Текст книги "Истина в цене. Все о практическом ценообразовании, прибыли, выручке и клиентах"

Глава 1.8.
Постоянные и переменные издержки, юнит-экономика и убийственная скидка

Любой бизнес можно описать упрощенно: предприниматель вкладывает ресурсы, чтобы создать некое «средство производства» и начать свое дело. Назовем эти ресурсы капитальными затратами. Это некая долгосрочная инвестиция в компанию. Для одних бизнес-моделей, например машиностроительного завода, она может быть значительна, а для других, допустим, агентства веб-дизайна, наоборот, мала. Можно сказать, что необходимость начальных капитальных затрат определяет некий «порог входа» в бизнес. Эти затраты – предмет анализа инвестиционных аналитиков, мы не будем их подробно рассматривать.

А если взять в фокус внимания парикмахерскую. Затраты на ремонт помещения, закупку кресел, моек, другого оборудования – это капитальные затраты. Когда они реализованы, начинается собственно деятельность. Люди стригутся. Эта деятельность невозможна без осуществления операционных издержек, которые, в свою очередь, делятся на постоянные и переменные.

Арендная плата, зарплата администратора и мастеров, уборщицы и т. п. в случае парикмахерской – это постоянные операционные издержки. Тут важно отметить, что они не сильно зависят от объема продаж. Конечно, в случае, если продажи вырастут в 10 раз и владельцу надо будет открывать вторую парикмахерскую, то они вырастут. Но если изменение продаж будет не так велико, например, если в прошлом месяце парикмахерская обслужила 300 клиентов, а в текущем 250, то постоянные издержки не изменятся. Ведь труд и аренду все равно надо оплачивать – это принципиально важно.

Минимальную величину постоянных операционных издержек в мире стартапов называют burn rate. Это затраты, которые компания несет, даже если продаж у нее вообще нет. Важный показатель, который часто дает понять, сколько средств, а значит, времени есть у стартапа, чтобы найти на рынке свою нишу и запустить хоть сколь-нибудь заметные продажи.

Но раз есть постоянные, то есть и переменные издержки. Они напрямую относятся к проданному продукту, услуге или товару. Туда входит все, что связано с созданием единицы товара или ее покупкой у поставщика, доставкой до потребителя и прямых затрат на обеспечение самой сделки. В случае парикмахерской – это стоимость расходных материалов.

Переменные издержки можно анализировать двумя способами: как средние и как предельные.

Возьмем пример с книгами. Найдите отличие между следующими абзацами текста:

• Чтобы напечатать тираж в 1 тыс. экземпляров, нужно написать текст, сверстать макет, настроить полиграфические станки. Таким образом, все эти начальные издержки можно поделить на количество произведенных единиц (1 тыс. в нашем примере) и посчитать средние переменные издержки на производство одной книги.

• Чтобы напечатать один экземпляр книги, нужно написать текст, сверстать макет, настроить полиграфические станки, и предельные переменные издержки на производство первого экземпляра составят существенную величину. А вот второй и последующие экземпляры будут изготавливаться почти бесплатно, ведь считается, что все издержки уже понесены.

Понятно, что в обоих абзацах представлены просто способы учета затрат и не более того. Но способ учета через «предельные издержки» более гибкий и правильный, да и к реальности ближе.

Действительно, так или иначе, почти любой товар или услуга имеют… ну «порции», что ли. Так, например, в грузовик влезет не бесконечное количество картофеля, а только две тонны. Это значит, что затраты на перевозку одного килограмма и 1999 килограммов будут равны, и можно сказать, что они все необходимы именно для перевозки первого килограмма, а остальные килограммы едут «зайцем». Но вот 2001-й килограмм снова будет отдуваться за всех, потому что для его перевозки придется гнать вторую машину.

Почему это важно? Потому что, если этого не учитывать, можно счастливо продать ровно 2001 килограмм, и получится, что продажа именно этого несчастного дополнительного килограмма не принесла, а уничтожила всю вашу прибыль.

Но в большинстве случаев бизнес, особенно малый, не вникает в тонкости микроэкономики и оперирует понятием средних переменных издержек, то есть подспудно подразумевает, что предельные издержки всех единиц товара одинаковы и равны средним.

В этом контексте возникает понятие Unit economy, юнит-экономика – средней рентабельности продажи единицы продукции. Вы легко сможете найти тонны информации по этой теме.

Ну да бог с ними, с терминами. Именно в этом месте повествования хочу обратить ваше внимание на поворот в маркетинге, который произошел на фоне бурного развития интернет-рекламы, e-commerce и аналитических систем. К тому моменту маркетологи уже сломали миллион копий в дискуссиях об оценке инвестиций в рекламу. Проблема была в том, что попросту не существовало инструментов прямой оценки, позволяющих с уверенностью сказать, что конкретный клиент пришел по конкретному рекламному объявлению. Оценить это было попросту невозможно. Были, конечно, попытки опрашивать клиентов «откуда вы узнали от нашей компании», но результаты подобных опросов тоже нельзя считать объективными. Все это было несерьезно. Другими словами, затраты на продвижение относились к постоянным операционным издержкам. Ведь их просто нельзя было напрямую отнести к продаже конкретной единицы продукта.

В 2005–2015 годах ситуация принципиально изменилась, спровоцировав полный пересмотр понятия «маркетинг» в его практическом смысле. Во-первых, интернет-реклама стала «отъедать» все большую долю у других медиа, потому что аудитория в интернете росла быстрее. А во-вторых, в повседневную практику вошли такие инструменты, как «Яндекс.Метрика», Google Analytics и огромное число других аналитических систем.

Они позволили отслеживать поведение пользователя, начиная с момента взаимодействия его с рекламой до момента конкретной покупки. Каждое рекламное объявление можно промаркировать определенным образом, и эта метка так и будет сопровождать пользователя до момента оплаты. То есть можно сопоставить эти данные и понять, какое конкретно рекламное объявление сработало и привело к нам пользователя.

Ситуация принципиально изменилась – бюджеты на продвижение стали относиться к разряду переменных издержек. Затраты на рекламу начали включаться в расчет рентабельности каждого конкретного заказа.

Лично я пережил настоящую трансформацию понимания маркетинга и помню этот момент особенно четко. В 2006 году тогдашний генеральный директор Ozon Бернар Люке организовал для меня, молодого директора по маркетингу, персональные консультации с Домиником Видалем, ex. CEO «Yahoo! Европа».

Для меня это было волнительное событие, которого я очень ждал. Как сейчас помню мандраж в лобби отеля Marriott, где остановился Доминик. В том же лобби, по его просьбе «кратко рассказать, как мы считаем деньги», я начал рассказывать ему про планирование маркетингового бюджета, но он сразу меня перебил: «Антон, забудь про это! Закрой свои слайды. Все не так устроено. Нет никакого бюджета на маркетинг. Это не постоянные, а переменные издержки. Вот смотри». И буквально на обрывке бумажки Доминик нарисовал схему, в которой отнес маркетинговые затраты к переменным, а значит, рассчитал рентабельность каждого конкретного заказа С УЧЕТОМ затрат на маркетинг.

Сейчас все маркетологи, кто читает этот рассказ, рассмеются, ну, дескать, это ж и так понятно. Но повторюсь: в то время это было неочевидно. Вся моя предыдущая концепция маркетинга развалилась и тут же собралась воедино. Для меня как для молодого маркетолога это была настоящая трансформация. И тут было важно не теоретическое знание само по себе. Важным было понимание, что обладатель этого знания может обогнать конкурентов на некоем принципиальном уровне. Я просто представил, что все вокруг бегут, а я нашел в кустах велосипед.

Но я увлекся воспоминаниями. Давайте вернемся и постараемся определить, где же лежит велосипед, в каких именно кустах. Что такое юнит-экономика и зачем она вам нужна. А для этого нам потребуется зафиксировать следующие четыре утверждения:

1). Если сумма, которую мы берем с клиента за выполнение заказа, больше, чем все прямые издержки на его выполнение, значит, каждый конкретный заказ прибылен.

2). Если заказов мало, то даже когда каждый из них прибылен, сумма всех их прибылей не покроет постоянные издержки. Компания в целом не будет прибыльной.

3). Но в случае, если каждый конкретный заказ прибылен, компания хотя бы потенциально может стать прибыльной. При росте числа заказов в определенный момент суммарная прибыль от всех заказов сравняется с постоянными издержками и вся компания выйдет на «точку самоокупаемости».

4). Но вот если каждый конкретный заказ убыточен, то компания прибыльной не сможет стать даже потенциально. При росте числа заказов она лишь будет масштабировать свои убытки.

То есть доход от каждого заказа должен превышать сумму всех переменных издержек, затраченных на его исполнение. И если мы умеем считать затраты на продвижение конкретной единицы продукта в каждом рекламном канале, включаем их в переменные издержки и при этом добиваемся прибыльности каждой продажи, то можем инвестировать в этот рекламный канал так много, сколько он позволит.

Что значит «позволит»? У любого рекламного канала есть ограничения, своего рода емкость канала. Упрощенно – это число показов рекламы, которое в принципе там можно осуществить. Поэтому бесконечно инвестировать в рекламу в самом эффективном из доступных каналов не получится. Именно это является ограничением, а не какой-то искусственно придуманный «бюджет». При таком подходе маркетинг превращается в закупки.

Вот почему Доминик Видаль сказал, что бюджета на маркетинг не должно существовать. Так выглядит велосипед, который позволит обогнать тех, кто ограничивает свои инвестиции в развитие фиксированной величиной бюджета.

Сейчас этот подход – отраслевой стандарт во всем интернет-бизнесе. А пока давайте сосредоточимся на важности достижения прибыльности продажи каждой единицы продукции.

Я лично повторил совет Доминика десяткам молодых стартаперов. Сейчас, правда сказать, я уже не так уверен в этой концепции и все чаще прихожу к мысли, что всем нам нужно вернуться к «классическому маркетингу». Правда, теперь эта точка зрения считается маргинальной ☺. Все теперь считают юнит-экономику.

Но я снова отвлекся. Идея юнит-экономики ложится в основу массы полезных решений. Так, например, крупные ретейлеры готовы существенно инвестировать в развитие своих технологий. Может сложиться впечатление, что они не особо следят за постоянными издержками. Тогда как ко всему, что относится к переменным издержкам, у них совершенно другое отношение – там удавятся за каждую копейку. Это и понятно: если переменные издержки уменьшаются хотя бы на эту копейку – будет прирост прибыли на всем числе заказов. Тогда как увеличение постоянных издержек даже на 10 млн руб. – это просто фиксированные затраты на 10 млн руб.

В общем, стратегия инвестиций, при которой вы несете постоянные затраты, чтобы уменьшить переменные расходы, – самая понятная и эффективная.

Итак, требование прибыльности каждого конкретного заказа принципиально для бизнеса. Если оно не выполняется, компания даже теоретически не сможет стать прибыльной, при увеличении числа заказов убыток будет только нарастать.

А значит, важно, как именно мы разносим затраты в нашем учете. И так же важно, как именно руководитель смотрит на свой бизнес. В случае с парикмахерской вы можете смотреть на одно и то же совершенно по-разному. Вот навскидку несколько вариантов:

1). Ваш бизнес арендный. Вы сняли в аренду помещение по одной цене, оборудовали его и по другой цене сдаете парикмахерам. В этом случае ваши клиенты – это парикмахеры, единица измерения ваших услуг – сдача кресла в аренду на месяц. Переменные издержки – маркетинг на привлечение каждого нового парикмахера-арендатора.

2). Ваш бизнес продуктово ориентирован – это «стрижки». Единицей измерения будет стрижка, их несколько видов с разными ценами. Прямые затраты определяются временем, которое тратит парикмахер (премиальная часть его зарплаты), и набором расходных материалов. А все остальное – постоянные затраты.

3). Ваш бизнес «клиентский». Вы знаете всех своих клиентов, а также с какой регулярностью и в каком объеме они приобретают услуги в вашей парикмахерской. Для такого типа бизнеса важно поддерживать и развивать эти отношения. Значит, переменные затраты – это затраты на привлечение и удержание каждого клиента. А вся инфраструктура парикмахерской относится к постоянным затратам. Если вам кажется это не особо реалистичным, вспомните, что фитнес-центры так и работают. Об этом мы подробнее поговорим в следующей главе.

4). Ваш бизнес – «продажа труда профессионалов». У вас работает несколько мастеров разной квалификации, у каждого из них своя стоимость часа. А оборудование зала, расходные материалы и т. п. – это все постоянные издержки. Модель похожа на арендную, но с другим акцентом. Не на факте, что «кресло занято», а на том, насколько профессионален человек, стоящий около этого кресла с ножницами в руках.

Во всех этих случаях вы по-разному будете рассчитывать юнит-экономику, а значит, по-разному вкладываться в маркетинг, масштабирование и развитие. А это, в свою очередь, означает, что один и тот же бизнес может иметь совершенно разную эффективность, рентабельность и скорость развития. И зависит это только от взгляда и концепции его владельца. То, как вы смотрите на свой бизнес, – ваше самое принципиальное конкурентное преимущество. Если вы угадаете с бизнес-моделью, а ваши конкуренты нет, то ничто им уже не поможет.

И напоследок поговорим о влиянии цены на юнит-экономику и рентабельность.

Допустим, ваш продукт стоит 1 тыс. руб., а переменные издержки составляют 60 %. Другими словами, «грязная» прибыль от продажи одной единицы составляет 400 руб.

Если вы объявляете о маркетинговой акции, которая подразумевает скидку в 10 %, то, очевидно, эта скидка рассчитывается от всей суммы в 1 тыс. руб. и составляет 100 руб.

НО… с точки зрения юнит-экономики эти 100 руб. вычитаются именно из прибыли. Ведь расходы у вас не стали меньше на период проведения акции! Тогда прибыль рассчитывается так:

400–100 = 300 руб.

То есть уменьшается на 25 %.

Еще раз – это принципиально важно! Вы провели акцию и дали клиентам скидку 10 %, но при этом потеряли 25 % прибыли!

Вы будете смеяться, но огромное количество менеджеров просто не задумывается об этом… Влияние изменения цены на прибыль существеннее, чем кажется. Скидки способны попросту убить прибыль компании, а менеджеры могут этого не заметить. К сожалению, в моей практике это встречается очень часто.

ЧТО ВАЖНО ЗАПОМНИТЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ:

• Принципиально важно, что вы относите к переменным, а что к постоянным затратам. Это на самом деле определяет ваш взгляд на собственный бизнес и одно из самых главных предпринимательских решений.

• Маркетинг может быть отнесен как к постоянным, так и к переменным издержкам. Современные аналитические инструменты в цифровой среде позволяют вычислить, сколько именно вы потратили на привлечение каждого конкретного клиента и заказа.

• Снижение цены напрямую бьет по прибыльности каждого конкретного заказа. Это самая болевая точка любого бизнеса.

• При этом «скидка» всегда объявляется клиенту как процент от общей стоимости, но реально вычитается из получаемой прибыли. Таким образом, удар по прибыли чисто математически гораздо сильнее (иногда в разы), чем по выручке.

• Скидка способна убить юнит-экономику, а вместе с ней даже теоретическую возможность выхода компании на получение прибыли.

Глава 1.9.
Унылый отель и неценовая зависимость спроса

В этой главе мы разберем самую популярную ошибку в ценообразовании. Ее совершают и новички, и признанные мастера. При этом зачастую они даже не замечают ее, а некоторые из них пишут о ней даже с некоторой гордостью.

Но мы с вами не такие! Мы постараемся разобраться глубже и избавиться от заблуждений, пусть и интуитивно привлекательных.

Для начала перескажу вам историю, которая как нельзя лучше иллюстрирует ту самую ошибку. Этим кейсом со мной поделился коллега из Германии, занимающийся динамическим ценообразованием в туристической отрасли.

Он рассказал об отеле, который находится в промышленной части города Фюрт в Баварии. По его словам (я сам там не был, поэтому утверждать ничего не буду и обижать никого не хочу), это самое унылое место в Германии, где нет ни развлечений, ни достопримечательностей, ни даже приличных баров. И делать там, кроме как работать, совершенно нечего.

Почти все посетители отеля приезжают по делам и проводят все свое время в переговорах на фабриках и заводах города. На выходных все они разъезжаются по домам. Спрос падает. Менеджеры отеля каждые выходные традиционно снижают цены. Почему они это делают? Потому что у них в голове засело правило: «Чем ниже цена, тем выше продажи». И, ориентируясь только на это правило, они совершают ошибку. Потому что не учитывают факт, который маячит прямо перед их носом.

Спрос на номера в выходные определяется не ценой, а чем-то еще. Никакое снижение цен не заставит командированных отказаться от поездки домой! А те бедолаги, которые остаются в отеле на выходные, делают это не от хорошей жизни. И уж точно они не проведут уик-энд в «самом унылом месте», потому что менеджмент отеля пообещал им скидку 15 %.

Скорее всего, этим людям просто нужно доделать кучу дел и в понедельник утром снова пойти на переговоры. Им просто некуда деваться! Другими словами, эластичность спроса на номера «по дням недели» гораздо выше, чем «по цене». И никакое снижение цен не компенсирует падение спроса на выходных.

Но зачем тогда менеджерам отеля снижать цены, теряя выручку и прибыль? Если решение человека остаться в отеле вообще не зависит от цены номера, а зависит от других факторов, то зачем давать ему скидку? Это абсолютно нерациональное поведение, которое, однако, встречается повсеместно.

Все дело в том простом факте, что спрос зависит не только от цены, но и от кучи других причин. Более того, точнее будет сказать, что зависимость спроса исключительно от цены – всего лишь теоретическое упрощение. Понятно, зачем это упрощение делается, ведь факторов, влияющих на спрос, может быть очень много, учесть их все практически невозможно. Однако всегда можно выделить два-три самых существенных неценовых фактора и попробовать развить модель спроса уже с их учетом.

Итак, нужно ли изменять цены в зависимости от меняющихся внешних условий? Чтобы лучше разобраться в этом вопросе, рассмотрим более известный пример, нежели история «унылого отеля». Если вы до этого момента слышали хоть что-то о дифференциации цен, то, вероятно, это была следующая история. В одной из американских сетей вендинговых автоматов по продаже Coca-Cola в киоски вмонтировали датчики температуры, интегрированные с модулем управления ценой. Чем жарче – тем выше цена, чем прохладнее – тем газировка дешевле. Казалось бы, простая, гениальная идея. Но, как говорится, есть нюансы. Все дело в том, что изменение спроса в жару имеет две составляющих, которые во многих учебниках смешивают между собой. А зря! Чтобы понять, что это за составляющие и как нужно вести себя в той или иной ситуации, нам понадобится пространственное воображение, поэтому далее будут графики.

Пусть кривая зависимости спроса от цены в сети автоматов в прохладу выглядит как А на рис. 7.

Наступает жара. Пить хочется все больше. Кривая зависимости спроса от цены меняется. Первая составляющая этого изменения заключается в том, что те самые люди, которые и в прохладу купили газировку, купят ее и в жару, но готовы будут заплатить за нее дороже. Как этот неценовой фактор повлияет на график? Правильно, кривая, не потеряв формы (ну или не сильно ее изменив), сдвинется вправо. Суммарное количество покупателей не изменится, но они готовы потратить больше денег. Назовем это сдвигом покупательной способности. Он происходит параллельным переносом кривой спроса по горизонтали (C на рис. 7).

Рис. 7. Кривая зависимости спроса от цены в сети автоматов

Вторая составляющая изменения спроса заключается в том, что самих людей, которые в данный момент в данном жарком месте захотят пить, станет больше. Представим, что мимо вендингового аппарата постоянно идут прохожие. Если на улице прохладно, определенный процент людей около него останавливается и делает покупку. Пусть это будет каждый 200-й прохожий (0,5 %). В жару количество таких людей растет. Пусть при той же самой цене делает покупку не один человек из 200, а один из 150 (0,66 %). С графической точки зрения кривая спроса сместится уже не по горизонтали, а по вертикали вверх (B на рис. 7). Но сама форма кривой тоже вряд ли изменится. Назовем это ростом целевой аудитории.

В кейсе с Coca-Cola в жару сработали обе составляющие. И изменение покупательной способности, и рост целевой аудитории. Поэтому кривая сместится одновременно и вправо, и вверх (D на рис. 7).

Необходимо понимать, что на практике такое возможно: и изменение платежеспособности, и изменение объема целевой аудитории. А может действовать только одна из составляющих. Так, в примере с «унылым отелем» уменьшается целевая аудитория, но ее платежеспособность остается без изменений. Кривая спроса смещается вниз, но не сдвигается по горизонтали. Покупательная способность людей остается прежней, они готовы заплатить ту же самую сумму, что и в будни, просто на выходных их меньше окажется в городе.

Как же в реальной жизни вести себя менеджерам, которые попадают в ситуацию, когда на спрос начинают влиять неценовые факторы? Как им отреагировать на изменения? Мой совет в том, чтобы разложить ситуацию на описанные выше составляющие:

1). Покупательная способность изменяется, кривая спроса сдвигается по горизонтали. Вместе с ней сдвигаются и все ее ключевые точки, точки перегибов, точки максимальной стоимости. А это значит, что сдвигаются точки и «максимальной выручки», и «максимальной прибыли». А это, в свою очередь, значит, что менеджерам действительно нужно изменить цену!

2). Изменяется размер целевой аудитории, а покупательная способность остается прежней. В этом случае кривая спроса смещается только по вертикали. Никаких горизонтальных смещений «по цене» не происходит. А значит, локальные максимумы выручки и прибыли тоже сместятся по вертикали! Цены же, при которых эти максимумы достигнут прибыли, останутся на своих местах. А зачем тогда их изменять? Нет, если меняется только размер целевой аудитории – цены изменять не нужно!

Другими словами, если некий неценовой фактор влияет на спрос равномерно во всем ценовом диапазоне, то цены менять бессмысленно. Или даже вредно. Примеры таких изменений – уменьшение или увеличение целевой аудитории по таким причинам, как отъезд, пропажа интереса к теме, равномерное снижение внимания к продукту и т. п. Или же ценность продукта становится равномерно меньше для всех. Например, ценность масок в период ковида была существенно выше, а сейчас спала. И этот фактор одинаков для всех покупателей, вне зависимости от их платежеспособности.

В таком случае цены разумно оставлять неизменными.

Придирчивый читатель заметит, что при стремительном неценовом росте спроса может возникнуть дефицит товара и продукта – как на маски в ковид. И это, конечно, справедливо. Если возникает дефицит, кривая спроса как бы «обрубается». Она меняет свою форму и провоцирует рост цен, который абсолютно оправдан со стороны продавца в условиях дефицита. Ведь ограниченное число товара лучше продать более платежеспособным клиентам по более высокой цене.

Уверен, у вас в голове уже возникла масса примеров из жизни и деловой практики, которые иллюстрируют действия обоих факторов как по отдельности, так и совместно.

ЕЩЕ РАЗ. НУЖНО ЗАПОМНИТЬ, ЧТО ПОВЫШЕНИЕ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ ЧИСЛА КЛИЕНТОВ ДОЛЖНО ПРИВОДИТЬ К ПЕРЕСМОТРУ ЦЕН. А ПОВЫШЕНИЕ СПРОСА БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ – НЕТ.

Чтобы убедиться в последовательности этих рассуждений, давайте подумаем, как повлияет на ценовую политику продуктового магазина равномерный рост зарплат в вашем районе. Если такое повышение не сокращает число людей, которым в принципе нужны продукты, то кривая спроса сместится вправо без смещения вверх. Значит, цены, максимизирующие выручку и прибыль, также сместятся вправо. То есть поднимать цены правильно.

Если же ваша целевая группа просто выросла, потому что около вашего магазина недавно построили новый дом, но при этом его жильцы имеют такую же платежеспособность, что и остальные жители, то кривая спроса сместится вверх и цены менять нецелесообразно.

В реальной жизни зависимость спроса – это функция от многих параметров, наглядно представить которую уже невозможно. Работа консультанта по ценообразованию во многом заключается в том, чтобы, во-первых, правильно выписать оси (неценовые факторы, от которых зависит спрос), а потом проанализировать форму этой многомерной функции, найти ее локальные максимумы и минимумы и определить оптимальные цены.

Но даже если вы не будете использовать на практике такие достаточно сложные модели, то все равно помнить о двух составляющих неценовой зависимости спроса исключительно полезно.

ЧТО ВАЖНО ЗАПОМНИТЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ:

• В реальной жизни спрос зависит не только от цены, но и от массы других факторов. Учесть их все без построения сложных моделей непростая задача.

• Чтобы упростить принятие решений в этой ситуации, можно разделить влияние каждого параметра на два относительно независимых компонента:

a. Влияние на платежеспособность целевой аудитории без увеличения самой аудитории. Изменения такого фактора требуют пересмотра ценовой политики.

b. Влияние на величину самой целевой аудитории без изменения ее платежеспособности. Изменение факторов такого типа не должно приводить к изменению цен, т. к. они увеличивают спрос, но не изменяют характер самих кривых и положения ее ключевых точек.

В заключение отмечу, что такой фактор, как сезонность, – нечто иное, как обсуждаемый в этой главе неценовой параметр, который требует ровно такого же анализа.