Текст книги "Туристический комплекс России: тенденции, риски, перспективы"

1.3. Туристские предприятия и элементы системы управления

Системный подход. Методология системного подхода позволяет проводить эффективный анализ деятельности предприятий любой организационно-правовой формы и сферы деятельности. Не является исключением и туристский рынок. Разнообразие организационных и функциональных связей туристического комплекса, большое число предприятий, в той или иной степени сопряженных с рынком туристских услуг (турфирмы, гостиницы и пансионаты, транспортные предприятия, развлекательные учреждения и т. д.), группы населения как субъекты туристского рынка, государственные органы и некоммерческие организации – все это позволяет рассматривать туристический комплекс как систему, состоящую из многих подсистем. Функционирование каждого элемента и системы в целом может быть описано с помощью аппарата общей теории систем.

Систему управления туристическим комплексом можно определить как упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие туристской индустрии как единого целого. Она определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Исходная посылка системного анализа заключается в том, что для правильного понимания механизма функционирования того или иного объекта действия его следует рассматривать в качестве системы. В нашем случае объект – это туристический комплекс (на микроуровне – предприятие туристического комплекса), а действия – реализация процесса управления. Использование системного подхода предполагает разделение изучаемой системы на элементы и рассмотрение их во взаимосвязи. Система управления туристическим комплексом состоит из управляющей подсистемы и объекта организационного управления. В данном случае объектом является деятельность предприятий туристской индустрии.

Управляющая подсистема (субъект) представляет собой часть общей туристской системы, которая реализует сам процесс управления туристской деятельностью (формирование и/или реализация туров, расстановка кадров, финансовое управление и т. д.) на основе использования специфических трудовых, информационных, материальных и финансовых ресурсов. Ее основные задачи – это определение и формулирование постоянно возникающих проблем на соответствующем уровне управления; сбор, систематизация и анализ информации, а также выработка управленческих решений и обеспечение надежности обратной связи. Если рассматривать весь комплекс управленческо-информационных воздействий на туристскую деятельность с широких позиций, то в конечном итоге эти воздействия осуществляются либо структурными подразделениями туристских предприятий, либо теми работниками, которым делегированы соответствующие полномочия. Управленческо-информационные воздействия могут также осуществляться внешними по отношению к туристическому комплексу системами – взаимодействующими организациями (страховыми компаниями, банками, некоммерческими организациями, например РСТ – Российский союз туриндустрии и т. д.) или государственными органами. Разнообразные управленческие воздействия реализуются как формально – через законы, постановления, приказы, методики, инструкции и т. п., так и неформально – через социальные и групповые нормы, установки и другие социальные и социально-психологические рычаги.

Процесс воздействия субъекта управления на объект может осуществляться только при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами. Все возрастающая роль информации в управлении связана сегодня с общемировой тенденцией роста производства, повышением уровня специализации, развитием наукоемких технологий, компьютеризацией производственных и управленческих процессов. Все это в полной мере относится и к туристской сфере. Примером может служить использование онлайновых технологий при бронировании туров. Такая ситуация обусловливает более тесные связи внутри конкретного туристского предприятия, а также его высокую зависимость от внешней среды и, как следствие, значительное увеличение объемов и видов информационных потоков на всех уровнях управления.

Выделение двух подсистем управления и признание необходимости информационной обеспеченности субъекта управления является необходимым, но не достаточным условием для понимания сущности процесса управления. Другая посылка системного подхода заключается в том, что любая подсистема обладает сложной структурой, т. е. состоит из других частей и подсистем, которые, в свою очередь, могут быть разделены на отдельные компоненты. Оставаясь относительно обособленными, эти элементы вступают в отношения между собой. Изменения в одном из них вызывают цепь изменений в других. При этом функции и поведение любого элемента зависят не только от свойств данного элемента, но и от свойства системы в целом. С учетом того, что все эти воздействия и изменения распределены во времени, анализ состояния любой организационной подсистемы должен быть сопряжен с изучением динамики (этапов) управленческих процессов.

На микроуровне управляющая подсистема туристского предприятия может быть описана с помощью понятий «вход» (проблемы организации), «процессы управления» и «выход» (решение проблем организации). Ключевым звеном здесь выступают процессы управления, характеризующие динамику всех элементов и отношений во времени. Система должна быть устроена таким образом, чтобы необходимые процессы в определенный момент времени и на определенном уровне воздействовали на каждый вход для достижения желаемого выхода. Если входом, например, является кадровая политика туристской организации, то этот «материал» как объект управления будет пропущен через ряд процедур (моральное и материальное стимулирование, подготовка кадров и т. д.), которые представляют собой некое «оборудование» системы, осуществляющее предписанную работу.

Следующим шагом при использовании системного метода к туристской деятельности является применение многоуровневого подхода. Это означает, что систему управления туристской организацией целесообразно рассматривать в качестве двухуровневой иерархической системы. Высший уровень представлен координирующей подсистемой, низший – последовательностью действий по планированию, организации и контролю. Подход с позиций многоуровневых иерархических систем в выгодном свете отличается от общесистемного подхода, т. е. рассмотрения одноуровневой многопараметрической системы с внешними воздействиями (входами), связанными с ними откликами (выходами) и с обратной связью. Возможности модели «вход – выход» ограничены «в связи со структурными различиями между моделью «вход – выход» и самой организацией» [Месарович, 1973]. Многоуровневая структура должна отображать важные характеристики предприятий туристического комплекса, что не в состоянии сделать одноуровневая структура. К этим характеристикам относятся: последовательное вертикальное расположение взаимосвязанных подсистем, имеющих право принимать решения; данные подсистемы образуют иерархию, т. е. существует приоритет действий или право вмешательства подсистем верхнего уровня (в нашем случае – координирующего) и зависимость действий подсистем верхнего уровня от фактического исполнения нижними уровнями своих функций.

В настоящее время при описании многоуровневых систем управления на первый план выходит функциональный подход, рассматривающий управление через отдельные функции. Поскольку каждая функция характеризует определенную управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления. Выделение функций управления как специализированной сферы деятельности, отличающейся однородностью целей, действий или объектов приложения этих действий, вызвано многообразием управленческой деятельности.

В экономической науке развиваются различные подходы к их типизации по разным признакам и с различной детализацией. Однако самой продуктивной, на наш взгляд, является точка зрения, согласно которой все управленческие функции подразделяются на две группы [Мильнер, 1983]. Первая группа представляет собой общие функции и включает планирование, организацию, распорядительство, связь, контроль и т. п. Вторая группа – это специальные функции, к которым относятся исследования и разработки, материально-техническое обеспечение, производство, финансы, сбыт и т. п. Для туроператора специальные функции включают разработку и продвижение туров, для турфирмы – реализацию туров конечному потребителю, для гостиницы – предоставление услуг по проживанию и т. д. Общие функции не учитывают характер объекта управления, его специфику и относятся собственно к функциям управления, а специальные вытекают из функциональных обязанностей должностных лиц и относятся к видам хозяйственной деятельности. Предложенное деление функций позволяет четче разграничивать квалификационное и функциональное разделение труда в управлении.

Систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т. е. как некий механизм (механизм управления), так и с позиции динамики, т. е. как управленческую деятельность. Система управления характеризуется устойчивостью и преемственностью. Под устойчивостью здесь понимается способность системы противостоять внешним возмущениям (например, экономическим или социальным кризисам, конфликтам). Управление должно иметь мобильный стиль руководства для того, чтобы вовремя среагировать на какое-либо внешнее воздействие, невзирая на сложность системы управления. Важным моментом является правильное понимание ситуации всеми сотрудниками. Преемственность системы означает отсутствие резких колебаний управления при смене руководства и в кризисные периоды, при изменениях в структуре деятельности. Система управления должна плавно эволюционировать с развитием как внутренней структуры туристского предприятия, так и внешних условий.

Систему управления туристическим комплексом можно представить также в виде совокупности экономических потоков, объединяющихся в единую логистическую систему (рис. 5). Как это видно из рисунка, данная логистическая система включает шесть подсистем. Вместе они призваны сократить затраты, повысить эффективность внутреннего менеджмента и улучшить качество предлагаемых туров для конечных потребителей. Реализация функций каждой подсистемы осуществляется отдельными работниками и службами аппарата управления. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за соответствующий экономический поток. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Источник: [Соколов, 2007].

Рис. 5. Логистическая система экономических потоков туристских предприятий

Организация управления. Система управления туристским предприятием предполагает построение организационной структуры, учитывающей характер и масштабы деятельности. Российская практика показывает, что для небольших турфирм целесообразно использование линейных структур, предполагающих так называемый «шахтный» принцип построения. Это означает наличие специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг туристского рынка, разработка маршрутов, продажа туров, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организационную вертикаль. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих задач. Соответствующим образом строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Развитием линейной структуры является линейно-штабная структура, призванная ликвидировать один существенный недостаток – отсутствие звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. Для туристской организации это означает наличие аналитической службы, разрабатывающей новые туристские направления и виды деятельности. В настоящее время это особо актуально для туроператорской деятельности. В условиях большой конкуренции крупнейшие российские туроператоры вынуждены заниматься не только текущей работой по организации уже сформированных туров, но и искать выходы на новые региональные и международные рынки.

Использование дивизиональных структур управления связано с укрупнением предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях меняющегося окружения. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация. В рекреационной сфере дивизиональная структура управления больше распространена не в туроператорской и турагентской деятельности, а при управлении сетью гостиниц, ресторанов. Некоторые крупные авиакомпании имеют подразделения, занимающиеся туристской деятельностью и которые можно рассматривать как дивизионы.

В качестве примера дивизиональной структуры на рис. 6 представлена организационная структура одного из крупнейших в России предприятий ресторанного бизнеса – компании «Малахит». В 2007 г. этот екатеринбургский оператор ресторанного бизнеса по размерам денежных оборотов вошел в семерку лидеров ресторанного бизнеса России. Владея более 50 предприятиями, компания осуществляет свою деятельность в следующих городах: Екатеринбург, Москва, Санкт-Петербург, Тюмень, Челябинск, Нижний Новгород, Люберцы. Она обладает четырьмя брендами – «Сандей», «Донер Кебаб», «Мак Пик» и «Поль Бейкери». Стратегическими целями компании являются включение в единую сеть более 150 предприятий и достижение оборота в 100 млн долл. в год.

Как видно из рисунка, структура управления компанией представляет собой три больших блока: дирекция по операционной деятельности, дирекция стратегического развития и дирекция финансов и контроля. Все предприятия компании отнесены к дирекции по операционной деятельности. При этом управление предприятиями разделено по географическому признаку. Директору по операционной деятельности подчинены четыре территориальных менеджера, причем территориальный менеджер г. Москвы курирует предприятия трех городов (Москвы, С-Петербурга, Н. Новгорода). Директора и главные менеджеры бизнес-подразделений подчиняются соответствующему территориальному менеджеру. Каждый департамент также имеет внутреннюю структуру, которая соответствует определенной схеме управления. Особое место в организационной структуре занимает служба обеспечения качества, контролирующая качество продукции, обслуживания и соблюдение корпоративных стандартов.

Рис. 6. Организационная структура компании «Малахит» (фабрика «Поль Бейкери»)

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов прошлого века. С одной стороны, это время обострения конкуренции на международном рынке товаров и услуг, что потребовало от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к новым условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. В туризме бригадные формы могут использоваться при строительстве туристских объектов (гостиниц, пансионатов, спортивных сооружений и т. д.). Создание матричной и проектной структуры имеет смысл при разработке и реализации инновационного решения. Причем это касается не только инвестиционных строительных проектов по созданию сети рекреационных объектов. Это могут быть и мелкие проекты по открытию новой турфирмы, разработке нового туристского маршрута. Главное требование – инновационность, создание нового туристского продукта.

При внедрении адаптивных структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. Этим объясняется неразвитость адаптивных структур в туристическом комплексе России. Многие рекреационные предприятия (особенно специализированные коллективные средства размещения – пансионаты, санатории, профилактории) оказались в новых рыночных условиях с «дореформенным багажом». Их ориентация на бюрократизацию организационных структур и отсутствие подготовленных управленцев-рыночников предопределили неэффективность и даже невозможность внедрения адаптивных структур.

Управление персоналом. Кадровая политика предполагает обязательное использование совокупности различных методов работы с персоналом. Обязательной частью корпоративной культуры является постоянное обучение сотрудников и повышение их квалификации как путем проведения внутрифирменных тренингов своими силами, так и с помощью привлечения сторонних специалистов. Целесообразно разрабатывать оригинальную политику взысканий и поощрений сотрудников, с помощью которой между сотрудниками создается конкуренция за право носить почетное звание (например, «менеджер года»).

Например, в нижегородской турфирме «Ариадна» применяются две формы оценки персонала: постоянная (регулярная) и периодическая (табл. 8). К первой относятся ежеквартальные и ежегодные оценочные собеседования по результатам работ за период (квартал и год) и собеседование по компетенциям. Все методы оценки, которые используются на практике, были подобраны таким образом, чтобы можно было получить максимум информации о каждом сотруднике компании. Главные принципы принятия решений о выборе того или иного метода оценки – это четкие ответы на вопросы: «зачем мы это делаем?», «сколько это будет стоить?» и «что мы будем делать с полученной информацией?».

Таблица 8

Система оценки персонала в ооо «Ариадна»

Источник: внутренняя документация ООО «Ариадна», г. Нижний Новгород.

Для оценки профессиональных знаний в турфирме имеется база профессиональных тестов, которая периодически обновляется и пополняется. На сегодняшний день уже созданы профессиональные тесты для менеджеров по продажам и маркетологов. В планах – разработка профессиональных тестов для всех категорий персонала и ежегодное обязательное профессиональное тестирование всех сотрудников компании. При этом информация, полученная в ходе оценочных процедур, является конфиденциальной. Поэтому электронная база данных защищена, а бумажная версия хранится в специальном опечатанном шкафу. Доступ к базе данных имеют определенные сотрудники, которые обрабатывают информацию, а также непосредственные руководители, использующие ее при принятии решений о продвижении, перемещении, премировании и обучении своих подчиненных.

Большинство методов управления персоналом основано на качественном анализе существующей системы кадрового менеджмента. Однако возможно применение и количественных методов. Так, в ООО «Альтаир тур» на основе оценки баланса рабочего времени рассчитывается оптимальное число сотрудников на определенный объем работ. Необходимость такого расчета обусловлена чрезвычайно большой загрузкой менеджеров по туризму, нехваткой управленцев среднего звена и неэффективностью системы мотивации труда.

Анализ использования фонда времени в 2006 г. показал, что в ООО «Альтаир тур» продолжительность рабочей недели составляет 54 часа, хотя по законодательным нормам она не должна превышать 40–41 часов. Фактический годовой фонд времени на одного сотрудника организации составляет 2565 часов, тогда как он не должен превышать 2000 часов. При этом сверхнормативные часы не оплачиваются дополнительно, но учитываются при назначении премий. Используя эти и другие данные по фондам времени, можно при заданных параметрах рассчитать необходимую (оптимальную) численность персонала Ч_н по следующей модели:

где К_нер – коэффициент нераспределенного времени (учитывает затраты времени на отдых и дополнительные работы – для ООО «Альтаир тур» он равен 1,75); V_вр – общий объем рабочего времени; Т – продолжительность месячного фонда рабочего времени на одного работника (Т = 2565 / 12 = 214 часов); t_н – время, выделенное на дополнительные работы, не учтенные в планах (200 часов); Т_ф – табельный месячный фонд времени. Последний показатель рассчитывается по формуле: Т_ф = Ч_ф·Т, где Ч_ф – фактическая численность управленческого персонала (в ООО «Альтаир тур» она составляет 8 чел.).

При нахождении оптимальной численности персонала предварительно рассчитывается показатель общего объема рабочего времени V_вр по формуле

где P_i – количество действий по выполнению i-й операции (формирование туров, их продажа, проведение рекламных акций и т. д.); t_i – время, необходимое для выполнения i-й операции. Поскольку ООО «Альтаир тур» является туристским агентством (у него отсутствуют работы, связанные с формированием туров), то основное время тратится на оформление туристских путевок и рекламные акции. Расчеты показали, что V_вр = 1150 часов в месяц, причем 60 % времени приходится на продажу туров клиентам.

Таким образом, подставляя полученные данные в формулу расчета Ч_н, получаем, что необходимая численность персонала при имеющихся объемах работ составляет 10 человек, т. е. ООО «Альтаир тур» нуждается в двух дополнительных работниках. Очевидно, что существующая система перегружена, большой объем работ выполняют всего 8 сотрудников, и нагрузка на одного сотрудника на 30 % больше оптимальной. Рабочий день в турфирме составляет в среднем 9—10 часов, а система компенсаций недостаточна для стимулирования трудовой активности персонала.

Финансовое управление. Финансовый менеджмент является частью общей системы управления и охватывает весь комплекс проблем, связанных с формированием, распределением, оценкой и использованием финансовых ресурсов туристского предприятия. Эффективность финансового менеджмента во многом определяет качество управленческих решений в целом по предприятию, поэтому финансовое управление занимает одно из центральных мест в деятельности туристского предприятия.

В экономической литературе достаточно полно представлена классификация видов, методов и элементов финансового управления, в том числе и по туристским предприятиям [см., например, Соболева, 2006; Яковлев, 2007]. Один из методов предполагает разделение финансового управления на стратегический и тактический уровень.

Стратегический уровень ответственен за разработку основополагающих сценариев развития туристского предприятия, за выбор того пути, по которому предполагается идти компании. При этом следует отличать стратегию финансов от финансового планирования. Последнее представляет собой планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Примером может быть бизнес-план, который принято разрабатывать при создании нового предприятия или обосновании выхода на новые рынки туристских услуг. Финансовая стратегия не связана с разработкой планов, она призвана обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей в области формирования и использования фондов денежных средств.

Для описания стратегии финансового управления необходимо учитывать тот факт, что в рамках финансовой деятельности любого хозяйствующего субъекта непременно возникают две взаимосвязанные задачи:

• формирование (привлечение) ресурсов для осуществления экономической деятельности;

• эффективное распределение и использование полученных ресурсов (задача инвестирования).

Привлекаемые ресурсы состоят из акционерного и ссудного капитала, кредиторской задолженности, реинвестируемой прибыли и фондов. Туристское предприятие для привлечения ресурсов может выходить на рынок долговых и долевых ценных бумаг, кредитный и инвестиционный рынок. Поскольку объем предлагаемых ресурсов существенно меньше, чем объем спроса на них, неизбежно возникает конкурентная борьба за наиболее дешевые ресурсы. Потенциальные акционеры и вкладчики сравнивают возможные объекты вложения средств, изучают их инвестиционную привлекательность и т. д. Таким образом, инвестиционная привлекательность рекреационного предприятия – совокупность характеристик, позволяющая инвестору оценить, насколько тот или иной объект инвестиций привлекательнее других. В результате возникает задача улучшения своей инвестиционной привлекательности как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. В этой связи туристской организации необходимо сформировать кредитную стратегию, основной задачей которой стала бы оптимизация показателей инвестиционной привлекательности. Особо актуальна эта задача для предприятий гостиничного бизнеса, так как объемы и суммы строительства новых объектов настолько велики, что обязательным условием строительства здесь выступают кредиты банков, софинансирование с государственными органами и иностранными компаниями.

С другой стороны, в непосредственной связи с первой задачей перед туристским предприятием неизменно возникает вторая – задача инвестирования. При этом инвестиции могут быть не только финансовые (ресурсы направляются на приобретение финансовых инструментов: эмиссионных и производных ценных бумаг, объектов тезаврации, банковских депозитов), но и интеллектуальные (подготовка специалистов в вузах на курсах переподготовки и повышения квалификации, передача опыта, вложения в разработку технологий и т. д.). Для оценки инвестиционных возможностей необходимо исследовать кредитоспособность предполагаемого объекта. Поскольку объем инвестиционных ресурсов всегда ограничен, а потенциальные объекты инвестиций обладают различной инвестиционной привлекательностью, организации необходимо оптимально распределять свои инвестиционные ресурсы. В этой связи возникает необходимость формирования инвестиционной стратегии туристского предприятия.

Тактический уровень финансового управления включает два элемента: комплексную оценку и контроль финансово-хозяйственной деятельности туристского предприятия. Оценка связана с расчетом системы количественных показателей, которые достаточно широко представлены в финансовой литературе и которые не учитывают специфику туристского предприятия. Дело в том, что их расчет и интерпретация основаны на стандартных методиках, использующих бухгалтерскую финансовую отчетность и носящих универсальный характер. Оценка осуществляется с помощью хорошо известного балансового метода, т. е. путем расчета (в динамике) системы экономических показателей, сравнения их с нормативными (оптимальными) значениями и интерпретации полученных результатов. В табл. 9 для уже упоминавшегося ООО «Ариадна» представлены некоторые из этих показателей.

Анализ показателей выявил в отчетности ООО «Ариадна» «больные» статьи: турфирма имеет большую кредиторскую задолженность, коэффициент текущей ликвидности ниже нормативного значения, незначителен рост собственного капитала. Также наблюдается существенный недостаток собственных оборотных средств. Показатели рентабельности отражают неэффективность работы туристского предприятия. При этом оно сильно зависит от заемных средств, не имеет запаса платежеспособности.

Балансовый метод позволяет сделать «снимок» экономического положения на определенную дату. Поэтому его целесообразно использовать не только для оценки тенденций финансовохозяйственной деятельности, но и при анализе эффекта от внедрения каких-либо предложений. Для этого сравниваются количественные показатели до и после внедрения.

Таблица 9

Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ариадна»

Обозначения: К_тл, К_бл, К_ал – коэффициенты соответственно текущей, быстрой и абсолютной ликвидности; К_сос – коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами; К_а – коэффициент автономии; К_зс – коэффициент соотношения собственного и заемного капитала; К_дз – коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств; К_пи – коэффициент долгосрочного покрытия инвестиций; R_п, R_а, R_пф, R_ск – рентабельности соответственно продаж, активов, производственных фондов и собственного капитала.

Источник: финансовая отчетность ООО «Ариадна», г. Нижний Новгород.

Балансовый метод является эффективным, но не единственным методом финансового анализа и управления. Его главным достоинством является универсальность, т. е. методологически он подходит для анализа любой хозяйственной единицы, ведущей бухгалтерскую отчетность. Это может быть и крупное промышленное предприятие, и мелкая туристская фирма. Однако необходимо учитывать специфику финансового управления именно для туристских предприятий. Особенно наглядно она проявляется при финансово-экономических расчетах стоимости индивидуального туристского продукта. Рассмотрим их применительно к туру «У вершины Европы», сформированному еще одной нижегородской турфирмой (ООО «Пальмира») в 2006 г.

Расчет стоимости тура осуществляется по следующей простой модели:

Р = Z + П + НДС,

где Р – цена (стоимость) туристского продукта; Z – себестоимость (затраты) туристского продукта; П – прибыль туристского продукта; НДС – налог на добавленную стоимость, начисляемый и уплачиваемый в соответствии с законодательством РФ.