Текст книги "Истина в цене. Все о практическом ценообразовании, прибыли, выручке и клиентах"

Такие в общем-то малозатратные способы дадут ему возможность уйти в премиальный сегмент и брать «премию» в размере 20–30 % относительно конкурента, который этого не сделал, что с лихвой покроет все перечисленные затраты.

ЧТО ВАЖНО ЗАПОМНИТЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ:

• Премиальное ценообразование подразумевает небольшой выход за границы конкурентного диапазона, по сути, расширяющий его. Потенциально – это высокоприбыльная стратегия.

• Спрос на премиальные товары поддерживается за счет высоких ожиданий от качества продукта, поэтому большое внимание нужно уделять внешнему виду, упаковке, сервису и гарантиям. Простой способ – улучшить дизайн и поставить цены чуть выше, чем самое дорогое предложение прямых конкурентов.

• Люксовое ценообразование подразумевает существенный выход за границы конкурентного диапазона. Оно подразумевает наличие спроса у наиболее обеспеченных клиентов, который возникает именно за счет недоступности таких покупок другим. Такое ценообразование – удел избранных. Ведь не каждый продукт имеет спрос в этой зоне. И не каждый отдел маркетинга может дотянуться до этой аудитории.

Глава 1.7.
Низкие и сверхнизкие цены. Применять с аккуратностью

В отличие от стратегии премиальных и люксовых цен, модель низких цен на интуитивном уровне гораздо понятнее.

Во-первых, так делают все. Зачастую стадное поведение и формирует тот самый конкурентный коридор, из которого потом так трудно выбраться всем его создателям. Они работают над стратегиями продвижения, вкладываются в работу с лидерами мнений, называют это маркетингом, но их основным ценовым инструментарием так и остается, извините за грубое слово, тупое снижение цены.

Я даже не буду приводить здесь примеры из жизни – они буквально окружают всех нас. У любого предпринимателя нет-нет да и возникнет желание снизить цены до минимальных значений конкурентного диапазона. Ведь именно на этой границе наблюдается максимальная эластичность спроса, именно здесь даже небольшое отличие цен от конкурентов активно драйвит продажи. Любой может попасться на эту ловушку, ведь кажется, что снижение цен, этот «легкий допинг», дает приток свежей крови в компанию. Тогда как все наоборот – снижение цен в отрасли обычно характеризует ее деградацию.

Если стратегия премиальных цен – это стратегия творческая, которая дает возможность сфокусироваться на особенностях своего продукта и позволяет не гоняться за каждым пропавшим клиентом, то стратегия низких цен – это путь строжайшей дисциплины, путь одинокого воина, который спит на голом полу, укрывшись лохмотьями. Но не надо забывать, что рядом с лохмотьями лежит отточенный меч, способный разрубить любого конкурента пополам.

Давайте разберем 10 факторов успеха этого одиночки, отклонение от которых приведет его к гибели. А их соблюдение сделает оправданным его путь.

1. Продукты и товары высоко эластичны по цене.

Эластичность[3]3
  Напомню, что эластичность спроса по цене показывает, насколько изменится спрос при изменении цены на 1 %. Если эластичность = -5, то это означает, что при изменении цены на 1 % спрос упадет на 5 %.


[Закрыть] в конкурентном диапазоне должна составлять от «–5», то есть даже незначительное снижение цен на один процент должно явно, моментально и масштабно увеличивать продажи. Если же вам приходится задумываться, а действительно ли снижение цен привело к реальному росту продаж, то сразу можно сказать, что это не тот сегмент, чтобы применять на нем стратегию низких цен.

2. Огромный объем рынка.

Рынок, на котором вы работаете, не просто велик, а огромен. Только в этом случае стратегия низких цен может привести к успеху. Ответ на вопрос «Сколько клиентов готовы бесплатно пользоваться вашим продуктом?» – должен подразумевать настолько внушительную цифру, что у вас должно захватывать дух. Тогда и только тогда имеет смысл гнаться за объемами, когда они в принципе существуют. На небольшом рынке это просто глупость. Скорее всего, снизив цены, вы быстро исчерпаете возможности своего рынка, приучив клиентов к низким ценам. То есть попросту убьете его, сделав непривлекательным ни для кого.

3. Бесстрашие и решимость.

Если объем вашего рынка позволяет сильно расти, а спрос высокоэластичен по цене, то дело за малым – вашей внутренней решимостью и готовностью к масштабированию и росту. А это не так просто. Ведь всегда необходимо помнить, что в подавляющем большинстве случаев на рынке остается только один «настоящий» дискаунтер. Два дискаунтера рано или поздно развяжут ценовую войну, которая уничтожит одного из них, а может быть, и обоих. Это очень хорошо иллюстрирует так называемая «дилемма заключенного».

Дилемма заключенного.

Двое подельников попались полиции. Посадив преступников в разные камеры и устроив перекрестный допрос, следователь предлагает обоим следующее.

• Если один из двоих дает показания, то он освобождается, а второй садится по полной программе на 10 лет.

• Если оба молчат, то за неимением серьезных доказательств они оба выходят через год.

• Если оба дают показания, то оба получают по три года тюрьмы.

Давайте поместим эти данные в таблицу 3 для наглядности.

Таб. 3. Дилемма заключенного

Как видите, дилемма заключается в выборе оптимальной стратегии для обоих преступников. Здесь наилучшим решением будет молчание – оно минимизирует общий срок. Но, стремясь к соблюдению собственных интересов, они, скорее всего, изберут гораздо менее эффективную стратегию.

Каждый из преступников может рассуждать так:

«Если я буду молчать, то мой подельник, дав показания, засадит меня на 10 лет. Риск очень высокий. Если же я буду говорить, то в худшем случае я получу три года, а в лучшем – выйду сразу. Риски существенно меньше, и поэтому мне выгоднее дать показания».

Так могут рассуждать оба преступника, и оба выбирают стратегию «говорить». В результате оба садятся на три года.

Желание оптимизировать исключительно свою выгоду приводит к реализации неоптимального сценария и для самого заключенного, и для них двоих как «преступного сообщества». Хотя могли бы принять «коллективную стратегию» – молчать и получить гораздо более низкий срок.

Так же и с ценовыми войнами. Коллективная стратегия по удержанию конкурентного коридора на приемлемом уровне позволила бы всем участникам рынка получать сносную прибыль. Но всегда найдется тот, чье желание заработать вынудит его дернуть за ценовой рычаг. А это запустит цепной механизм, который в итоге приведет к тому, что все участники рынка начнут работать на пределе своих возможностей.

В итоге, когда уже все измотаны, а рынок деградировал[4]4
  Понятие деградация рынка предполагает, что рынок стал низкоприбыльным, неинтересным ни для покупателя, ни для продавца, поскольку у последнего нет возможности инвестировать в улучшение продуктов.


[Закрыть], все, кроме одного, разоряются, а один «выходит на свободу». Ситуация «победитель получает все» – основная особенность стратегии низких цен. Помните это, решая конкурировать исключительно за счет цены. Вам предстоит серьезная битва. И обратите внимание, что рядом с дискаунтером вполне может существовать премиальный конкурент. Так, может быть, оно не стоит того?

Если вдруг вы захотите еще глубже разобраться в проблематике, то я посоветовал бы задаться вопросом: «Что произойдет, если игроки будут много раз повторять игру с дилеммой заключенного?». Раз за разом попадать в одну и ту же ситуацию, постепенно накапливая знание о поведении вашего подельника или конкурента. Ведь ценовая война – именно такая многоходовая игра. Ее подробно изучал известный американский экономист Роберт Аксельрод. В его теории чрезвычайно много полезного, и на основании теории Аксельрода можно построить интересные ценовые стратегии. Но они будут более актуальны для крупных компаний и олигопольных структур, что выходит за пределы нашей книги.

4. Наличие собственных денег для оборотного капитала и отсутствие серьезной долговой нагрузки.

Постараемся разобраться в этом, исключительно важном для стратегии низких цен, пункте. Можно даже сказать, что вопрос управления долгом – краеугольный камень в понимании принципов работы розничной торговли.

Допустим, у вас есть 100 тыс. руб., которые вы потратили на покупку товара. Вы отдали деньги, через пару дней вам привезли товар. Еще через пару недель его весь раскупили. Вы заработали 20 % торговой наценки и получили 120 тыс. руб. (рис. 5). То есть вы «обернули» капитал в 100 тыс. руб. за 16 дней (2 недели + 2 дня). Следующую партию товара вы не сможете купить раньше, чем продали первую, то есть размер вашего оборотного капитала ограничивает рост вашего бизнеса.

Рис. 5. Динамика оборота средств при работе по предоплате и без инвестиций

Теперь представим, что вы договорились с поставщиком не на предоплату, а на постоплату. И теперь вы платите ему за товар не сразу, а спустя некоторое время. Тогда как с покупателем, наоборот, вам удалось выстроить бизнес-процесс так, что он платит вам «вперед».

В этом случае картинка изменится (рис. 6).

Рис. 6. Динамика оборота средств при работе по постоплате

На рис. 6 наглядно показано, что при таких отношениях с поставщиками и покупателями оборотный капитал, деньги, по сути, вам вообще не нужны! Вы получили товар, потом получили за него оплату и только спустя время рассчитались с обеими сторонами. Наличные средства возникают фактически ниоткуда. Более того, чем больше оборот, тем больше наличных в каждый момент времени будет на вашем счету! В этой ситуации товарооборот не замораживает, а рождает свободные средства!

Некоторые предприниматели понимают все вышесказанное на рациональном уровне, а некоторые просто чувствуют интуитивно. Это объясняет бум роста небольших ретейлеров, который наблюдается в последнее время в сегменте электронной коммерции. Эти предприниматели приходят к поставщику, договариваются на условия оплаты с отсрочкой или по факту реализации, выставляют эти товары в интернет-магазине или на маркетплейсе и ждут продаж и прибыли. Более того, у них может возникнуть краткое, но полное ощущение успеха, потому что карманы всегда будут полны денег. Но только это не их деньги ☺.

Расскажу небольшую историю из своей практики в инвестиционном фонде. Было время (в районе 2011–2013 годов), когда мы активно рассматривали российский e-commerce как объект для инвестиций. При этом смотрели и на относительно небольшие компании. И вот в мой почтовый ящик почти одновременно пришли два «питча», с первого взгляда от двух одинаковых компаний. Два среднего размера детских интернет-магазина торгуют примерно одинаковым ассортиментом. Куклы, конструкторы, мягкие игрушки и т. п. Бренды и поставщики одинаковые. Даже сайты у этих компаний были похожи как две капли воды. Но только один бизнес был вполне нормальным, а второй полностью провальным. И вот почему.

У первой компании не было собственных оборотных средств. И она была вынуждена работать по схеме, которая представлена на рис. 6. Она старалась получить товарные кредиты у поставщиков, выторговать лучшие условия по схеме оплаты, но при этом почти всегда получала плохие ценовые условия. Их переговоры выглядели так: «Ну мы вам, конечно, дадим отсрочку платежа, но только цены у вас будут вот такими». Шансов противиться ценовым условиям поставщика у этой компании не было. Отсрочка и товарный кредит для них были частью бизнес-модели, без них они просто не могли существовать.

Вторая же компания благодаря богатым учредителям вкладывала приличные собственные средства в оборотный капитал. Переговоры этой компании с поставщиками выглядели совершенно по-другому. «Нам не нужна ни отсрочка, ни оплата по реализации, мы готовы сделать предоплату». И хрясь на стол чемодан с деньгами. Но… (драматическая пауза…) Только дайте нам самую лучшую цену, а потом еще отнимите от нее 5 %». Чемодан с деньгами мощный аргумент, не правда ли?

Дальше обе эти компании выходили на рынок, в систему контекстной рекламы, на маркетплейсы и системы сравнения цен с абсолютно одинаковым ассортиментом. Догадайтесь, кто выигрывал в ценовой войне? Конечно же, компания, которая получала лучшую цену у поставщика.

Необходимость получения кредита, товарного или финансового – это ахиллесова пята стратегии низких цен. Даже если рынок позволяет и у вас есть внутренняя решимость, но нет собственных средств, вас всегда переиграет более богатый конкурент.

5. Способность работать с инвесторами и привлекать инвестиционный капитал.

Давайте обратим внимание, откуда взялись деньги у «богатого» интернет-магазина из прошлого примера. От учредителей. То есть внешние по отношению к бизнесу люди, компании и фонды создали для него неоспоримое конкурентное преимущество, позволившее ему успешно реализовать стратегию низких цен. Это исключительно важно понимать.

В чем же был интерес этих «внешних инвесторов»?

Глобально существует всего две модели приращения капитала: дивидендная и венчурная. Дивидендная модель подразумевает получение прибыли от оборотного капитала, которая может быть реинвестирована в развитие компании. Вы купили что-то, продали это с прибылью, прибыль вложили в рост или вынули как дивиденды.

А венчурная подразумевает заработок не на операционной прибыли, а на стоимости самой компании. Другими словами, возникает ситуация, когда компания, не получая прибыли, растет по другим параметрам, что приводит к росту ее стоимости в глазах инвесторов.

Конечно, наиболее разумная оценка стоимости компании – оценка ее прибыли. В этой идеальной ситуации инвестор может сравнить эффективность своих вложений с альтернативами, например банковским депозитом, и легко посчитать, эффективно ему вкладывать деньги в эту компанию или нет. Но такая идеальная ситуация не всегда достижима. Потому что на ранних стадиях компании могут выглядеть перспективно, но не иметь при этом прибыли. В таком случае инвесторы ориентируются на другие показатели бизнеса.

На какие? Конечно, на число клиентов. А какая ценовая стратегия соответствует достижению максимального числа клиентов? Правильно – стратегия низких цен на границе конкурентного диапазона.

Другими словами, если вы умеете и хотите привлекать венчурных инвесторов, то их капиталы (которые они вкладывают в ваш бизнес, не требуя процентов, как это делает банк) могут дать вам огромное конкурентное преимущество.

Вы можете снизить цены так, как никто на этом рынке, реализовать самую клиентоориентированную в мире стратегию и сформировать стоимость компании, не получая при этом ни копейки прибыли. Более того, если вы предложите своим инвесторам получить прибыль, они не согласятся – ведь они хотят заработать не на дивидендах, а на продаже самой компании.

Примером реализации такой стратегии можно назвать обувного ритейлера Zalando в Германии или Zappos в США. За счет денег акционеров на ранних стадиях они ставили максимально низкие цены на товары и услуги по доставке, плюс давали суперсервис своим клиентам. Так эти компании растили свою стоимость. Никто из конкурентов, не имеющих доступа к венчурному капиталу, не может выдержать такой ценовой гонки. Поэтому рынок освобождался, давая еще больший потенциал роста.

Подобная тактика выжженной земли связана с заведомо большими для конкретного рынка инвестициями. Ее можно реализовать, если у вас условно в партнерах несколько олигархов, а вы хотите захватить рынок парикмахерских услуг в Жулебино. Конечно, вы сможете за короткое время выжить оттуда всех конкурентов. Но если это не получится, всегда остается риск, что выживут вас.

6. Обеспечение низких переменных издержек.

Напомним, что переменные издержки – это затраты, которые могут быть отнесены на продаваемую единицу товара или услуги. Так как модель низких цен подразумевает большой объем продаж, то каждая копейка переменных издержек существенно влияет на рентабельность всей компании. В то же время большая сумма постоянных издержек мало влияет на рентабельность. Именно поэтому дискаунтеры активно инвестируют в технологии и инновации, которые могут повысить эффективность их работы, но бьются за каждую копейку с поставщиками тех товаров, которые они перепродают своим клиентам.

7. Полный контроль над издержками.

Переменные издержки не только должны быть низкими, важно минимизировать сами риски их изменения.

Успешные дискаунтеры стараются сфокусироваться на достаточно узком ассортименте товаров, пользующихся наибольшим спросом, и стремятся полностью контролировать их. Именно поэтому они часто работают с так называемыми СТМ (собственными торговыми марками) и фокусируются на долгосрочных объемных контрактах со стабильными поставщиками.

Стратегия контроля издержек приводит также к тому, что, в отличие от поставщиков, с которыми дискаунтеры выстраивают долгосрочные отношения, с собственным персоналом они такие отношения не строят. Стратегия низких цен жестока по отношению к сотрудникам. Будьте готовы к этому. Счастье сотрудника и модель низких цен несовместимы. Безболезненная и недорогая замена одного сотрудника на другого практически при любом снижении его эффективности – залог успеха. Так, в розничном магазине есть сотрудники, которые увеличивают его эффективность в целом – категорийные менеджеры например, и их будут сохранять до тех пор, пока они будут показывать эту эффективность. А вот количество работников торгового зала сократят сразу, как только появится такая потребность. Если можно снизить издержки за счет увольнений и сокращения зарплат – дискаунтер обязательно сделает это.

8. Стабильное качество – основа модели дискаунтера.

Необязательно высокое, но именно стабильное качество продуктов. Наличие брака, «неровная» коммуникация с клиентом, нарушение упаковки, разница в точках продаж – все это приводит к потере у потребителя ощущения стабильности как ценности – того немногого, что он ожидает от дискаунтера.

9. В рекламе – всегда упор на цены.

Подразумевается, что покупатель уже осведомлен о продукте и его потребительских свойствах. Если в рекламе нужно объяснять и рассказывать клиенту о продукте, то, скорее всего, такой рынок просто не готов к модели низких цен. Покупатель должен увидеть цену и сразу понять, что ему предлагают и что это для него выгодно.

10. ДНК дискаунтера.

Анализ современной литературы, бизнес-кейсов и собственной практики показывает, что практически не существует компаний, которые «становились» дискаунтерами в процессе своего развития. Ими не становятся, ими рождаются. Только те компании, у которых в крови жесткая культура, дисциплина и умение работать с заемным и инвестиционным капиталом, способны выжить в модели дискаунтера и получать при этом заметную прибыль. «Красное и белое», «Светофор», Fix Price – у всех этих компаний есть ДНК дискаунтера.

Другими словами, если вы не соответствуете хотя бы паре пунктов из перечисленных, нет смысла начинать эту игру. Но если у вас есть огромный рынок, готовность и компетенции – путь самурая всегда открыт.

ОТДЕЛЬНО НУЖНО СКАЗАТЬ ПРО ОСОБЫЙ СЕГМЕНТ «СВЕРХНИЗКИХ» ИЛИ «УЛЬТРАНИЗКИХ» ЦЕН

Феномен успеха сверхнизких цен объяснить просто: при установлении цен на уровне ниже конкурентного диапазона (не на нижней его границе, как в модели дискаунтера, а существенно ниже) происходит подключение совершенно новых целевых аудиторий, которым раньше эти продукты и услуги были недоступны. Эта модель особенно развита в Африке, Китае и Индии, где, например, товары массового потребления, типа хорошего стирального порошка, зубной пасты и предметов гигиены, по обычным ценам до сих пор недоступны. А вот реализация стратегии сверхнизких цен открывает огромные новые рынки и вовлекает миллионы новых потребителей.

То же самое касается дешевых автомобилей. Bajaj Qute – самый дешевый автомобиль в мире. У себя на родине, в Индии, он стоит 3,4 тыс. долларов (около 250 тыс. руб. на момент написания книги). Компания, выпустившая эту модель, в основном выпускает мотоциклы, и, формально говоря, Qute даже не совсем автомобиль.

Сверхнизкая цена делает доступным ранее недоступное, причем делает это для огромной массы людей (просто потому, что бедных всегда больше, чем богатых). Стратегия сверхнизких цен, конечно же, подразумевает существенное снижение себестоимости, иногда настолько значительное, что приводит к заметному снижению потребительских свойств продукта. Или к снижению размера «единицы товара». Одноразовые тюбики с шампунем, пачки сигарет по четыре штуки, небольшие упаковки средств гигиены и т. п. Все это иллюстрация стратегии сверхнизких цен.

Если вы видите, что в сверхнизком ценовом сегменте есть огромная аудитория, там нет конкурентов, то стоит подумать над снижением переменных издержек и корректировкой понятия «единицы». Если с помощью таких приемов удается добиться прибыльности бизнеса, то стратегия сверхнизких цен обретает реальность.

Не так очевидно, но именно такая стратегия часто встречается в неожиданных сегментах, например, в разработке программного обеспечения для В2В. Есть целые сегменты ИТ-решений, например CRM, которые ранее могли позволить себе только крупные компании, потому что CRM-системы были сильно кастомизированными и стоили значительных денег и усилий. Но со временем разработчики урезали функциональность, пожертвовав возможностями настройки подобных систем, снизили требования по безопасности и конфиденциальности, сделали возможным размещение в облаке. И эти же продукты стали доступными малому бизнесу и частным предпринимателям по модели SAAS, в которой за месячную плату в несколько тысяч рублей можно получить широкий спектр возможностей, схожий с настройками для огромных компаний. Но так как этих малых компаний в тысячи раз больше, чем крупных, такая стратегия принесла огромные прибыли своим создателям.

Найти способ, как сделать продукт доступным менее платежеспособной аудитории, и реализовать это на практике – крутая ценовая стратегия.

ЧТО ВАЖНО ЗАПОМНИТЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ:

• Для того чтобы компании имело смысл следовать стратегии низких цен, необходимо соответствовать целому набору требований:

a. высокая эластичность продуктов компании по цене;

b. большой рынок;

c. готовность играть в игру «Победитель получает все»: выигрывает в ценовой конкуренции только один игрок – остальные уходят с рынка;

d. наличие значительных собственных финансовых средств или доступ к дешевым деньгам от банков или инвесторов;

e. обеспечение низких переменных издержек и одновременно обеспечение стабильного качества;

f. продукт известен покупателю, в рекламе достаточно сказать о низкой цене;

g. понимание, что все успешные дискаунтеры сразу начали работать в этой модели. Исключительно мало примеров, в которых компания успешно трансформировалась и «стала» дискаунтером.

• Стратегия ультранизких цен подразумевает выход за границы конкурентного диапазона и работу с потребителями, которые не могли до этого купить данный продукт. Обычно это подразумевает существенные изменения самого продукта – отказ от всего, что не приводит к потере его ключевых свойств.