Текст книги "101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций"

• Знайте о стереотипах. Очевидно, что прежде всего необходимо найти наиболее эффективный способ противодействия дискриминационным гендерным стереотипам. В борьбе с ними может помочь прямое напоминание сотрудникам об их существовании (хотя даже это чревато опасностями – см. идею № 59). Судя по всему, быстрого решения этой проблемы не существует; для этого требуются долговременные культурные изменения.

• Повернитесь лицом к проблеме. Возможно, в ближайшей перспективе самое лучшее – это смириться с фактом существования данной проблемы. Как это ни печально, но женщины только выиграют от признания того, что проявление гнева на рабочем месте – даже если оно планируется (осознанно или нет) как демонстрация силы, – часто воспринимается плохо и считается признаком слабости. Мужчины – если они захотят поставить эту проблему себе на службу – могут попробовать воспользоваться тем, что редкие вспышки гнева интерпретируются как признак силы и уверенности.

«Когда я в последний раз воспринимал кого-то стереотипно?»

«Решите загадку. Отец и сын попали в серьезную автомобильную аварию. Сына доставили в больницу для проведения срочной операции, а отец находится в коме. Однако хирург, увидев пациента, говорит: “Я не могу его оперировать; это мой сын”. Как такое возможно? Что ваш ответ говорит о гендерных стереотипах?»

«Он злится из-за этой проблемы. Это говорит не о строгости, а об отсутствии здравого смысла».

“Can an angry woman get ahead? Status conferral, gender, and expression of emotion in the workplace”, V. L. Brescoll and E. L. Uhlmann, Psychological Science, Vol. 19, No. 3, 2008.

“Who takes the floor and why: Gender, power, and volubility in organizations”, Victoria L. Brescoll, Administrative Science Quarterly, Vol. 20, No. 10, 2012.

“Anger and advancement versus sadness and subjugation: The effect of negative emotion expressions on social status conferral”, Larissa Z. Tiedens, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 80, No. 1, 2001.

Идея № 23
Почему эмоциональная неустойчивость – худшее качество руководителя

* * *

«Шизофреническое» поведение руководителей вызывает сильное беспокойство у подчиненных.

Опросив более 340 офицеров полиции, исследователи из Словакии обнаружили, что самое негативное влияние на сотрудников оказывали те руководители, которые в течение короткого промежутка времени одновременно совершали как «социально разрушающие» действия (критика или нанесение оскорблений), так и поддерживающие. Влияние этих действий на работников оценивалось по пяти параметрам: а) вера в свои силы; б) приверженность организации; в) активно контрпродуктивное поведение; г) пассивно контрпродуктивное поведение; д) жалобы на психосоматическое здоровье. Результаты исследования показали, что эти параметры подвергались наибольшему негативному воздействию, когда от руководителя поступали смешанные сообщения, выражающие одновременно и враждебность, и поддержку. Удивительно, но исследователи также обнаружили, что, когда сотрудники переживали тяжелые времена, коллеги, пытавшиеся поддержать их и смягчить расстраивающее их поведение руководителя, очень незначительно на них влияли. Похоже, вред, который причиняют плохие начальники, порой непоправим.

Руководителей постоянно учат давать обратную связь, соблюдая баланс между конструктивной критикой и открытой похвалой. В случае если им удается успешно реализовать этот совет, они могут достичь очень хороших результатов, однако, как считают исследователи из Словакии, если они делают это плохо – когда критика оказывает негативное социальное влияние на сотрудников, – у подчиненных может возникнуть чувство замешательства и беспокойства.

• Чтобы избежать возникновения ненужного беспокойства, сделайте так, чтобы между предоставлением сотруднику противоречащих друг другу компонентов обратной связи проходило некоторое время.

• Если создать такой временной разрыв невозможно, при любых обстоятельствах необходимо следить за тем, чтобы похвала или критика не носили излишне позитивный или излишне негативный характер. Ведь если в дальнейшем возникнет необходимость в противоречивой обратной связи, ее возможное негативное влияние будет меньше из-за минимизации крайней степени вызываемых эмоций.

«Я только что имел с ним разговор по поводу плохого отчета. Я не хочу создавать путаницу, а она обязательно возникнет, если я прямо сейчас подойду и похвалю его за проведенную презентацию, – я подожду несколько дней, прежде чем дать позитивную оценку его работе».

«Контролируйте свои эмоции, когда даете обратную связь – хорошую или плохую».

«Если вы – руководитель, то не можете быть другом для всех».

“Social undermining in the workplace”, Michelle K. Duffy, Daniel C. Ganster and Milan Pagon, Academy of Management Journal, Vol. 45, No. 2, 2002.

Идея № 24
Как поймать чувство

* * *

Групповая динамика влияет на чувства сотрудников, что имеет последствия для рабочей среды.

Влияют ли ваши чувства, настроение и поведение на эмоциональное состояние других? Многочисленные исследования, посвященные «эмоциональному заражению» – тому, как эмоции передаются между группами и отдельными людьми, – свидетельствуют, что это, вне всякого сомнения, происходит. На основании одного из часто цитируемых исследований – с участием актеров и студентов, проведенного Сигалом Барсейдом из Уортонской школы бизнеса, был сделан следующий вывод. Позитивное эмоциональное заражение в группах приводит к «меньшему числу групповых конфликтов, лучшему сотрудничеству и большему числу совместно принятых решений», а при негативном эмоциональном заражении происходит обратное. Еще одно исследование, проведенное Дугом Пагом, установило, что в среде, связанной с обслуживанием, клиенты могут «“поймать” [чувства] сотрудников путем эмоционального заражения». Другими словами, если при общении с клиентом сотрудник проявлял по отношению к нему доброту, дружелюбие и позитивность, то клиент, в свою очередь, испытывал более позитивные чувства. Последующие исследования подкрепили этот вывод, хотя и с оговоркой, что неискренняя «позитивность» сотрудников может негативно влиять на клиентов.

То, как мы ведем себя на рабочем месте – в качестве руководителей, коллег или сотрудников, – оказывает огромное влияние на окружающих. Несмотря на то, что позитивному мироощущению невозможно научиться и его нельзя обеспечить принудительно, мы должны осознавать свое поведение и те последствия, которые оно имеет для других. Данное исследование служит убедительным подкреплением простого и известного всем девиза «Обслуживание с улыбкой».

• Каждый руководитель должен обратить серьезное внимание на это исследование. Никого не удивит информация о том, что ваши позитивные эмоции передаются команде или коллегам, но, возможно, в данном случае намного важнее, что то же самое может происходить и с негативными эмоциями. Поскольку лидеры обладают большей властью, эффект эмоционального заражения усиливается многократно.

• Любой сотрудник, чья работа связана с обслуживанием клиентов, должен осознавать, как его эмоции влияют на тех, с кем он имеет дело. Если вы хотите, чтобы клиенты и покупатели были довольны, обслуживающий персонал тоже должен быть счастлив.

«У меня сегодня плохое настроение – я должен следить за тем, чтобы не срываться на других».

«Счастливая компания – довольные покупатели».

«Как мы можем создать в нашей компании благоприятную среду?»

“The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behaviour”, S. G. Barsade, Administrative Science Quarterly, Vol. 47, No. 4, 2002.

“Service with a smile: Emotional contagion in the service encounter”, S. Douglas Pugh, Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 5, 2001.

“Are all smiles created equal? How emotional contagion and emotional labor affect service relationships”, Thorsten Hennig-Thurau, Markus Groth, Michael Paul and Dwayne D. Gremler, Journal of Marketing, Vol. 7, No. 3, 2006.

Идея № 25
Антисоциальная сеть

* * *

Людям, тесно связанным с группой, свойственна пагубная тенденция отталкивать и дегуманизировать тех, кто в эту группу не входит.

Существует огромное количество доказательств того, что люди получают физическую и психологическую выгоду от прочных социальных связей. Но исследования свидетельствуют и о том, что эти связи могут привести к дегуманизации и плохому обращению с теми, кто не принадлежит к «связанным группам».

Исследование, проведенное Адамом Вайцем из Школы менеджмента Келлогга и Николасом Эпли из Высшей школы бизнеса Чикагского университета, показало, что группы, отличающиеся сильными социальными связями, имеют склонность к дегуманизации тех, кто в эти группы не входит. Исследование состояло из четырех экспериментов: первые три установили, что, когда людей просили подумать о своих близких, а затем задавали вопросы о тех, кто не входил в их социальный круг, они в большинстве своем не могли связать человеческие качества (такие как высокие умственные способности или личная независимость) с этими чужаками. В ходе четвертого эксперимента участникам показывали фотографии мест трагедии 11 сентября 2001 г. и арестованных людей, которые подозревались в организации и осуществлении этих террористических актов. В одной группе участников объединяли в пару с их друзьями и спрашивали о том, насколько допустимо, по их мнению, использование пыток при проведении допросов. В контрольной группе в пары объединяли незнакомых людей и задавали тот же самый вопрос. В паре с друзьями участники дегуманизировали задержанных и одобряли причинение им телесных повреждений в процессе пыток со значительно большей готовностью, чем в той группе, где объединяли незнакомцев.

В мире бизнеса все обычно вращается вокруг атмосферы в коллективе или отношений «свой – чужой». Если говорить об отношениях между приглашенным консультантом и клиентом, то здесь, как правило, можно услышать жалобы от клиентов, которым кажется, что консультанты относятся к ним снисходительно или не понимают их проблем. Компании, недавно пережившие слияние, часто прилагают массу усилий, чтобы помочь новым командам включиться в коллективную работу. В организациях с высокой конкуренцией принято считать, что создание соревновательной атмосферы повысит эффективность работы. Рассматриваемое нами исследование свидетельствует о том, что это вполне можно сделать за счет укрепления сотрудничества.

• Поддерживайте командное взаимодействие за счет постоянной ротации членов группы. Это привнесет в команду новые точки зрения и помешает ее отдалению от других групп.

• Остановитесь, если когда-нибудь поймаете себя на том, что говорите своей команде о другой группе людей: «Я не понимаю, в чем их проблема – ее просто не существует». Вполне возможно, что эта проблема связана с вашей командой, а вовсе не наоборот.

• Интересуйтесь мыслями и рабочими проблемами людей, не входящих в вашу социальную сеть. Если вы будете постоянно обращаться за советом только к членам своей команды, то в конечном счете это может привести к формированию не приносящего никакой пользы замкнутого мышления.

«Они думают и действуют не так, как мы».

«Давайте поставим себя на их место».

«Командный дух – это отлично, но мы не должны отделяться от остальных сотрудников нашей компании».

“Social connection enables dehumanization”, Adam Waytz and Nicholas Epley, Journal of Experimental Social Psychology, Vol. 48, No. 1, 2012.

Идея № 26
Почему педантичность может сделать вас блестящим руководителем

* * *

Когда мы говорим о выдающихся качествах, которыми должен обладать руководитель, сдержанность и педантичность перевешивают харизматичность и обаяние.

Учитывая, что заработная плата топ-менеджеров неумолимо растет, вопрос «что делает руководителя компании выдающимся?» становится вопросом на миллион долларов. В ходе подробного исследования с участием 316 кандидатов (руководителей компаний, заключающих сделки с ценными бумагами в 2000–2006 гг.), ученые пришли к следующему выводу: для топ-менеджеров тех компаний, что привлекают кредиты или специализируются на венчурных инвестициях, «успех в большей степени связан с исполнительными навыками и решительностью, чем с [коммуникативными] или навыками межличностного общения». Другими словами, руководители компаний, которые внимательны к мелочам и обеспечивают выполнение работы, добиваются лучших результатов, чем те, кто хорошо слушает и обладает навыками формирования команды или ораторскими способностями. В проведенном ранее исследовании ученые из Йельского и Питтсбургского университетов пришли к похожему выводу, анализируя результаты работы 128 директоров крупных американских компаний. Они обнаружили, что «организационная эффективность директора влияет на последующее восприятие его харизмы, однако восприятие его харизмы не связано с последующими результатами организационной деятельности, даже с учетом возможного ослабляющего действия внешней неопределенности». Иначе говоря, люди часто предполагают, что у великих компаний должны быть харизматичные лидеры, однако не существует убедительных доказательств, что такие руководители повышают эффективность работы компании.

Несмотря на очевидность предположения о том, что во главе успешных компаний стоят выдающиеся руководители, в действительности оно может оказаться не чем иным, как вариантом «эффекта ореола» (см. идею № 33). Директора обеспечивают реальное повышение эффективности работы компании благодаря неустанной реализации стратегии, упорному труду и вниманию к мелочам. При изучении деятельности руководителей компаний на протяжении XX в. исследователи из Мичиганского государственного университета также пришли к выводу, что «добросовестность – надежный прогностический параметр для оценки результатов работы [руководителей компаний и других сотрудников]». Похоже, дьявол прячется в неустанном внимании к мелочам.

Харизматичность и яркость давно считаются привлекательными качествами любого руководителя. Умение вдохновлять других, вовлекать их в процесс работы и мотивировать, как правило, упоминаются в любой героической командной истории – идет ли речь о спортивном успехе, корпоративном величии или военной храбрости – как обязательные качества великих лидеров. Однако, как становится очевидным при более внимательном изучении, данные исследований не подтверждают гипотезу о том, что именно эти черты характера определяют гениальных руководителей. Если вам кажется, что вы слишком педантичны для того, чтобы подняться на вершину служебной лестницы, или слишком привержены точности, подумайте еще раз. По-настоящему великие руководители производят впечатление благодаря своим поступкам, а не словам.

«Часто говорят “Он умеет командовать людьми, поэтому ему суждено занять высокое положение”. Я не разделяю эту логику. Он доберется до вершины, если будет внимателен к мелочам».

«Он слишком выставляет себя напоказ – мне нужен человек, который делает свое дело, а не позирует перед камерами».

«Вы прекрасный командный игрок, но это вовсе не означает, что вы будете выдающимся лидером».

“Which CEO characteristics and abilities matter?”, Steven N. Kaplan, Mark M. Klebanov and Morten Sorensen, The Journal of Finance, Vol. 67, No. 3, 2012.

“Does CEO charisma matter? An empirical analysis of the relationships among organizational performance, environmental uncertainty, and top management team perception of CEO charisma”, Bradley R. Agle, Nandu J. Nagarajan, Jeffrey A. Sonnenfeld and Dhinu Srinivasan, Academy of Management Journal, Vol. 49, No. 1, 2006.

“Personality and performance at the beginning of the new millennium: What do we know and where do we go next?”, Murray R. Barrick, Michael K. Mount and Timothy A. Judge, Personality and Performance, Vol. 9, No. 1/2, 2001.

Идея № 27
Как понять, что руководитель лжет

* * *

Масса преувеличений и разговоров о «нашей команде» – вполне вероятно, что вам лгут.

Изучив около 30 000 протоколов телеконференций с участием американских генеральных и финансовых директоров, проходивших в 2003–2007 гг., Дэвид Ларкер и Анастасия Заколюкина из Стэнфордской школы бизнеса обнаружили в них явные признаки того, что руководители лгут. Анализируя высказывания о доходах компаний, которые впоследствии «существенно пересмотрели» свое финансовое положение (и используя эту цепь событий в качестве косвенного показателя возможной лжи), профессора отметили две лингвистические особенности, которые указывают на то, что представленный отчет о доходах не вполне правдив. Во-первых, директора, чьи компании позже пересмотрели свое финансовое положение, в своих высказываниях чаще использовали абстрактную форму третьего лица. Так, в большинстве случаев они говорили «компания» и «команда», а не «я» и «мы». Лжецы предпочитают психологически дистанцироваться от своих организаций. Во-вторых, не отличающиеся правдивостью руководители отдавали предпочтение излишне позитивным словам: например, вместо прилагательного «хороший» появлялось «фантастический». Создается впечатление, что в подобных случаях напыщенные заявления используются для маскировки лжи.

Крайне важно, что авторы сами отмечают определенную ограниченность своего исследования: аналитическая модель, использованная ими для изучения протоколов, на 4–6 % эффективнее, чем случайное предположение, – это неплохой результат, но не безусловный. Кроме того, исследователи не могли определить, какие руководители лгали осознанно, а какие на момент участия в телеконференции искренне верили в то, что говорят (хотя время и доказало, что они ошибались). Тем не менее похоже на то, что ученым удалось определить ряд полезных вербальных подсказок, которые указывают на ложь.

Если сравнивать компанию с человеком, то генеральные (и в меньшей степени финансовые) директора – как минимум рот у этого человека. Инвесторы жадно ловят каждое слово, произносимое руководителями компаний на публике, в поисках ключей к корпоративной стратегии, что поможет им принимать лучшие решения. Слушают эти слова (и оценивают их правдоподобность) и регулирующие органы. Если объединить эти выводы с результатами исследований ученых из Колумбийского университета, свидетельствующими о том, что обладающие властью лгут более умело, то становится очевидно: любые вербальные подсказки, указывающие на ложь, не следует игнорировать.

Результаты этого исследования, возможно, наиболее полезны гуру в области общественных связей и руководителям, которым есть что скрывать. Если они планируют солгать, то им следует помнить следующее:

• Не нужно преувеличений (финансовые результаты не должны быть «фантастическими» – скорее они «успешные»).

• Не следует дистанцироваться от своей компании (не «рынок свидетельствует о том, что компания преуспевает» – а «я считаю, что наши дела идут хорошо»).

«Хочу, чтобы мои слова звучали искренне, поэтому просто скажу: “Я очень горжусь достигнутыми нами результатами”».

«Говоря о компании, она использует крайне высокопарные выражения… не пытается ли она что-то скрыть?»

«Не будь глупцом – говори проще».

“Defend your research: powerful people are better liars”, Dana Carney, Harvard Business Review, May 2010.

“Detecting deceptive discussions in conference calls”, David F. Larcker and Anastasia A. Zakolyukina, Journal of Accounting Research, Vol. 50, No. 2, 2012.

Идея № 28
Ваша сила воли бесценна и конечна

* * *

Усталость от принятия решений – это реально существующая и серьезная проблема.

Изучение более 1000 решений израильской комиссии по условно-досрочному освобождению показало, какое огромное влияние оказывает на ее членов истощение «силы воли» (также известное как «усталость от принятия решений»). Примерно в трети случаев комиссия одобряла условно-досрочное освобождение для заключенных, однако колебания в вариантах принятия подобных решений поразительны. Заключенные, дела которых комиссия рассматривала утром, получали разрешение на условно-досрочное освобождение примерно в 70 % случаев – в сравнении с 10 % тех дел, которые рассматривались вечером. При анализе привычек питания судей была выявлена тревожащая закономерность: количество разрешений на условно-досрочное освобождение, выданных сразу же после перерывов на еду, было несоизмеримо выше. Авторы исследования пришли к выводу, что «судебные решения зависят от внешних переменных [таких как время приема пищи], которые не должны влиять на законные решения суда».