МПС и длительного невывоза груза у его собственников стояла очень остро.

Вторым, не менее важным предложением было изменение методологии принятия в РЖД инвестиционных решений по развитию инфраструктуры и строительству/расширению пропускной способности отдельных участков железнодорожных путей. Мы предложили грузовладельцам конструктивный диалог. В условиях хронической нехватки у МПС средств для модернизации и нового строительства и больших проблем у владельцев грузов с ограничениями пропускной способности инфраструктуры мы разработали механизм, предполагавший заключение совместных контрактов (РЖД строит, а грузовладелец гарантирует определенный объем грузооборота на новом или модернизированном участке, то есть аналогично контрактам типа take or pay). Это впервые позволило оценивать эффективность инвестиций в развитие инфраструктуры и задействовать механизм совместного с грузовладельцами развития инфраструктуры. Естественно, такие предложения вызвали позитивную реакцию крупнейших грузоотправителей. В те времена всех удивляло то, что я лично объезжала офисы, встречалась с руководителями крупнейших компаний, имевших значительный объем перевозки железнодорожным транспортом (тогдашних олигархов), включая М. Ходорковского, В. Вексельберга, А. Абрамова и А. Мордашова, и, «глядя в глаза», рассказывала о планах реформы. А потом спрашивала: «Что, с вашей точки зрения, было бы полезно изменить, что беспокоит, какой способ коммуникации в процессе реформы нам следует выстроить?» – и оставляла свой рабочий телефон для связи. До этого никто из заместителей министра МПС не выстраивал такого формата отношений и не вел переговоры в такой логике. Это позволило получить значимый кредит доверия на старте реформы, выстроить личные отношения, снять накал опасений и открытого противодействия со стороны важнейших внешних стейкхолдеров – грузовладельцев. Переоценить значимость такого шага невозможно. Тогда, в 2001 г., я не знала про soft skills и многие современные подходы, но предпринимаемые действия на интуитивном уровне осуществлялись именно в этой логике.

Чек-лист для самопроверки

К концу этой стадии вы должны:

■ понимать, какие наиболее острые проблемы возникнут в коллективе при начале проекта;

■ составить план формирования позитивного отношения к изменениям внутри компании;

■ понимать внешнюю среду, интересы и мотивацию основных стейкхолдеров бизнеса;

■ составить план формирования позитивного отношения к предстоящим изменениям во внешней среде.

Этап 2. Подготовка и планирование проекта, обеспечение его необходимыми ресурсами

Назначение руководителя проекта. – Формирование подробного плана реализации проекта. – Создание инструментария для управления предстоящими изменениями. – Разработка необходимых управленческих процедур и шаблонов. – Определение и планирование ключевых ресурсов (люди, деньги, полномочия).

Итак, мы сформировали образ будущего, частично заручились поддержкой, частично сняли накал негативизма в отношении будущего проекта изменений, в общем, «продали» проект ключевым стейкхолдерам. Теперь наступило время следующего важного этапа. Прежде чем приступить к выполнению проекта, надо продумать много управленческих, организационных и административных моментов. Потом, когда проект начнется, на эти важные детали у вас точно не будет хватать времени – приоритетными станут текущие проблемы, которые будут валиться на вашу голову как вещи из забитых под завязку антресолей, стоит только открыть дверцу. Детально планировать предстоящий процесс, комплектовать необходимые ресурсы, разрабатывать управленческие процедуры и коммуникационные регламенты для предстоящих изменений лучше заранее. Но, прежде чем двинуться вперед, надо решить один из наиболее важных вопросов, в значительной степени определяющий успех предстоящего начинания, – выбрать и назначить руководителя проекта по трансформации бизнеса.

Выбор и назначение менеджера, который будет руководить проектом и отвечать за его результат

В большинстве случаев, как только возникают проблемы или появляется рекомендация совета директоров или акционеров в отношении существенных изменений, в команде назначается или инициативно выдвигается человек (чаще всего из стратегического или ключевого производственного блока), который начинает двигать этот процесс на первом этапе. Моя однозначная рекомендация – вернитесь еще раз к вопросу определения менеджера, который будет руководить процессом внедрения изменений после того, как вы сформулировали рамки и предстоящий объем проекта. Для обеспечения успеха предстоящих трансформаций вам потребуется много специальных компетенций, которые стали существенно понятнее после прохождения первого этапа. И не всегда их полный набор есть у существующего ответственного. Выбор лидера изменений – это важнейший шаг, во многом определяющий успех будущего проекта. Не пускайте этот процесс на самотек. Позиция «у нас в соответствии с должностными инструкциями за это должен отвечать ААА» совершенно ошибочна. Она не работает. «Должен» совсем не всегда означает «может».

Если вы являетесь инициатором и планируете возглавить проект трансформации, то естественно считаете этот вопрос решенным и видите себя во главе проекта. Однако надо понимать, что есть стейкхолдеры предстоящих изменений и у них может быть свое видение и мнение на этот счет. Не забудьте заранее сверить часы и провести ряд встреч с ключевыми стейкхолдерами для прояснения этого вопроса. Возможно, вам потребуются дополнительные аргументы, чтобы убедить их. В любом случае вы узнаете много полезной информации в части ожиданий и требований к этой позиции, как, впрочем, и в отношении себя.

Если вы собственник, акционер, член совета директоров или генеральный директор, то вам надо провести отдельную работу и определить, кто станет героем, денно и нощно занятым реализацией проекта, кто возьмет на себя ответственность за проблемы и неудачи предстоящих изменений и кто проведет корабль через рифы на этом непростом пути. Результат проекта в значительной степени зависит от того, насколько правильно выбрана кандидатура менеджера проекта. Первая мысль: разве это не генеральный директор? Здесь у меня совершенно однозначное мнение: нет, это не генеральный директор. Мое любимое выражение, характеризующее мои задачи как главного реформатора, звучит так: «Бизнес, компания и отрасль должны чувствовать вовлеченность и лидерство первого лица в части предстоящих изменений. Он (министр, президент, директор) должен стоять на капитанском мостике и указывать генеральное направление, а моя задача – подкидывать уголек в машинном отделении, чтобы винты крутились и корабль резво шел в заданном направлении к намеченной цели». Первое лицо в бизнесе (и не только) отвечает за бизнес в целом, за его стратегию, за его будущее. Работа менеджера проекта по трансформации бизнеса всегда на 100 % связана с управлением проектом внедрения изменений – исключительно с конкретным проектом со всеми его взлетами и провалами. У вас может быть разный по объему полномочий и ответственности функционал в части выработки и реализации стратегических и операционных решений, вы можете иметь открытые мандаты от руководителя на принятие кадровых и структурных изменений, но я настоятельно советую вам регулярно вовлекать в процесс руководителя. Как только вы (как менеджер проекта) определите очередные стратегические развилки, зададите следующие цели, разработаете важные, меняющие статус-кво управленческие решения, обязательно обратитесь к первому лицу, расскажите ему о ситуации, попросите поправить, высказать критические замечания и в итоге сделайте так, чтобы руководитель сам назвал эти цели. Нужно четко понимать: когда стратегическое целеполагание исходит от первого лица, ваша работа в процессе осуществления трансформации значительно облегчается.

Кому лучше всего доверить управление проектом изменений

Выбор и назначение правильного руководителя на ответственный проект – всегда непростая задача. Я десятки раз проводила собеседования с претендентами, представленными на различные позиции кадровыми службами или специализированными компаниями. Кандидаты, естественно, стараются показать себя с лучшей стороны, а о своих недостатках и слабостях предпочитают не распространяться. Однажды я, завершив собеседование с понравившимся мне кандидатом, столкнулась с ним в холле у лифтов. Нам обоим надо было на первый этаж. На стенах с двух сторон было четыре кнопки вызова. Мой недавний собеседник стоял и ждал лифт, нажав всего лишь одну кнопку. Я быстро нажала три остальные и осознала, что, несмотря на прекрасное владение предметом и профессиональные качества, этот человек мне не подойдет. Стало ясно, что у нас разная «скорость и динамика», а это рано или поздно скажется на эффективности и слаженности командной работы.

В одном из советов директоров я в течение шести лет работала вместе с Дженни Бриттел, легендарным американским бизнес-лидером. Дженни в прошлом около 15 лет была заместителем Джека Уэлча в General Electric и директором одного из ключевых направлений бизнеса этой компании. Она рассказывала, что для выбора генерального директора в General Electric существовала специальная процедура, состоявшая из нескольких этапов и предполагавшая проверку не только профессиональных, но и человеческих качеств нового руководителя. Понятно, что цена ошибки при выборе ключевого руководителя такого бизнеса может быть чрезвычайно высока. Эта процедура включала формирование специальной комиссии, которая сначала рассматривала документы, разработанные каждым претендентом, содержащие проекты ключевых стратегических направлений развития бизнеса на несколько лет вперед, а далее проводила собеседования, глубинные интервью и тесты с авторами наиболее интересных стратегий. Но самое интригующее происходило дальше. Выбранный кандидат вместе со специально назначенным коучем-наблюдателем затем в течение месяца руководил специальным проектом в компании. Коуч-наблюдатель находился рядом постоянно и фиксировал, как кандидат принимает решения, как ведет совещания, как разрешает конфликты, как организует команды, как общается с детьми или супругом/супругой, если разговор происходил в кабинете в рабочее время. По итогам месяца работы составлялся отчет, содержащий реальный управленческий портрет кандидата, основанный не только на его резюме и прошлом опыте, но и на полном анализе управленческого потенциала, «мягких навыков» и эмоционального интеллекта. Именно с учетом информации, содержавшейся в этом отчете, принималось окончательное решение.

Выбор менеджера по управлению трансформацией бизнеса по размеру штрафной функции в случае неудачного решения связан с рисками, сопоставимыми с рисками ошибки при выборе генерального директора, но почему-то в большинстве случаев этому процессу уделяется существенно меньшее внимание.

Нет однозначного ответа на вопрос «кому лучше всего доверить управление проектом изменений?». Управленцы делятся на два лагеря. Одни говорят, что любой сотрудник организации, доросший до уровня руководителя, является заложником сложившихся стереотипов и «управленческих темплейтов (форматов)», свойственных компании. Поэтому он не может полноценно и в максимальном объеме реализовать потенциал возможных изменений. Надо обязательно искать и приглашать независимого «варяга». Другие считают, что лучший кандидат – это человек из компании, хорошо понимающий, «что полетит, а на что лучше не тратить силы, энергию и время». Универсального рецепта, к сожалению, не существует. Мой более чем 25-летний опыт позволяет мне сформулировать свое видение по данному вопросу. На мой взгляд, истина, как всегда, находится посередине. Лучший менеджер по управлению проектами изменений – это тот, кто проходил такую школу не один раз, кто понимает, какого рода подводные рифы, айсберги, грозы и тайфуны могут встретиться на пути. Да, сегодня управление процессом внедрения изменений – это уже самостоятельная профессия, и профессионального менеджера надо искать среди опытных и проверенных бойцов из этой когорты. Но при этом я совершенно убеждена, что знание особенностей компании, понимание специфики корпоративной культуры, ожиданий акционеров, внутренних отношений менеджмента и многих других элементов, свойственных данной организации, не менее важно для успеха. Поэтому я считаю, что формирование смешанной команды, где ключевую роль играет тандем под началом профессионального, умного, опытного внешнего менеджера по изменениям, который умеет слушать и слышать, и внутреннего лидера, заряженного идеями предстоящих изменений, – наиболее работоспособная конструкция. Впрочем, эта точка зрения может в определенной мере отражать мой субъективный личный опыт профессионального кризис-менеджера и руководителя крупных проектов по управлению изменениями.

Другой часто задаваемый вопрос относится к роли и месту профессиональных консультантов в проектах по управлению изменениями. По аналогии с нормой закона об акционерных обществах, которая допускает, что единоличным исполнительным органом может быть как физическое лицо – генеральный директор, так и организация, доверить проект управления внедрением изменений вы можете как выбранному менеджеру с целевым образом сформированной внутренней командой, так и опытному внешнему консультанту. Все зависит от конкретной ситуации и ваших финансовых возможностей. У консультантов есть неоспоримые плюсы – в первую очередь наличие диверсифицированного многоотраслевого корпоративного опыта, требуемой квалификации, отработанных процессов и регламентов. Однако в реальной жизни многое зависит от конкретных исполнителей, предоставленных консалтинговой компанией, и их мотивации. Для консалтинговой компании ваш проект – это очередное задание, а для вас – ключевая, порой жизненно важная, задача. Степень заинтересованности в успехе может не совпадать. Я всегда рекомендую тщательно подбирать и назначать ключевую фигуру – менеджера по изменениям – и при наличии ресурсов давать ему возможность привлекать консультантов либо для поддержки проекта в целом, либо для совместной проработки отдельной значимой проблемы, либо для разовых консультаций.

Какими качествами должен обладать менеджер проекта по управлению внедрением изменений

Конечно, выбирая руководителя на важнейший проект, всегда хочешь найти идеального кандидата, с одной стороны, сочетающего в себе яркую индивидуальность и сильные управленческие навыки, а с другой – бережно относящегося к существующему представлению о том, что хорошо, а что плохо, и конечно, не того, кто посеет рознь в команде или, еще хуже, обрушит ваш авторитет как руководителя. Часто, опасаясь последнего, руководители принимают решение в пользу лояльных кандидатов, а не независимых претендентов с самостоятельной точкой зрения. И если вы генеральный директор, то важно честно ответить себе на вопрос, действительно ли вы готовы к серьезным и глубоким изменениям. В случае положительного ответа я рекомендую при выборе менеджера проекта по управлению внедрением изменений отдельно оценить, обладает ли он качествами, о которых пойдет речь ниже.

Если вы сами планируете строить карьеру в области управления внедрением изменений, то нижеперечисленные качества должны стать фокусной задачей карьерного развития. Поставьте себе цель и системно займитесь их развитием или совершенствованием, и результат не заставит себя ждать.

Итак, какими же качествами должен обладать менеджер проекта по управлению внедрением изменений?

● Визионерский склад ума

Управление проектом по внедрению изменений – это в первую очередь навыки стратегического целеполагания, умение дать адекватный долгосрочный прогноз и сформировать цели трансформации в соответствии с будущими потребностями рынка. Важным качеством также является способность на постоянной основе верифицировать исходные гипотезы и гибко перенастраивать контуры проектируемой бизнес-модели в случаях существенных изменений в долгосрочном прогнозе.

● Креативность

Креативность всегда необходима, когда приходится принимать решения в условиях неопределенности. Управление изменениями напоминает игру с компьютером в мерцающие шахматы. Только ты выстроил прекрасную атаку, просчитал несколько ходов вперед и запер противника, как экран компьютера гаснет на секунду, а когда снова включается, то на экране совершенно другая партия. И ты уже играешь не белыми, а черными и не атакуешь, а защищаешься, и оборона твоя трещит по всем швам. С неимоверными усилиями ты выравниваешь положение, начинаешь развивать новую атаку, и тут опять на экране новая партия… Менеджер, управляющий проектом внедрения изменений, постоянно должен быть готов изменить тактику и придумать наиболее эффективные решения в условиях выявившихся новых обстоятельств.

● Системность и многозадачность

Трансформация всегда предполагает одновременную перенастройку многих процессов. Практически никогда не получается делать это последовательно, более того, чаще всего перенастраиваемые процессы начинают по-новому взаимодействовать друг с другом, и приходится анализировать и учитывать это. Надо не только уметь одновременно контролировать отдельные процессы, но и держать в голове картинку в целом – по всем процессам и по возможным сценариям их развития, поэтому системный склад мышления является базовой компетенцией. Очень пригодится также умение предвидеть варианты реакций сложной системы на различные новые управленческие воздействия и на основе этого находить оптимальные и креативные пути достижения целей. Сформированная таким образом вариативная модель отклика системы на различные шаги по ее трансформации позволит построить эффективную систему управления рисками.

● Способность самостоятельно принимать решения в сложных ситуациях

В ходе проекта по управлению внедрением изменений менеджеру потребуются недюжинные способности, позволяющие преодолевать сопротивление, мотивировать и мобилизовать ресурсы, находить решения в кризисных ситуациях. Он должен уметь делать это самостоятельно, без регулярного участия руководителя. Если с самого начала проекта все поймут, что менеджер – не самостоятельная фигура и постоянно бегает в кабинет к начальнику за согласованием/одобрением, то очень быстро его решения превратятся в фикцию, а основной проект вместе с ответственностью переедет в кабинет руководителя. Особенность такой ситуации заключается в том, что у руководителя этот проект не единственный. Количество времени, глубина погружения при выработке решений качественно изменятся, и это создаст существенные риски для успешной реализации проекта.

● Умение брать на себя ответственность

Отвечать за свои обещания и решения – это совершенно естественное поведение любого профессионального менеджера. Пообещал – сделал, получилось плохо – должен ответить за результат. Менеджер, постоянно пытающийся найти причины, в силу которых что-то не получилось, и перенести ответственность на внешние обстоятельства, никогда не сможет не только эффективно управлять, но даже и позиционировать себя в качестве руководителя проекта по внедрению изменений. Заказчику нужна уверенность, что тот, кого он выберет, справится, просчитает все варианты, а если возникнут трудности, будет ощущать свою персональную ответственность и делать все возможное и невозможное для выправления ситуации.

Еще один важный жизненный комментарий. Когда изо дня в день ты трансформируешь сложную систему, задействуя внутренние и внешние рычаги, а порой и скрытые пружины, в какой-то момент может показаться, что ты очень хорошо понимаешь, как эта система функционирует, и тебе уже пора стать капитаном. Менеджер, управляющий проектом внедрения изменений, должен понимать и помнить, что независимо от происходящего первый руководитель будет всегда прав и все успехи будут в большей степени успехами первых лиц. Зато все провалы, просчеты и ошибки – это ответственность менеджера, управляющего трансформацией бизнеса. Помните, что это и есть ваша работа. Весь этот сложнейший проект, мучительные поиски решений – это ваш выбор, ваша профессия и следующая гиря на чашу весов вашего опыта. И это нормально, это правило жизни. Понимание этого на входе в проект поможет сэкономить много времени и нервов, создать правильное позиционирование и избежать никому не нужных конфликтов в процессе реализации проекта.

● Владение навыками эмоционального интеллекта

Полтора десятка базовых навыков эмоционального интеллекта, которые мы подробно рассмотрим в последней главе этой книги, в значительной степени облегчат вам путь к успеху при управлении проектами трансформации различных типов. Но на две из этих компетенций я хотела бы особо обратить ваше внимание.

● Умение вызвать и сформировать достаточный уровень доверия со стороны генерального директора, получить необходимый мандат на изменения и обеспечить публичное подтверждение в общественной среде наличия у вас такого мандата

Чтобы генеральный директор – основной стейкхолдер и человек, управляющий всем бизнесом, реально почувствовал к вам доверие, его видение и понимание конечных результатов проекта должны совпадать с вашими (это, как правило, достигается на этапе обсуждения и согласования целеполагания и базового концепта). Очень важно, чтобы и в живом управленческом процессе вы одинаково оценивали сложные ситуации, а ваши реакции и приоритизация действий были схожи. Иначе при возникновении любой проблемы, при потенциально различных эмоциональных/управленческих реакциях на операционном уровне высока вероятность конфликтов и разногласий. Иначе говоря, управленческая ментальность у вас и вашего начальника должна совпадать. Отлично, если сложился эффективный тандем, ваши взгляды и действия в разных ситуациях не противоречат друг другу, а генеральный директор видит в вас доверенного менеджера, но еще более важно, чтобы это доверие было подкреплено реальными полномочиями и публично откоммуницировано в среду, которую предстоит менять. Вся команда топ-менеджеров должна понимать, что озвученные действия – не предмет для дискуссий. Возможности сбегать к первому лицу и договориться об изменении решения или отмене действия нет и не будет.

● Наличие личной преданности и заряженности на успех

Если для вас или выбранного менеджера в силу разных причин провалить проект совершенно невозможно, то вы будете проявлять чудеса креативности в поиске и реализации сложных промежуточных решений и до последнего бороться за успешное завершение проекта. Причины могут варьироваться от психологически-моральных и репутационных до обусловленных грамотной материальной мотивацией и карьерными возможностями. Но иногда это просто встроенный в характер драйв и необыкновенное удовольствие от самого процесса управления внедрением изменений. Если вы видите такого кандидата – выбирайте, не прогадаете.

Небольшая история из жизни

В 2008 г. в издательстве «РЖД-Партнер» вышла книга «Из тупика: история одной реформы». Глава 13 в ней называлась «Белова: Жанна д’Арк железнодорожной реформы». К тому моменту я уже три года как ушла из отрасли. Мне прислали эту книгу лишь полтора года спустя после ее выхода в свет. Я не знала ни о том, что такая книга готовится, ни о ее содержании. Название главы заставило меня улыбнуться. Уффф!!! Ну и имидж у меня был (по мнению автора). Согласитесь, не всякий захочет брать пример с такой ролевой модели. Сейчас я вспомнила об этом только потому, что хочу подчеркнуть важную вещь. По опыту многих проектов, которыми я руководила или только контролировала, одним из важнейших правил, позволяющих существенно повысить шансы на успех проекта по управлению изменениями, является «внутренняя заряженность» или, если хотите, «одержимость» лидера. Во-первых, если вы управляете трансформацией бизнеса, то в первую очередь сами должны не сомневаться в преодолимости даже самых трудных и неожиданных препятствий и всегда вселять уверенность в этом в свою команду. У меня было несколько внутренних девизов, которые мы с нашими командами «вывешивали на флаг» в трудных ситуациях. Как правило, использовались следующие: «не бывает безвыходных ситуаций» и «глаза боятся, руки делают». О принципах, которые мы применяли, я расскажу в последней главе в соответствующих примерах. Во-вторых, вы должны быть влюблены в то, что делаете, считать это главным делом своей жизни, быть готовыми пойти на любые баррикады, доказывать и убеждать на любых площадках. От вас должна исходить мощная энергетика, драйв преобразований. В этом случае многие оппоненты сразу начинают пасовать и прекращают создавать проблемы. Управление – это по большому счету управление инстинктами. Если на уровне инстинкта вас воспринимают как лавину, как «асфальтовый каток», который все равно проедет и выполнит задуманное, то среднестатистический человек три раза подумает, прежде чем появляться на его пути. В многих реальных проектах я сталкивалась с ситуацией, когда харизматичному лидеру удавалось сделать гораздо больше, чем более опытному, но лишенному «энергодрайва» руководителю. Коллектив – это в том числе и «толпа, подчиняющаяся базовым инстинктам поведения, зашитым в нашей психике». На эту тему написано много книг. Меня в свое время заинтересовала и позже оказалась очень полезной книга «Психология масс» Гюстава Лебона.

Возвращаясь к вопросу, какими качествами должен обладать менеджер, управляющий проектом внедрения изменений, я хочу подчеркнуть, что самое главное, что вас должны воспринимать как личность с большой буквы, как лидера, достойного подражания, и как руководителя, достойного уважения… Только тогда ваша команда будет без сомнений разделять цели и работать над их реализацией, а сотрудники реформируемой структуры попытаются вас услышать и понять… Часто с вами будут спорить и не соглашаться. Компромисс возможен, только если вас уважают, в противном случае все, что вы говорите и делаете, будет явно или неявно игнорироваться. Надо создать мощное энергетическое поле, пронизывающее весь объект трансформации, иначе в сложном пространстве человеческих и бизнес-связей не удастся пробить брешь и заставить эти связи выстроиться в новую эффективную, но непривычную конструкцию.