Текст книги "101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций"

• Понимание эффекта якоря открывает в бизнесе целый мир возможностей. На какой полке вы размещаете товар, как делаете на него скидку, как оцениваете результаты работы сотрудника – на все это влияет эффект привязки.

• Вы можете воспользоваться одной уловкой, которая поможет вам преодолеть этот эффект, – когда вас просят высказать собственное мнение по определенному вопросу, спросите себя: «Что на самом деле лежит в основе моей оценки?» В большинстве случаев мы основываем свои оценки – подсознательно или нет – на исходных данных или относительных сравнениях. Например, оценивая своего коллегу, вы часто основываетесь на сравнениях этого человека с самим собой или другими работниками – и это становится вашим «якорем». Подумайте, помогут ли вам эти якоря или станут причиной вашей предубежденности, и попытайтесь понять, как эффект привязки влияет на ваши оценки.

• Однако полностью преодолеть эффект привязки крайне сложно. Судя по всему, мы попадаем в его власть даже тогда, когда имеем дело с простой шуткой. Так, в одном эксперименте, когда при обсуждении заработной платы люди начинали переговоры с шутки, в которой озвучивали до смешного высокие цифры, они получали компенсационный пакет, более чем на 10 % превышавший тот, который предлагали тем, кто не шутил.

«С чем я это сравниваю? Что служит якорем?»

«Когда мы проводим собеседование с кандидатами, то должны следить за тем, чтобы не использовать предыдущего или первого претендента на работу в качестве якоря для наших оценок. Только тогда можно говорить об объективности».

«Эта инвестиция кажется выгодной в сравнении с другими вариантами, представленными на этой странице, – однако действительно ли это подходящие ориентиры?»

“Judgment under uncertainty: heuristics and biases”, Amos Tversky and Daniel Kahneman, Science, Vol. 185, No. 4157, 1974.

“Tom Sawyer and the construction of value”, Dan Ariely, George Loewenstein and Drazen Prelec, Journal of Economic Behavior & Organization, Vol. 60, No. 1, 2006.

“Initiating salary discussions with an extreme request: Anchoring effects on initial salary offers”, Todd J. Thorsteinson, Journal of Applied Social Psychology, Vol. 41, No. 7, 2011.

Идея № 19
Негативное влияние суперзвезды

* * *

Присутствие в команде суперзвезды может негативно влиять на результаты работы остальных.

В 1999–2010 гг. Тайгер Вудс оставался неоспоримым королем гольфа – он неизменно был номером один в мире и по общему признанию превосходил всех своих соперников. В спорте и бизнесе широко распространен предрассудок, согласно которому присутствие выдающейся личности (такой как Вудс) заставляет конкурентов повышать свой уровень. Дженнифер Браун, экономист из Северо-Западного университета, проверила это утверждение и с удивлением обнаружила, что правда заключается в обратном. Проанализировав результаты турниров по гольфу серии PGA 1999–2010 гг., Браун выяснила, что в тех турнирах, в которых участвовал Вудс, его соперники при игре на счет делали в среднем на 0,8 удара больше (и, соответственно, играли хуже), чем в его отсутствие. Этот «эффект суперзвезды» проявлялся в большей степени среди квалифицированных игроков в случае их прямого противостояния с Вудсом. Похоже, что явное неравенство сил между Вудсом и другими игроками на самом деле приводило к ослаблению, а не к усилению духа соперничества. По оценкам Браун, за этот период времени благодаря «эффекту суперзвезды» Вудс положил себе в карман солидную прибыль в размере 6 миллионов долларов.

В ходе длительного исследования, проводимого Гарвардской школой бизнеса, были сделаны похожие выводы (хотя другие специалисты, такие как два профессора из Университета Северной Каролины, подвергают сомнению открытия Браун). Гарвардские ученые предполагают, что существует три механизма подобного падения результативности соперников: снижение прилагаемых усилий («Какой в этом смысл?»), принятие большего числа рискованных решений («Я должен сделать что-то невероятное, чтобы победить!») и повышение числа когнитивных ошибок («Я стараюсь изо всех сил, но, похоже, делаю все больше ошибок»).

Если участие в соревнованиях спортсменов, явно превосходящих других способностями или силами, приводит к снижению усилий со стороны соперников, то мы должны с большой осторожностью относиться к использованию спортивных аналогий в рабочих условиях. Юридические и консультационные фирмы, которые проводят политику «вверх или за дверь» в соответствии с одним из принципов системы Кравата[11]11
  Система Кравата представляет собой набор принципов управления бизнесом, разработанных в XIX в. в юридической фирме Cravath, Swaine & Moore. Была частично адаптирована и в настоящее время используется многими крупными юридическими и консалтинговыми компаниями. Основные принципы: нанимать на стартовые должности не специалистов, а выпускников; не просто выпускников, а лучших студентов лучших вузов; интенсивно обучать сотрудников; на высшие должности повышать своих сотрудников, а не искать специалистов на стороне; кого нельзя повысить – просить уйти. – Прим. ред.


[Закрыть] (или быстро продвигайтесь по служебной лестнице, или ищите работу в другом месте), основывают ее использование на предположении о том, что жесткая конкуренция приводит к более высокой эффективности труда. Однако исследования показывают, что в присутствии настоящей суперзвезды результаты работы в действительности могут ухудшаться. Несмотря на то, что в контексте бизнеса это может казаться нелогичным, любому спортивному болельщику известна дилемма, с которой сталкиваются слабые команды, соревнуясь с теми, кто лучше их: должны ли они сберечь свои силы до следующего раза или стоит самозабвенно вложить их все в решение поставленной задачи, несмотря на возможное поражение?

• Приводите качества суперзвезды в соответствие с истинными достоинствами. В компаниях, где высоко ценят только небольшой набор навыков, чаще появляются явные суперзвезды. Например, если финансовые показатели рассматриваются в компании как наиболее ценный результат работы, то сотрудники, которые заключают самое большое количество сделок или обеспечивают самые высокие прибыли, скорее всего, будут отмечены как «суперзвезды». Однако эти люди могут считаться суперзвездами только в самом узком смысле слова, поскольку обладают недостаточными коммуникативными способностями, навыками по работе с клиентами или плохи в командном взаимодействии. Если суперзвезды действительно пагубно влияют на других, сделайте так, чтобы это понятие не стало банальным штампом и званием, которое можно получить, не прилагая особых усилий.

• Перемещайте суперзвезд в рамках компании. Позаботьтесь о том, чтобы самые эффективные работники часто переводились из одного подразделения компании в другое. Это не только позволит сформировать у них широкое понимание принципов деятельности компании, но и сделает любое негативное влияние с их стороны на конкретные команды краткосрочным, а значит, минимальным.

• Увеличивайте число победителей. Исследование Дженнифер Браун ориентировано главным образом на упорядоченные соревнования по принципу «кто кого», в которых участвует совершенно очевидный победитель. Если говорить о рабочих условиях, то воплощением этих видов соревнований по принципу «все или ничего» становятся награда «Сотрудник месяца» или рейтинговые таблицы с показателями продуктивности персонала. Избегайте подобных ситуаций, оценивая достижения на основе коллективной работы или предоставляя разнообразные награды (например, «Лучший сотрудник по обслуживанию клиентов», «Лучший рационализатор», «Самый эффективный работник» и т. д.), чтобы у вас было много победителей.

«Награды, распределяемые на основании коллективной работы, позволяют избежать негативного влияния конкуренции в рабочих условиях».

«Она, безусловно, суперзвезда в своем отделе, но мы обязательно должны признавать хорошую работу других сотрудников».

«Кто наши суперзвезды? Какова наша стратегия общения с ними?»

“Quitters never win: The (adverse) incentive effects of competing with superstars”, Jennifer Brown, Journal of Political Economy, Vol. 119, No. 5, 2011.

“Field evidence on individual behavior and performance in rank-order tournaments”, K. J. Boudreau, C. E. Helfat, K. R. Lakhani and M. Menietti, Harvard Business School (рабочий отчет), August 2012.

Идея № 20
Ценность заботы

* * *

Как смягчить удар, сообщая сотруднику плохие новости.

У вас есть неприятная новость, которую необходимо сообщить одному из членов команды: он не получит продвижения по службе, ради которого тяжело и напряженно работал последние шесть месяцев – и на которое мог, без сомнения, рассчитывать. Говоря языком социальных наук, вы собираетесь «нарушить условия психологического контракта» с данным человеком. Однако плохие новости – это плохие новости: вы ведь ничего не можете сделать, чтобы компенсировать чувство разочарования, которое возникнет у сотрудника, не так ли?

Нет, не так – и это следует из результатов исследования, проведенного учеными Лондонской школы экономики и политических наук и Иллинойсского университета в Чикаго. Это долгосрочное исследование более чем 150 офисных работников трех компаний показало, что люди, которые ощущали сильную «воспринимаемую организационную поддержку» (ВОП) по отношению к сотрудникам (другими словами, считали, что компания поддерживает их, заботится о них и ценит) и сохраняли хорошие отношения со своими руководителями, реже рассматривали неудовлетворенные ожидания, такие как отказ в повышении заработной платы, как «нарушение условий психологического контракта». И даже если они считали подобное нарушением обязательств, чувство оскорбления и предательства в результате разочарования возникало у них реже, чем у людей, ощущавших низкую ВОП со стороны своих работодателей.

Разочарование и обида нередко встречаются в рабочей обстановке, особенно в периоды экономической напряженности. Компании тратят огромное количество времени и денег, пытаясь сформировать «общие корпоративные ценности» и «позитивную рабочую культуру». Эти мероприятия имеют свои достоинства, однако они нивелируются тем фактом, что все усилия, направленные на их проведение, могут быть сведены на нет несколькими недовольными людьми. Другими словами, если вы хотите создать позитивную рабочую атмосферу, то должны минимизировать негативные эмоции.

Исследование, проведенное Дулаком и его коллегами, показывает, что один из способов помешать возникновению негативных эмоций, вызванных разочарованием, таков: следует просто показать сотрудникам, что вы заботитесь о них и цените их – хотя крайне важно, чтобы это было сделано до появления плохих новостей. В данном исследовании компании демонстрировали поддержку своим сотрудникам двумя способами: на организационном и индивидуальном уровнях. В первом случае забота может быть продемонстрирована с помощью таких вещей, как разумное отношение к предоставлению скользящего графика работы или помощи в уходе за ребенком. Поддержка на индивидуальном уровне предполагает, что руководители слушают подчиненных, интересуются их проблемами и действуют соответствующим образом.

• Вряд ли кому-то покажется неожиданной рекомендация «цените своих сотрудников». Проблема в том, что если это всем известно, то почему так мало компаний эффективно реализует данный совет на практике? Одно из предположений таково: в теории забота о корпоративной культуре выглядит как «нужное дело», однако на практике не существует очевидных выгод, ради которых стоило бы тратить на нее значительное количество денег, времени и сил.

• Результаты исследований, представленные специалистами из Лондонской школы экономики и политических наук и Иллинойсского университета, указывают на то, что забота о сотрудниках может принести явные корпоративные выгоды: когда вы кого-то разочаруете, люди, ощущающие вашу заботу, будут вас меньше ненавидеть, что позволит минимизировать разрушающее влияние на коллектив недовольных.

«Мы переживаем нелегкие времена, но это не значит, что мы должны упускать из вида выгоды компании – тот вред репутации, который могут нанести недовольные сотрудники в долгосрочном плане, перевесит любые краткосрочные финансовые выгоды».

«Что на самом деле мешает нам ввести у себя корпоративную культуру, предполагающую заботу о людях и сопереживание?»

«Продвижение по службе – не единственный способ показать, что мы заботимся о сотруднике».

“Not all responses to breach are the same: A longitudinal study examining the interconnection of social exchange and psychological contract processes in organizations”, Tanguy Dulac, Jacqueline A.-M. Coyle-Shapiro, David J. Henderson and Sandy J. Wayne, Academy of Management Journal, Vol. 51, No. 6, 2008.

Идея № 21
Не доверяйте электронным письмам

* * *

Остерегайтесь – в электронных письмах люди лгут гораздо чаще, чем при использовании других видов коммуникации.

Исследователи из университетов Де Поля, Ратгерского и Лехайского обнаружили, что в электронных сообщениях люди не только лгут с большей готовностью, чем при использовании других видов коммуникации, но и находят для этого больше оправданий. В одном из проведенных ими экспериментов 48 испытуемых принимали участие в игре с торгом, общеизвестной как «Диктатор». Участникам (группа А) говорили, что у них есть 89 долларов, чтобы они могли поделиться этими деньгами с неизвестными им реципиентами (группа В) – а те должны взять то, что им предложат. Членам группы В сообщили только одно: сумма денег для дележа составляет от 5 до 100 долларов. Участники группы А принимали решение о том, как разделить 89 долларов и что сказать друг другу о размере суммы, предназначенной для дележа. Первых игроков в свою очередь разделили на две группы: первая должна была использовать в процессе игры электронную почту, а вторая – письма, написанные от руки.

В группе, использовавшей электронную почту, 92 % игроков лгали второй стороне (В) о размере денежной суммы в сравнении с 64 % участников, писавших от руки. При этом представители первой группы не только лгали на 50 % чаще, но и были в большей степени уверены в том, что имеют на это право. Когда участников обеих групп спросили «Насколько оправданным будет сообщить реципиенту ложную информацию о размере имеющейся у вас суммы для дележа?» (по шкале от семи [совершенно оправданно] до одного [совершенно неоправданно]), для игроков, которые отправляли электронные сообщения, средний балл составил 4,8, а для тех, кто писал от руки, – 3,9. Другие исследования подтверждают данные о более высокой вероятности обмана при использовании электронных способов коммуникации в сравнении с личным взаимодействием, а также то, что люди чаще посылают агрессивные и оскорбительные сообщения (участвуют в троллинге) при использовании социальных медиа.

Весь мир буквально помешался на электронной почте. Около трех миллионов электронных сообщений отправляются каждую секунду. Наша входящая почта переполнена письмами, о поступлении которых мы мгновенно узнаем из смартфона, а мы сами испытываем огромное напряжение, вызванное необходимостью немедленно ответить на каждое письмо. Предположительно, в основе роста использования электронной почты лежит убеждение, что это более эффективный способ общения с людьми, но так ли это на самом деле? У вас, возможно, уже сложилось собственное твердое мнение по этому вопросу, однако полученные в ходе исследований сведения о том, что люди лгут в электронных сообщениях чаще, чем при использовании других видов коммуникации, могут дать вам новую пищу для размышлений.

К счастью, есть и другие данные, свидетельствующие о том, что существует возможность определить, когда люди лгут в электронных сообщениях. Исследования, проведенные Джеффри Хэнкоком и его коллегами из Корнеллского университета, показали, что электронные письма, содержащие ложь или полуправду, «имели больше слов; [имели] больше слов, связанных с чувствами (таких как “видеть”, “осязать”), а кроме того, в них использовалось меньше слов, ориентированных на собственную личность (например, “я”), но больше слов, ориентированных на других (например, “вы”)». Обращайте особое внимание на эти красноречивые знаки!

• Подумайте, что вами движет, прежде чем отправить электронное послание. Почему вы посылаете электронное письмо вместо того, чтобы сделать телефонный звонок? Не пытаетесь ли таким образом избежать конфронтации или неприятной правды? Возможно, вы планируете сказать «невинную ложь»? Доверие – ключевая часть бизнеса. Неужели вы хотите подорвать его, воспользовавшись для этого электронной почтой?

• Ищите признаки обмана. Если вы получили письмо, которое вызвало у вас мысль «Почему это отправили по электронной почте?», внимательно прочитайте его. Не кажется ли вам, что письмо слишком длинное или чересчур эмоциональное? Не возникает ли у вас впечатление, что отправитель не дружит с местоимением «я»? Возможно, вы читаете сплошную ложь.

• Ведите записи для защиты собственных интересов. Многим представляется алогичным, что некоторые лгут, когда есть возможность с легкостью проверить их слова. Но люди не всегда рациональны в классическом понимании этого слова. Фиксируйте любые электронные сообщения, которые вызывают у вас сомнения, и при необходимости выясняйте, подтверждается ли конкретная история.

«Почему они написали мне об этом по электронной почте, а не сказали в лицо?»

«Я не очень-то верю некоторым вещам в этом электронном письме, но по крайней мере они есть у меня в письменном виде, так что позже я могу проверить их на достоверность».

«Я хочу, чтобы мы перестали использовать электронную почту, когда достаточно короткого телефонного звонка».

“The finer points of lying online: E-mail versus pen-and-paper”, C. E. Naquin, T. R. Kurtzberg and L. Y. Belkin, Journal of Applied Psychology, Vol. 95, No. 2, 2010.

“Liar, liar, hard drive on fire: How media context affects lying behavior”, Mattitiyahu Zimbler and Robert S. Feldman, Journal of Applied Social Psychology, Vol. 41, No. 10, 2011.

“On lying and being lied to: A linguistic analysis of deception in computer-mediated communication”, Jeffrey T. Hancock, Lauren E. Curry, Saurabh Goorha and Michael Woodworth, Discourse Processes, Vol. 45, No. 1, 2007.

Идея № 22
Управление гневом: ей это нужно, а ему – нет

* * *

Женщин за проявления гнева на рабочем месте наказывают, в то время как подобное поведение мужчин вызывает восхищение.

Виктория Бресколл из Йельского университета известна своими очень интересными и одновременно провокационными исследованиями в области гендерных стереотипов в бизнесе. В 2008 г. она опубликовала статью о результатах трех проведенных ею экспериментов, которые показали, что женщины (в сравнении с мужчинами, действующими подобным образом) несоразмерно больше подвергаются наказаниям за проявления гнева на рабочем месте. Для сравнения можно вспомнить печально известное исследование Стэнфордского университета, в котором участникам показывали два разных видеоролика с президентом Биллом Клинтоном (на момент скандала с Моникой Левински). В одном видеоролике Клинтон демонстрировал грусть и чувство вины по поводу своего поведения. В другом – выражал очевидный гнев, связанный с фактом проведения расследования его поведения. Участники эксперимента, которые смотрели «гневный видеоролик», высказывали мнение о том, что Клинтон должен остаться президентом, чаще, чем те, которым показали «покаянный видеоролик». Складывается впечатление, что в случае с мужчинами гнев воспринимается как признак силы, а для женщин – как свидетельствует исследование Бресколл, – это свидетельство иррациональности и слабости.

Похоже, что, несмотря на бесчисленные законы и указы о «равных возможностях», в рабочих условиях дискриминационные гендерные стереотипы по-прежнему живут и здравствуют. В 2012 г. Бресколл провела еще одно исследование, посвященное на этот раз вопросу разговорчивости женщин-руководителей, которое показало существование стереотипных предубеждений и в этом случае. В одном из экспериментов участников просили оценить компетентность четырех (вымышленных) генеральных директоров по шкале от одного до семи баллов. Вот эти четыре руководителя и те оценки их компетентности, которые дали участники исследования: разговорчивый мужчина-руководитель (5,6); разговорчивая женщина-руководитель (5,1); молчаливый мужчина-руководитель (4,8) и молчаливая женщина-руководитель (5,6). В соответствии с результатами исследования женщины кажутся наиболее компетентными, когда говорят как можно реже, а наименее компетентными – когда много общаются. В случае с мужчинами все наоборот.