Текст книги "Так погибают империи. История одного бизнеса"

Продолжение системное. Грустное. Или – раздвоение личности

Взращивая и развивая свой бизнес, Юлий ни грамма не задумывался о том, а кто же им (бизнесом) будет управлять. И действительно – доверять в нашем мире можно только себе, любимому, а потому – какие могут быть сомнения? Разве империи мало одного императора?.. Конечно, каждый приходящий в организацию новичок моментально информировался о том, что всемогущий император (по наименованию генеральный директор) является единовластным собственником бизнеса. Но даже «зубры» иногда вздрагивали от его высказываний типа «сейчас я разговариваю с Вами только как собственник бизнеса, вложивший в него все свои тяжким трудом заработанные деньги, и даю указания всем, и даже генеральному директору, то есть себе». Или же напротив «Вы не смотрите на меня как на собственника, я здесь исполняю роль исключительно наемного директора, который головой отвечает перед собственником за выполнение плана».

Надо отдать ему должное, Юлий в полной мере обладал всеми качествами настоящего собственника. Он был в полном смысле предприимчив. Той самой предприимчивостью, которая предельно близка к авантюризму. Он с самого начала мог брать миллионные долларовые кредиты и при этом, есть, пить и спать, спокойно. Понимал, что половина коммерческого отдела перекуплена конкурентами (паранойя – почти ни причем), а клиентская база давно висит в Интернете с более частыми, чем у 1С обновлениями, и ежедневно в приподнятом настроении приходил на работу (не то, чтобы каждый день, но все же…).

Да, у него было достаточно авантюризма, умения рисковать, быстро принимать решения в условиях почти полной или полной неопределенности, каким-то невероятным чутьем угадывать (или хотя бы считать, что угадывает) грядущие и совершенно непредсказуемые землетрясения и наводнения в экономической, политической, финансовой сфере и согласно им бежать в ту или другую сторону. В частности, Юлий, как человек очень активный, креативный и, не будем скрывать, весьма импульсивный, регулярно придумывал для компании новые услуги и вводил в ассортимент новые товары. Конечно, не доверяя всяким там маркетологам и исследованиям рынка. То идею подаст ручки ценой в сотни долларов по офисам развозить… То бумагу для принтера из пачки в 500 листов велит разложить в тонкие папочки по 10 (вроде как для удобства клиента) … А то найдет для продажи файлы потрясающего черного цвета, да еще и непрозрачные…

А вот качеств менеджера (как управленца) Юлию явно не доставало. Ведь этот замечательный для организации человек должен быть, прежде всего, прагматиком. Последовательным, планирующим, расчетливым (в хорошем смысле этого слова). А вот Юлию было просто скучно выполнять задачи менеджера, эту технологическую, детальную, часто монотонную работу.

А что делать?

Вопрос объединения в одном лице собственника и управляющего (директора, генерального директора и т.д.) стоит в бизнесе по-прежнему остро. Появилась возможность нанимать управляющих с Запада, предъявляя к ним высокие требования, есть из кого выбирать… Но до сих пор большинство собственников не рискуют отойти от оперативного управления бизнесом. Кто-то боится потери контроля, кто-то не верит в квалификацию «наемников», кто-то привык каждый день в одно и то же время вставать на работу…

При этом мало кто задумывается, а какими должны быть собственники и управленцы?

Говоря коротко, собственник обязательно должен быть предельным оптимистом (рискующим, несколько авантюрным, креативным), он не может им не быть, потому что основная его задача – создавать риски. Создавать риски, вкладывая заемные (да пусть и собственные) средства в новые направления, развитие персонала, строительство складских и офисных помещений, которые могут либо принести миллионные прибыли… либо никогда не окупиться.

Менеджер же обязан быть пессимистом (планирующим, расчетливым, занудным и детальным), у него работа такая. Его основной вопрос, следующий за любым предложением собственника: «а что, если… а вдруг?!», ведь его основная задача в организации – преодолевать риски, создаваемые собственником.

И если внимательно сравнить основные качества собственника и управляющего, то можно увидеть базовое противоречие между ними. А ведь один и тот же человек не может быть одновременно бизнесменом и менеджером, авантюристом и прагматиком, пессимистом и оптимистом. Это слишком затратно для психики. Все-таки раздвоение личности – весьма неприятное заболевание, скажу я Вам (хорошо, не на собственном опыте)…

При этом вне зависимости от того, решает все-таки собственник сам быть управляющим, или нанимает для этого специального человека, в каждом из данных двух вариантов управления есть и бонусы и риски.

Если собственник сам занимается управлением своим бизнесом.

Бонусы

– Полный контроль в руках собственника (минимизирован риск увода бизнеса, собственник всегда в курсе происходящего).

– Высокая мотивация управляющего (и собственника в одном лице) – ведь он работает на себя (а, следовательно, работает круглосуточно и без выходных), соответственно, выше и потенциал развития бизнеса. Теоретически.

– Ниже риск воровства. Хотя это – скорее убеждение собственников, чем реальная ситуация, потому что нередко собственник, не успевая контролировать все, как раз упускает мелкое воровство, которое мог бы хорошо отслеживать наемный управляющий за счет детального контроля.

Риски

– Чаще всего эффективно закрывается что-то одно – либо плановое оперативное управление, либо креативное стратегическое развитие, потому что один человек редко сочетает в себе качества собственника и управленца.

– У собственника не хватает времени на все, что чревато эмоциональными срывами и соматическими болячками.

– Собственник попадает под влияние текущих проблем фирмы, подчиняя собственные интересы интересам своих сотрудников (в силу установления с ними эмоциональных отношений).

– Будучи обеспеченным (при удачном развитии бизнеса), собственник легко успокаивается и «охладевает» к активному развитию.

Если бизнесом управляет наемный директор.

Бонусы:

– Каждый отвечает за свою область (собственник – за существование и развитие бизнеса, управляющий – за нормальное текущее функционирование), поскольку хороший управляющий является именно профессиональным управленцем.

– У собственника есть свободное время на то, чтобы заниматься новыми направлениями или новыми бизнесами, или просто выполнять представительские функции на высоком уровне.

– Управляющий может быть заменен в случае неэффективной работы или профессионального «сгорания».

– Более того, для каждого этапа развития бизнеса можно выбрать именно того управляющего, который нужен (в то время как собственник всегда является самим собой и никем другим).

Риски:

– Без контроля собственника есть риск упущения каких-то важных моментов в развитии компании (например, мотивации персонала или отношений с клиентами), которые потом сложно восстановить.

– Если до управляющего не донести цели бизнеса, могут появиться явные расхождения в организации всего процесса. Хотя здесь важна оговорка: даже при выполнении самим собственником функции управляющего, и неумении довести желаемые цели до сотрудников, результат будет единым…

– Управляющий часто работает на свое имя, статус, рост, а не на прибыль собственника.

– При уходе управляющего есть риск потерять ценную информацию, которой не обладал в компании никто, кроме него (хотя здесь вопрос во многом упирается во владельческий контроль).

– Управляющему надо платить зарплату, а хорошему управляющему – совсем не маленькую зарплату…

Конечно, высоки риски любого из этих вариантов… И, самое главное, определить, с какими из них вы готовы мириться, очень и очень сложно…

Но все-таки позиция собственника и управленца в одном лице намного более затратна для одного человека, во всех смыслах затрат (эмоциональных, временных, а часто и денежных, как это не парадоксально).

Что же делать?

Как говорится, «разделять и властвовать». То есть делить собственника и управленца, причем желательно не в себе самом, а вовне. Параллельно выстраивая систему мотивации управляющего и твердую систему владельческого контроля, которая предельно снизит риски увода или разрушения бизнеса.

Во-первых. Прежде чем передавать бизнес, полезно сделать его полную ревизию. Достаточно часто взгляд собственника, являющегося еще и управляющим, «замыливается», и через какое-то время после найма управляющего выясняется, что сам собственник уже не в курсе многих моментов (или они вдруг становятся для него открытием, приводя чуть ли не к мгновенному увольнению с таким трудом подобранного управляющего). Именно поэтому важно еще на этапе собственного участия выяснить (желательно с помощью внешних аудиторов в том числе), что и в каком состоянии есть в бизнесе.

Во-вторых. Иногда владельцы думают, что им нужно найти какого-то особенного руководителя, который сам все поймет и сделает. Это иллюзия – таких сотрудников почти нет (даже среди профессиональных управленцев), или они оказываются «героями», более способными навредить развитому бизнесу и его владельцу. Соответственно – подбираться должен человек, умеющий четко и последовательно добиваться достижения целей бизнеса, а не «волшебник», который прилетит в голубом вертолете и все исправит…

В-третьих. Часто собственники (особенно если они уже успели побывать «играющими тренерами»), поставив на управление наемного сотрудника, пытаются все равно оставить за собой все-все-все, и тем самым мешают управляющему управлять. Важно контролировать только основные зоны владения бизнесом: финансовые результаты, определение конкретного бизнеса, концепции брэндов, систему взаимоотношений с сотрудниками.

В-четвертых. Противоположная ключевая ошибка – наемный директор контролирует бизнес, а собственник оценивает результаты работы директора. Это неверно. Владельцу необходимо самому контролировать весь бизнес (по ключевым показателям), директор же – это только часть фирмы, которая обеспечивает работу бизнеса.

В-пятых. Часто собственники уверены, что если описать все, происходящее в компании, то сразу все будет ясно и контролируемо. И это начинает выполняться в прямом смысле слова – протоколируется каждый шаг (причем как документально, так и на видеозапись). Однако же описывать и фиксировать нужно далеко не все подряд, самое главное – разработать иерархию результатов, которые необходимы организации (ведь основная задача, чтобы управляющий работал не на процесс, а на результат, ведь так?).

В-шестых. Основная регламентация (в письменном и электронном виде) все-таки нужна. Потому что управляющие (как и остальные сотрудники, кстати), могут, к сожалению, приходить и уходить, а бизнес должен оставаться. Причем не просто оставаться, но и работать по-прежнему как часы.

В-седьмых. Очень важно хотя бы на первом этапе поучаствовать в постановке системы мотивации для сотрудников, потому что даже очень хороший управляющий ничего не сможет сделать один. Безусловно, в процессе работы за поддержание и повышение мотивации и внутренней репутации компании должен отвечать сам управляющий, однако на первом этапе важно принять участие в разработке концепции

В-восьмых. Систему оплаты и мотивации управляющего нужно строить именно под него, с учетом его сильных черт и рисков. Желание собственников внедрить идеальную систему мотивации (да еще и скачанную из Интернета) здесь неуместно.

В-девятых. Управляющий бизнесом – такой же сотрудник, как и любой другой. И хотя это не значит, что их стоит с регулярностью увольнять и принимать новых, все-таки у собственника остается возможность при необходимости сменить управляющего (не забывая, конечно, про систему показателей эффективности).

И в-десятых. Не нужно бояться делегировать полномочия в управлении наемному управляющему, ведь если соблюдены все предыдущие пункты и выстроен владельческий контроль, – с его помощью существует отличная возможность освободить свое время для развития новых, еще более интересных и прибыльных бизнесов!

История. Пять минут – это много или мало?!

Управляя всем и всеми, в какой-то момент Юлий вдруг начал замечать, что у него на все не хватает времени. Казалось бы, только он пришел утром на работу, не успел оглянуться (отчитать подчиненных за ошибки и собрать совещание) – уже обед, а там – и сотрудники к выходу потянулись (рядовые, конечно, руководители отделов нередко засиживались с Юлием до вечера) – у них, видите ли, рабочее время закончилось…

И решил Юлий воспользоваться таким инструментом контроля времени, как фотография рабочего дня (о котором, как водится, прочитал в умной книжке по Тайм-менеджменту). А так как времени на то, чтобы делать фотографию дня, у него самого не было совсем, то решил он для этого дела привлечь постороннего наблюдателя. Им стала офис-менеджер отдела продаж, на три дня перешедшая в должность ближайшей свиты императора, так как полагалось ей с утра и до того момента, как император отправится домой, везде следовать за ним и поминутно записывать на лист все его шаги и действия, ничего не добавляя от себя. Да еще и за премию! Кто ж откажется от такой работы…

Спустя запланированные три дня (и еще день на внесение в электронный вид) на стол императору легло два десятка листов, как зеркало отразивших его работу. И вот тут-то все и началось… Сначала Юлий с оптимизмом погрузился в изучение своих действий и временных затрат на каждое из них, однако с каждым листом его настроение ухудшалось и ухудшалось. Первый экземпляр фотографии рабочего дня полетел в мусорную корзину уже через 20 минут его изучения с комментарием «ерунда какая-то!». Через пару часов, проведя экстренное совещание с руководителями отделов, и сказав им все, что он думает об их работе, Юлий потребовал распечатать второй экземпляр фотографии. И вновь погрузился в его изучение. Второй экземпляр прожил несколько дольше и был порван после прочтения на шестой странице фразы «объяснял менеджеру отдела продаж разницу в дыроколах – 47 минут». Третий был затребован в кабинет уже на следующее утро вместе с офис-менеджером. Добрый час Юлий рвал и метал, требуя у несчастной девушки признаться, что половину написанного в фотографии рабочего дня она придумала сама, комментируя это высказываниями «ну не мог я 32 минуты разговаривать по телефону с начальником отдела продаж, он и так ко мне постоянно ходит!» или «как это у меня за все три дня разработка мотивации заняла всего 12 минут?!»… В результате чего обещанная за три «фотографических» дня премия была отменена, а офис-менеджер в слезах покинула императорский кабинет, пообещав тут же написать заявление об увольнении.

А что делать?

Управление временем руководителя – тема чрезвычайно актуальная. При том объеме и разноплановости работ, которые приходится выполнять в организации руководителю, – ему и правда мало 24 часов в сутках. При этом утверждение, что при грамотно организованном времени на работу не должно уходить больше 6—8 часов в день, – тоже верно, но вот как добиться такой организации времени, – далеко не всегда ясно.

Хронометраж в виде «фотографии рабочего дня» (поминутного отражения всех действий, включая отвлечения и личные дела, в течение дня) – один из большого количества инструментов работы в рамках управления временем. Он показывает объективную картину использования времени, обозначает его основные типичные «ловушки» (поглотители), помогает выделить в списке всех функций основные и рассчитать статистически время на их выполнение (начать процедуру нормирования), а, кроме того, – тренирует внутреннее чувство времени. При этом если Вы делаете хронометраж в любом виде впервые (а тем более не своей рукой, а призвав помощника), запаситесь терпением и возможно даже валерьянкой. Потому что первой реакцией обязательно будет – «этого не может быть!», второй – «это был не я!» и т.д., в зависимости от Вашей выдержки и самокритичности.

Вообще в рамках тайм-менеджмента – огромное количество направлений. Это и работа с собственными целями и ценностями, и самомотивация, и различные методики планирования. И организация рабочего пространства, и борьба с поглотителями времени, и техники делегирования (о которых читайте далее). И учет графиков суточной активности, и способы ведения ежедневников и прочей рабочей документации… На темы управления временем написана масса статей и книг, и, занявшись этой темой серьезно, Вы можете обнаружить, что часть рекомендаций, советов и техник противоречат друг другу. В этом нет никакого парадокса, просто система управления временем наиболее эффективно функционирует только тогда, когда она выстроена индивидуально, с учетом особенностей человека, его характера, иногда привычек, предпочтительных способов мотивации и т. п. Как нет на свете нескольких человек, абсолютно одинаковых внешне или по характеру, так нет и единого рецепта управления временем, который одинаково сработает на нескольких человек, хотя ряд универсальных приемов и методик тайм-менеджмента все-таки существует.

До сих пор есть люди, которые считают, что сам тайм-менеджмент, при использовании его техник, тратит столько времени, что лучше жить и работать без него, интуитивно выполняя нужные (нужные ли?..) действия. Однако множество исследований (в том числе исследований жизни людей, добившихся очень многого – ученых, спортсменов, общественных деятелей, политиков) доказывают, что управление временем экономит, а не тратит время, и к тому же повышает эффективность достижения человеком целей, как в работе, так и в жизни в целом.

Одним из первых шагов в управлении временем (применяемым после постановки целей, которая была рассмотрена ранее), является расстановка приоритетов в делах. Ведь именно неправильные приоритеты заставляют руководителя массу времени тратить на исполнительские функции вместо занятия стратегией, копировать и распечатывать документы вместо мотивации сотрудников или лично возить товар вместо открытия прибыльных филиалов.

Если руководитель планирует все возникающие дела просто списком, не помечая последовательность их выполнения… Если он в первую очередь занимается теми делами, которые возникли прямо сейчас, а, занимаясь требующим концентрации делом, то и дело вынужден отвлекаться от него на решение более мелких вопросов… Если, в конце концов, в организации не приняты «приемные часы» для решения вопросов посетителей и сотрудников, и таблички «не входить» при важных делах руководителя, у него нет секретаря, и он сам отвечает на все телефонные звонки, поступающие в его кабинет (и тем более смежные помещения), просматривает электронные письма, приходящие в общий ящик, общается лично с каждым менеджером, предлагающим рекламу, разработку сайтов и другие услуги… То налицо сложности с расстановкой приоритетов. Или, скорее, просто полное их отсутствие. И тогда, в результате, в ежедневнике руководителя «переползают» изо дня в день серьезные, глобальные, важные дела, до которых никак не дойдут руки, а сам он начинает напоминать загнанную «белку в колесе», с каждым днем все меньше и меньше времени уделяя отдыху, семье, уходу за собой.

Давно известно, что 20% наиболее важных дел в любой сфере приносят 80% результативности и успеха (принцип Парето), а задачей руководителя в организации как раз и является безошибочно выделить эти 20% дел и сделать их в первую очередь. Более того, руководитель несет ответственность не только за расстановку приоритетов в своих личных задачах, но и за помощь в таковой для всех своих подчиненных (а руководитель высшего звена – и организации в целом). Откуда же берется понимание приоритетов и как определить «стоимость» в копилке приоритетов (важность) того или иного действия? Безусловно, в рамках организации источником возникновения приоритетов служит стратегия ее развития и ее цели. Чем больше любое дело продвигает компанию к достижению целей и реализации стратегии, тем выше в рейтинге приоритетов оно должно стоять. И наоборот – чем меньше влияет дело на достижение целей и стратегии, – тем менее оно приоритетно. Главное, не путать приоритетные дела со вспомогательными функциями. Да, без копирования обновленных прайс-листов торговые представители может и не продадут достаточное для продвижения на рынок количество новинок, но это вовсе не значит, что к копиру нужно встать собственнику компании!

Даже если Вы считаете себя совершенно неорганизованным и не поддающимся «дрессировке» человеком, или же, напротив, уверены в своей 100% эффективности, Вы все равно можете повысить эффективность работы с приоритетами:

1. Выпишите на листочек (для помощи можно воспользоваться рабочим ежедневником) списком все задачи, которые сейчас стоят перед Вами (возьмите ограниченный период, скажем, для начала – неделю).

2. Разделите их на три группы: категория А – самые важные дела, которые не терпят отлагательства. Категория В – дела, которые без потери эффективности можно сделать и сегодня, и завтра, и даже послезавтра, но если они будут выполнены сегодня, это освободит Вам время в будущем. Категория С – дела, которые должны быть выполнены когда-нибудь, в том случае, если останется время от дел первых двух категорий.

3. Выполняйте свои задачи в заданной последовательности. Возникающие неожиданно дела (форс-мажоры) не спешите выполнять тут же, а сначала точно также ранжируйте их. И, если они попали в категорию А (Вы уверены?!), только тогда – делайте их здесь и сейчас. Если же в любую другую категорию – без волнения откладывайте, добавив в общий список.

Подобные действия желательно делать на каждый конкретный рабочий период (рабочий день, неделю, месяц). Кроме этого, в списки Вы можете включать как чисто рабочие задачи, так и личные дела (посещение врачей, спортзала, саморазвитие и т.п.). Если подобная расстановка приоритетов Вами давно освоена, Вы можете воспользоваться более сложными системами (например, матрицей Эйзенхауэра, в которой задачи делятся на несколько категорий согласно шкалам важности и срочности).

Следующими шагами, безусловно, могут стать работа над самими формулировками задач, временным нормированием, поиском мотивационных факторов для себя самого, минимизацией поглотителей времени, определением первого шага и целым рядом других деталей, но, даже начав делить дела на несколько категорий по критерию важности, Вы сэкономите массу времени и сил.