Текст книги "Так погибают империи. История одного бизнеса"

История. Куда же идти?

Безусловно, так как дел у собственника, одновременно являющегося управляющим бизнеса, было невпроворот (на один отбор сотрудников сколько сил пришлось угробить!, см. Историю «Кого оставить? Как проверить?») задумываться о таких «ерундовых» моментах, как цели компании или, к примеру, стратегия ее развития, – не было времени. А, если честно, скорее желания. Или, возможно, и того и другого одновременно. На вопрос ближайших соратников, чего же хочет его высочество, ответы всегда отличались, в зависимости от настроения императора. Периодически он говорил – что хочет много денег (правда, неизвестно, что было мерой этого множества), иногда – что в ближайшие несколько лет бренд «Росстройсельхозпаровозканцтоварыназаказ» станет известнейшим по всей стране (ближайшими к кому должны оказаться годы, опять-таки не уточнялось), а часто – что главное – победить всех конкурентов (правда, без комментариев, в каком виде спорта). Как-то раз Юлию даже пришло в голову собрать вместе весь руководящий состав (естественно, в праздничный день, дабы не отвлекать от работы) для формулировки целей компании, ее стратегии и миссии. С великой неохотой собравшись, руководители разных звеньев сели думу думать. Для разминки начать решили (согласно верховному указанию) с анализа конкурентов. Написали их список (кого вспомнили, конечно). Попробовали оценить «на глаз» – каждому из присутствующих было предложено высказаться по кругу, насколько он считает данного конкурента сильным и опасным для существования и развития «Росстройсельхозпаровозканцтоварыназаказ». Мнения расходились. Аргументы высказывались разные. Критерии оценки были неясны. А потому окончательно все было завершено репликой разъяренного Юлия, который не преминул пройтись по интеллектуальным способностям своих ближайших соратников. После чего обозначил всех конкурентов как «слабаков», ни один из которых не использует даже доли тех возможностей, которые есть у империи. Тогда перешли к вопросу основному. А именно – поиску целей организации на ближайший год, три и пять, стратегии и миссии в одном лице. Первый час предложения сыпались одно за другим (домой очень хотелось попасть засветло), но так как все они отвергались императором, постепенно поток их редел. Как только не старались сотрудники – расходились в разные углы помещения, чтобы поработать в подгруппах, результаты чего затем докладывали у флип-чарта. Пускали по кругу лист, чтобы методом мозгового штурма за десятки секунд написать первое, что придет в голову. Делили роли на генераторов идей, критиков, оптимистов… В общем и целом, было выделено несколько направлений развития – обозначение в цифрах денежных моментов (оборота, прибыли, снижения затрат), формулировка желаемого роста компании в количестве отделов и сотрудников, увеличение клиентской базы, отношение к компании клиентов. Но Юлию все хотелось чего-то другого, чего-то более глобального, ясного, светлого… Того, чем в его глазах являлась миссия. А именно – будущего, к которому хотелось бы стремиться. И тогда (на исходе шестого часа оперативного совещания) император Юлий предложил свой вариант миссии компании (она же цель на 5 лет) – «стать первыми на рынке в сфере поставки канцтоваров в офис, добиться того, что у нас будут приобретать товары и услуги большинство юридических лиц города и области, переехать в самый центр и иметь самый высококвалифицированный в городе персонал, и все это с учетом ежемесячного оборота 1 миллион долларов». У некоторых участников совещания, такая, мягко сказать, расплывчатая формулировка и непонятно откуда взявшаяся цифра, вызвали было вопросы, однако остальные участники дебаты «замяли», чтобы не потерять еще часов 6—8 на утверждение формулировки. От более подробного описания стратегии развития и целей на более короткий период Юлий отказался сам, так как посчитал достаточной и весьма мотивирующей первую формулировку (да и надоело ему находиться в подобном обществе), которую тут же дал указание крупно распечатать на цветной бумаге и повесить во всех подразделениях организации.

А что делать?

Вопросы целеполагания в бизнесе всегда вызывают двойственное отношение со стороны, как управляющей верхушки, так и рядовых сотрудников.

С одной стороны, всем известно (из учебников по менеджменту и маркетингу, умных семинаров или книжек о мгновенном зарабатывании первого миллиона), что нужно и очень важно ставить цели на различные периоды. И желательно делать это так, чтобы по истечении периода можно было легко определить, достигнута цель или нет. Необходимо регулярно отслеживать свой путь к цели и корректировать как его (то есть путь), так и ее (то есть цель). Важно вовлекать сотрудников (ну, хотя бы на уровне среднего звена) в формулирование цели или, во всяком случае, регулярно доносить ее до сотрудников. Отсюда – сотрудничество с внешними консультантами по разработке миссий, целей, ценностей бизнеса, корпоративных кодексов, общеорганизационные совещания с торжественными выступлениями собственников, которых до этого никто в лицо не видел, ежеутреннее совместное распевание гимнов, развешанные по стенам организации лозунги и т. д.

С другой стороны – в реальности все не совсем так. Времени на то, чтобы придумывать и оттачивать формулировки (даже с помощью внешних людей), с учетом дикого темпа развития рынка и изменения внешних условий, у управляющего звена просто нет. С такими моментами, как достижимость и проверяемость, возиться часто не хочется. Сотрудники (в силу быстрой смены, разгильдяйства, или же круглосуточной занятости) цели, стратегии, миссии не знают, не помнят, не видели, участвовать часто не хотят. На выходе – цели, если и ставятся – то так, что определить их достижение вовсе невозможно. Кодексы и миссии скачиваются из Интернета, пишутся в отрыве от специфики бизнеса или покупаются уже готовые с изменением только названия организации, чтобы потом мирно лежать, никем не замеченными («строго конфиденциально») и никак не влияющими на развитие компании.

С конкурентами – и того хуже. Если компания работает в относительно небольшом городе, то ее собственники и руководители высшего звена конкурентов знают только потому, что в городе «все друг друга знают» – а именно берут кредиты в одном банке и ходят в одну баню. А конкретнее – знают имена собственников конкурирующих бизнесов, подчас размеры их кредитов, марки и годы выпуска автомобилей и стоимость метра арендуемой офисной площади. И понятия не имеют о том, какие клиенты и почему предпочитают того или иного конкурента, по каким критериям сравнивают их между собой, почему уходят и почему возвращаются. Рядовые сотрудники же знают конкурентов чаще всего только лишь по отзывам собственных же клиентов, которые, в очередной раз обращаясь за сделкой, высказывают вслух приевшиеся возражения (вариации на тему «а в ХХХ мне бы дали дешевле»). Чем крупнее город, тем конкурентов знают и того меньше, ограничиваясь территориально ближайшим районом, и, даже не всегда отслеживая, кто из новых конкурентов открылся, а кто из старых приказал долго жить.

Иногда, конечно, для того, чтобы существовать и даже довольно успешно развиваться, бизнесу достаточно приблизительного понимания собственником (особенно если он еще и действующий управленец), чего он хочет, в том числе и в сумме, когда речь заходит о деньгах. Но чаще для повышения эффективности нужно, чтобы все сотрудники организации знали ответы (и желательно, чтобы это были одни и те же ответы у генерального директора, начальника отдела продаж и грузчика склада) на целый ряд вопросов, например:

Куда мы хотим прийти через год, три, пять, десять лет?

Как мы поймем, что мы движемся именно туда?

Какие направления для нас наиболее важны и перспективны?

Кто наш клиент?

Что именно мы ему продаем?

Чем мы отличаемся от всех остальных компаний на этом рынке?

Кто наши основные конкуренты на существующем сейчас рынке?

В чем мы от них отстаем и в чем выигрываем?

По каким критериям клиент выбирает, прийти к нам или конкурентам?

Какими способами мы будем завоевывать место на рынке (расширять долю рынка), и бороться с конкурентами?

И по большому счету неважно, как это будет у вас называться (видение, миссия, стратегия, кодекс корпоративных ценностей или как-то еще). А если ответы на эти и другие подобные вопросы в организации все-таки существуют, нужно утвердить правила работы с данной информацией. Скажем, деление целей на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные, или правила постановки самих целей по системе SMART (конкретная, измеряемая, достижимая, реалистичная, ограниченная по времени) известны большинству и руководителей, и рядовых сотрудников. А вот вопросы из серии как часто нужно обновлять информацию о конкурентах и пересматривать цели (стратегию, миссию), кто возьмет на себя ответственность за их корректировку, где будут зафиксированы конечные формулировки, в каком режиме они должны быть донесены до персонала и как проверить их понимание, – чаще всего остаются без ответа. Поэтому – перечислим несколько желательных для соблюдения шагов по работе с целями (не уходя глубоко и широко в вопросы, скажем, миссии или стратегии, точное понимание и необходимость которых для любой организации до сих пор не определены):

1. Цели у организации (а далее каждого отдела и желательно каждой должности) быть должны. Хоть какие-нибудь. Хотя очень желательно, чтобы цели не заканчивались на ежемесячных или ежегодных планах прибыли (оборота), а охватывали еще и качественное развитие. Проверить это очень просто – спросите любых встреченных Вами сегодня сотрудников, есть ли у вашей организации цели. И наверняка услышите немало интересного.

2. Кроме следования системе SMART, что очень хорошо (хотя до сих пор редко встречается), все цели должны быть сформулированы положительно и обладать притягательностью не только для собственника (чтобы мотивировать сотрудников на их достижение). Это – уже следующий вопрос встреченным сотрудникам, а именно: каковы цели организации, насколько они важны и интересны, достижимы и измеримы, на какой срок поставлены?

3. Цели организации и ее отделов должны быть донесены до всех сотрудников организации, а также быть им понятны (что, естественно, возможно только при правильной формулировке). Проверка данного пункта – целый эксперимент. Найдите трех-четырех сотрудников, наиболее сильно отличающихся друг от друга по положению в организации (пусть это будут люди из разных отделов, занимающие разные должности в иерархии, сидящие в разных кабинетах или офисах). А вот теперь попросите их сформулировать цели организации максимально детально и близко к исходным формулировкам, а после этого прокомментировать в свободной форме личное понимание (желательно все это коротко записать). И теперь, наконец, как говорится, найдите три, десять, двадцать и т. д. отличий в их формулировках и особенно личном понимании.

4. Путь развития организации (в частности, финансовая, маркетинговая, кадровая и т. д. политики) регулярно (частота определяется в зависимости от долгосрочности целей) должен проверяться на соответствие целям, а формулировки самих целей при необходимости корректироваться (нужно сказать, что такая необходимость существует всегда, очень уж нестабилен любой российский рынок).

История. Где талию будем делать?

Определившись с миссией (она же цель на пять лет, она же лозунг года), Юлий периодически осуществлял новые и новые попытки построить бизнес «правильно» (кстати говоря, современная литература о бизнесе всегда привлекала его внимание и тщательно изучалась на тему обнаружения «волшебных таблеток»). Очередная гениальная идея, о которой немедленно (около 11 вечера) были извещены по телефонам боевые соратники, – касалась внедрения системы КПЭ (ключевых показателей эффективности). Проще говоря, Юлий вдруг решил, что будет здорово, если он сможет мерить в цифрах все и везде (а не только миллион долларов оборота ежемесячно, см. Историю «Куда же идти»), вместо того, чтобы «на глаз» определять, как идут дела. И немедленно дал указание каждому руководителю отдела к утру подготовить список показателей, с помощью которых можно будет понять, насколько хорошо работает отдел.

Утром император, не скрывая своего нетерпения, практически даже пританцовывая, ожидал своих подчиненных, которые, невыспавшиеся и помятые, подтягивались с листочками наперевес. Бегло просмотрев предложения своих подданных (и увидев там массу новых для себя слов), он отправил каждого руководителя подсчитывать значения предлагаемых показателей за три предыдущих месяца. Даже получив после обеда (раньше это было просто нереально при загрузке сотрудников) вожделенные цифры, Юлий никак не мог расслабиться (хотя у императора доля такая – всегда быть начеку), и до позднего вечера был погружен в глубочайшие размышления. К примеру, на складе по итогам трех месяцев растет количество собранных заказов, но при этом падает общее количество позиций внутри каждого. Это хорошо или плохо? В отделе закупок были получены большие в сравнении с прошлым периодом скидки от поставщиков, однако заплачены и большие суммы предоплаты. Что важнее? В транспортном отделе возросли траты на ГСМ и простои машин на ремонте, но ведь и тоннаж перевозок тоже вырос!

Чтобы не распылять свое императорское внимание сразу на большое количество отделов, для начала Юлий решил внедрить показатели эффективности в одном, отдельно взятом, отделе. Самом понятном, конечно же, – отделе продаж. Основных показателей решено было взять три: оборот (в единицах товара), прибыль (в деньгах) и уровень дебиторской задолженности (в процентах). И еще десяток побочных – начиная со среднего чека (вернее, счёта) и заканчивая количеством клиентов, пришедших по рекомендации. И надо же было такому случиться, что даже основные показатели никак не хотели балансироваться! Как только возрастал оборот в штуках, катастрофически падала прибыль (ведь чтобы продать больше, менеджеры давали клиентам приличные скидки). Как только запрещались скидки – мгновенно росла дебиторская задолженность (при потере скидок клиенты настаивали на огромных отсрочках платежей). Как только поступала команда «выбить» «дебиторку» – рушились планы по отгрузкам (начинал действовать «стоп-лист» и клиентам просто не везли товар). А уж про вспомогательные показатели и говорить нечего – они из месяца в месяц скакали вверх-вниз вообще непрогнозируемо.

На пятый месяц непрерывного экспериментирования с заметно поредевшим к тому времени отделом продаж, Юлий решил переключить внимание на несколько других отделов. Он попытался разработать показатели эффективности для склада и транспортников и… запутался окончательно, а потому, проведя пяток срочных проблемных совещаний, решил требования к отделам на ближайшее время сформулировать без всяких там чисел. И сформулировал. В жестком тоне транспортному отделу было велено развозить товар быстрее, отделу закупок закупать дешевле, отделу продаж продавать больше и одновременно дороже, а складу обратить внимание на своевременный и точный сбор заказов. Идея же внедрения КПЭ как системы (к тому же автоматизированной, как было задумано изначально) как-то сама собой отложилась «до лучших времен», и сей факт не мог не вызвать еле сдерживаемого выдоха облегчения у большинства руководителей отделов.

А что делать?

Система ключевых показателей эффективности (Сокращенно от английского выражения «key performance indicators» – KPI) – система индикаторов, которые отчетливо проясняют состояние компании и ее развитие, позволяют руководителю компании видеть общую картину бизнеса, не отвлекаясь на детали. В целом, КПЭ – это система финансовых и нефинансовых показателей, отражающих количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели. Система сбалансированных показателей включает КПЭ, необходимые для каждого объекта контроля (производственное или структурное подразделение), и методику их оценки. В отличие от просто отчетов подразделений, показатели эффективности структурированы, сгруппированы, «отлажены» под вид и цели бизнеса, и на одной страничке отражают систему управления компанией.

Безусловно, для того, чтобы охватить одним взглядом всю систему управления, мало ориентироваться на показатели, характеризующие лишь одну область деятельности. В отличие от традиционных подходов, в КПЭ акценты смещаются с только финансовых показателей оценки деятельности на совокупность параметров.

Система ключевых показателей эффективности включает четыре основных аспекта:

Финансовую деятельность компании (финансы): оборот, прибыль, отдача на вложенный капитал и т. п.

Отношения компании с потребителем (клиенты, маркетинг): доля рынка, количество новых и постоянных клиентов, уровень удовлетворенности клиентов, размер среднего чека, число обращений по рекомендациям и пр.

Внутреннюю производственную деятельность (бизнес-процессы): количество своевременно/несвоевременно выполненных проектов, затраты времени на выполнение определенной функции, средняя трудоемкость процесса, время реагирования на претензию и т. д.

Обучение и развитие (персонал): количество сотрудников и уровень их образования, размер прибыли и административных расходов на одного сотрудника, процент текучести кадров, уровень удовлетворенности сотрудников работой, процент аттестованных сотрудников и пр.

В процессе внедрения КПЭ предельно важна последовательность этапов их формирования и внедрения, ведь, будучи сформулированными методом «пальцем в небо», они не только не дадут ожидаемого всплеска эффективности, но и, напротив, могут принести массу минусов.

Сначала формируется стратегия компании, описывающая основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Следом определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха и являются КПЭ (их формирование – третий шаг), и здесь очень важно сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные. Это и будут так называемые «ключевые» показатели. Далее следует обкатка показателей эффективности и их коррекция, так как создать с нуля идеальную систему вряд ли возможно

КПЭ компании должны соответствовать основным требованиям:

Показателей должно быть ограниченное количество, традиционно предлагают 3—4 ключевых показателя для одного подразделения.

Система показателей должна быть едина для всей организации, она должна иметь единую систему подсчета и отображения.

Все показатели должны быть измеримы (кстати говоря, часто при внедрении КПЭ приходится также перерабатывать способы передачи информации в компании, формы отчетности и пр., иначе своевременно получить значения показателей становится очень сложно).

Показатели эффективности должны быть просты в использовании, чтобы каждый человек в компании понимал, что и каким образом подсчитывается.

Показатели эффективности должны быть подконтрольны, т.е. сотрудники подразделений должны иметь возможность влиять на их изменения.

Показатели должны быть стимулом для сотрудников, то есть они должны мотивировать персонал на достижения.

Показатели постоянно должны быть эффективны, работать (стимулировать сотрудников компании, приближать реализацию стратегии), для чего в большинстве компаний они регулярно пересматриваются (ведь дорабатывается и стратегия), проверяясь на актуальность.

В процессе внедрения показателей эффективности можно столкнуться с целым рядом сложностей и проблем. Это – сложности в выборе из всех показателей эффективности (которых нередко до 40) – ключевых (и часто это бывает там, где бизнес-процессы компании не разделены четко на стратегические и вспомогательные). Это и сопротивление персонала внедрению (ведь система показателей эффективности делает работу каждого более прозрачной, а не каждому это понравится). Это и сложности с программным обеспечением (редко кто, в наше время, измеряет показатели эффективности «вручную»). Не говоря уже про то, что по итогам первых измерений часто оказывается, что самые «приближенные» к руководителю люди в компании имеют самые худшие показатели, и с этим что-то приходится делать.

Однако при последовательной, детальной разработке и внедрении система ключевых показателей эффективности может обеспечить большой рывок бизнеса вперед, ведь давно известно, что для первых улучшений любого показателя достаточно, просто необходимо начать его измерять.