Автор книги: Артём Сагач
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 3 (всего у книги 10 страниц) [доступный отрывок для чтения: 3 страниц]
Области развития подчиненных – это та сфера, благодаря которой вы сможете улучшить результаты с наименьшими затратами (временными и материальными), сумеете достигнуть необходимых показателей. Именно поэтому в первые же недели обязательно составляйте драгоценный «сержантский блокнот» для оценки и понимания вашего главного ресурса.
Стили руководства
Каждый руководитель взаимодействует с коллективом по-своему, имеет собственный стиль управления. Остановлю ваше внимание на стилях руководства, присутствующих в любой компании.
Наиболее распространенный стиль – авторитарный, когда руководитель ставит задачу, которую все должны неукоснительно выполнить, «взяв под козырек». Такой стиль управления имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Здесь важно, на мой взгляд, то, что вы рискуете не получить от подчиненных правильной обратной связи и в результате не выполнить задачу, ведь потом будет невозможно откатить назад. «Время вспять не воротить», как гласит народная мудрость.
Другой стиль управления – демократичный, когда в принятии решения участвуют все сотрудники, а вы даете возможность высказаться каждому и принимаете решение коллегиально. Здесь тоже есть свои особенности, например избыточная обратная связь, а проще говоря, болтовня вместо исполнения задачи.
Плюсы и минусы есть и в первом, и во втором случае. На этом настаивает и уважаемый мною Ицхак Адизес[5]5
Ицхак Кальдерон Адизес (род. 1937) – израильский и американский писатель и бизнес-консультант, специализирующийся на повышении эффективности менеджмента, основатель Института Адизеса.
[Закрыть]: «Такие варианты управления имеют место, но, к сожалению, ни один из них не соответствует на сто процентов целям и задачам руководителя подразделения и всей компании».
Что же делать? Тут на помощь приходит простая вещь – миксование.
Мы с вами знаем, что если взять два разных продукта и соединить их, то получим третий продукт, имеющий как положительные, так и отрицательные свойства первых двух. Однако отрицательные свойства одного при наложении на отрицательные свойства другого, возможно, дадут положительный результат. Я не хочу уходить в глубокую теорию, но из своей практики могу сказать, что необходимо использовать и первый, и второй стиль управления.
Как соединить демократию и авторитаризм
Итак, у вас есть цели и задачи компании и вашего подразделения, вы определили, как будете работать, чтобы достичь желаемого результата и выполнить план. Вы понимаете, какие технологические процессы необходимо изменить на вашем уровне, и знаете, как это сделать, попросили дополнительные ресурсы у руководства. Далее надо обсудить с подчиненными, как вы станете сообща решать те или иные задачи. В данном случае имеется в виду процесс договоренности.
Опираясь на «сержантский блокнот», зная сильные и слабые стороны своих людей, распишите задачи для всего подразделения и для каждого подчиненного. Затем проведите общее совещание и договоритесь, что и как будет делать каждый член коллектива (совещания разных уровней описаны в главе 10).
В главе 4 я более детально разберу принципы постановки задач. А сейчас следует уяснить самое важное: каждый человек в команде должен высказаться, как, по его мнению, лучше всего выполнить задачу. При этом сотрудники должны понимать, что совещание не место для обсуждения посторонних тем, говорить надо только по делу.
Итак, вы собрались, чтобы выполнить бизнес-задачу, договориться о том, что будете делать это поэтапно и каждый на своем месте. Для этого следует:
1) распределить этапы работы между сотрудниками;
2) определить временные рамки и форму обратной связи между подчиненными и вами;
3) обозначить, как часто вы будете делать срезы по выполненным этапам.
Это иллюстрация демократичного стиля общения.
Теперь следует сказать подчиненным о том, что спрос с каждого будет жестким. В те даты, о которых вы условились, вы будете задавать конкретные вопросы, контролировать, что сделал каждый сотрудник и как ваше подразделение продвигается вперед.
А это уже авторитарный стиль. Если его не применить, дело дальше разговоров не пойдет, а результат – если он и будет – не удовлетворит ни вас, ни ваше подразделение, ни руководство компании.
Это важно
Без жесткого контроля итоги будут плачевными.
На первом этапе, когда мы только достигаем договоренности, но уже четко понимаем, куда идет подразделение, весьма эффективен демократичный стиль руководства. Однако сам процесс мы контролируем уже авторитарно и здесь договариваемся не только о поощрениях, но и о взысканиях, потому что кнут с пряником у нас всегда идут в паре.
О мотивации и демотивации поговорим чуть ниже, а сейчас самое главное – уяснить, что оба стиля управления функционируют поэтапно.
Лидеры и арьергард
Что еще важно знать на данном этапе? Когда вы будете проводить опрос сотрудников, составляя «сержантский блокнот», задавайте профессиональные вопросы, которые непосредственно касаются работы. Сделайте в блокноте специальные, понятные только вам записи:
1) оцените, насколько ваши сотрудники подготовлены профессионально;
2) попытайтесь понять, кто из них является носителем ключевых знаний, а кто хорошо знает технологические процессы;
3) определите, кого можно считать лучшим в вашем подразделении. Если оно занимается продажами, посмотрите, кто у вас лучший продажник;
4) понаблюдайте, как ваши подчиненные разговаривают с клиентами, ведут переписку, общаются по телефону, назначают и проводят встречи. Вскоре вы поймете, кто у вас в подразделении отстающий.
Прочность любой цепи определяет ее самое слабое звено. Необходимо выявить это звено, понять причину слабости и выяснить, что мешает сотруднику. Почему он не может выполнить план? Почему не в состоянии решить те или иные задачи в срок? Разберитесь с этим, и тогда вам будет проще, потому что вы сможете закрепить лучших за теми, кто отстает. Пусть лучшие передают коллегам свои знания и умения: лучший в переговорах организует внутреннее обучение для сотрудников подразделения, поделится своим опытом, проведет мастер-класс; лучший продажник проведет мастер-класс по эффективным техникам продаж (подробнее о развитии коллектива и обучении сотрудников рассказывается в главе 16).
Замотивируйте своих лучших, дайте им задания, обеспечьте возможность обучить коллег не с высоты собственного величия, а с позиции передачи знаний, в русле улучшения общих показателей.
Обратите внимание
Обучение должно быть ориентировано не только на теорию, но и на практику. Именно для этого необходимы тренинги и мастер-классы. Такие занятия можно проводить раз в одну-две недели, главное – регулярно.
Не откладывайте обучение подчиненных на потом или на последний момент. Своевременное решение подобных проблем минимизирует ваши потери при выполнении поставленных задач, экономит время и использование тех или иных ресурсов.
Теперь вы знаете, почему руководителю так важно определить, где в его подразделении слабое звено и чему надо учить не самых результативных сотрудников, чтобы добиться хороших показателей.
Каждый человек хорош по-своему, и задача руководителя – определить, куда разумнее поставить того или иного сотрудника. После встреч и заполнения «сержантского блокнота» вы сможете со стопроцентной уверенностью сказать, кто из ваших подчиненных находится не на своем месте.
Не занимайтесь самообманом. К примеру, не стоит надеяться, что человек творческий, но имеющий проблемы с цифрами и памятью, вдруг станет классным бухгалтером. Скорее всего, его место в другом подразделении, а может, даже в другой компании. Он не плохой и не хороший – просто не на своем месте.
Постарайтесь выявить подобное несоответствие на начальном этапе. Да, это жестко, но не жестоко. Будьте требовательным и помните: каждый человек, работающий в одном подразделении с вами, либо дает всей команде и вам лично дополнительный импульс к победе, либо тянет вас вниз. Не потому, что он плохой, а просто человек занимается не своим делом.
Поговорите с каждым сотрудником, постарайтесь понять его проблемы, заботы, истинные переживания. Зачастую люди, пока не закроют свои основные потребности, не могут думать ни о чем другом. Если ваш подчиненный попал в неприятную ситуацию, должен денег, просрочил выплаты по кредитам или платит алименты, что выбивает его из колеи, задумайтесь над этим. Такой человек не будет нацелен на выполнение задач подразделения. Он погрузится в мысли о том, как справиться с личными трудностями. Не следует превращаться в наседку, вы ему не нянька, но и оставлять такие факты без внимания нельзя.
Это важно
Любую ситуацию следует оценивать индивидуально, из каждой из них можно найти выход – это я вам говорю на основе собственного опыта.
Не всегда решение бывает легким психологически, популярным или простым. Но принимать его придется в любом случае, поскольку никто, кроме вас, этого не сделает. Так что вы должны знать о своих людях все по максимуму. Чтобы успешно управлять подразделением, нужно иметь представление о сильных сторонах каждого сотрудника и резервах его развития, понимать, кто может выступить в роли локомотива, и организовывать учебу для тех, кому она необходима.
Также важно выявить все негативные моменты жизни ваших подчиненных и постараться помочь им справиться с проблемами, чтобы они могли сосредоточиться на работе и более эффективно выполнять свои обязанности. Не забывайте: именно эти люди помогают вам добиться успеха.
Глава 4. Цикл менеджмента
Миновала вторая неделя вашей работы в качестве руководителя подразделения. Вы озвучили планы своему непосредственному руководству, выступили перед подчиненными, пообщались с каждым из них, собрали данные и записали в блокнот. Теперь вы четко понимаете, чем живут ваши сотрудники.
Вы не только составили план текущих задач, но и уже знаете, как выполнить их наиболее эффективно. Наметили план развития каждого сотрудника и подразделения в целом, выявили лучших в тех или иных направлениях, спланировали, как организовать учебу остальных.
Первые основополагающие шаги сделаны. Что дальше?
А дальше мы переходим к циклу менеджмента. Вникнув в суть этого понятия, вам будет проще управлять людьми, ибо цикл – это система.
Наша жизнь системна
Мы с вами сами являемся системой, живем в определенной системе, соответственно, вся наша жизнь тоже системна. И либо мы умеем жить в этой системе и знаем, как управлять разными системными процессами, либо не умеем и, соответственно, управлять ими не можем.
Эта книга даст вам знания и навыки, благодаря которым вы сможете строить свою систему, чтобы она слаженно взаимодействовала с системой более высокого уровня.
Цикл менеджмента состоит из следующих этапов (пяти базовых и двух дополнительных):
1) планирование;
2) постановка задач;
3) мотивация;
4) контроль;
5) сбор и анализ информации;
6) создание морально-психологического климата в коллективе;
7) обеспечение сотрудников необходимыми материально-техническими ресурсами.
Планирование
Оно имеет три основных уровня, или ступени:
1) стратегическое;
2) тактическое;
3) оперативное.
Понимание сути всех трех ступеней позволит вам смотреть не только на один шаг, но и на несколько лет вперед.
https://drive.google.com/file/d/1Nqjxze_EWqv6Rxhr9kPG01NYKMxnk66v/view?usp=drivesdk
1. Стратегическое планирование. Стратегией занимаются руководители более высокого уровня, они предполагают, как будет развиваться компания в течение нескольких лет, следят за макроэкономическими показателями и трендами на рынке. Но вам в любом случае следует быть в курсе стратегии развития вашей компании.
Стратегия имеет горизонт планирования – так же как и следующие две ступени планирования. Горизонт планирования в среднем насчитывает от трех до пяти лет. Поскольку вы сами стратегию пока не разрабатываете, но ваши планы действий и ваши задачи не должны расходиться с общей стратегией компании, вам необходимо понять, куда движется компания, чем она живет и что намеревается делать, чтобы достичь намеченных результатов в ближайшие 3–5 лет.
2. Тактическое планирование. Эта ступень уже имеет непосредственное отношение к вам как к линейному руководителю. Ее горизонт – не более года. На этой стадии вы должны ответить на вопросы:
• что вы будете делать в течение года;
• каких результатов станете добиваться в этот период для того, чтобы выполнить стратегические планы, стоящие перед компанией.
3. Оперативное планирование. Их горизонт – от одного дня до месяца. Это уже ваша конкретная работа: вы должны четко ставить задачи подчиненным, благодаря которым и будут выполняться стратегические и тактические показатели.
Итак, у нас три уровня планирования:
1. Стратегическое (от 3 до 5 лет).
2. Тактическое (квартал/год).
3. Оперативное (от одного дня до месяца).
Постановка задач
Для этого воспользуемся системой SMART.
https://drive.google.com/file/d/13CEBgsNAs0UhmXVx6Jqlrr8BrFQZ28t4/view
SMART – это аббревиатура:
S (Specific) – конкретно;
M (Measurable) – измеримо;
A (Achievable) – достижимо;
R (Relevant) – согласовано;
T (Time) – время.
Это значит, что каждая задача должна удовлетворять определенным требованиям:
1) быть конкретной;
2) измеримой;
3) достижимой;
4) соответствовать задаче более высокого уровня;
5) быть определена во времени.
Попробуйте сами себе поставить любую задачу, руководствуясь принципами SMART.
Важно помнить о том, что зачастую молодые руководители либо игнорируют эти принципы, либо пытаются уйти в «SMART-планирование» – вместо дела занимаются только SMARTом. Это недопустимо. Данный инструмент служит не более чем помощником, благодаря которому вы сможете выделить задачу из общего потока информации и правильно и структурированно поставить ее перед подразделением в целом и перед каждым сотрудником в частности.
Давайте разберемся, как осуществляется любое планирование, в частности бизнес-планирование, когда руководство компании спускает вам планы, и что вы лично должны сделать.
Итак, до вас доведено определенное количество бизнес-показателей, которых необходимо достичь. Исходя из тех приоритетных задач и направлений, которые стоят перед вашей компанией и вашим подразделением, вы устанавливаете приоритеты для всех бизнес-показателей (№ 1, № 2, № 3 и так далее), а затем расписываете планы и направления согласно им.
Приоритеты по каждому бизнес-направлению необходимо согласовать с высшим руководством. Если между вами и вашим руководителем возникнет недопонимание, вся работа пойдет насмарку. Ваш начальник должен утвердить наименования и номера приоритетов, чтобы вы потом могли напомнить ему, какой был номером один и почему вы посвятили ему львиную долю времени.
Определив приоритеты, оцените, сможете ли вы в указанные сроки достичь заявленных показателей. Если вы понимаете, что в силу каких-то причин не в состоянии это сделать, снова идите к своему руководителю. Но здесь важно помнить следующее: никогда не говорите ему «мы не сможем это выполнить, мы это не умеем, у нас ничего не получится». Такой разговор приведет вас совсем не туда, куда вы рассчитываете. Необходимо четко показать, что вам нужно вот это для того, чтобы выполнить вот это.
Это важно
Приходите к руководителю не с проблемой, а с вариантом ее решения.
Декомпозиция и каскадирование задач
Декомпозиция[6]6
Декомпозиция – разделение целого на части. Также декомпозиция – это научный метод, использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, пусть и взаимосвязанных, но более простых.
[Закрыть], или разбивка, позволяет наметить серию небольших задач в рамках общего плана. Здесь мы с вами попытаемся соединить планирование, бизнес-планирование и показатели. Исходя из сказанного выше, нужно соединить технологические процессы, которые проходят внутри вашего подразделения и компании в целом. Масштабируем общие задачи на загрузку вашего подразделения и расписываем приоритеты. Собрав все эти сведения, распределяем задачи внутри месяца и недели: когда и чем надо заниматься.
Каскадирование – это спуск информации и планов на нижестоящий уровень. На этом этапе вы должны помимо прочего учесть профессионализм каждого сотрудника. Это позволит правильно распределить планы между вашими людьми.
Очень важно, чтобы каждый член коллектива не просто принял свой план, а еще и рассказал вам:
• каким образом он будет его выполнять;
• какие ресурсы ему для этого необходимы;
• потребуется ли на данном этапе ваша помощь как руководителя.
Чтобы видеть картину целиком, вы должны:
• рассчитать и согласовать приоритет каждого показателя, которого должно достичь ваше подразделение;
• понимать, как ваши сотрудники будут это делать, и постоянно контролировать процесс;
• распределить работу пропорционально нагрузке и подготовке каждого сотрудника;
• получить от подчиненных обратную связь;
• выяснить, как они будут решать поставленные задачи, а самое главное – в какие сроки.
В идеале вы должны четко знать, что будет делать каждый ваш сотрудник в каждый момент времени и чем будете заниматься вы сами.
Мотивация
О мотивации написано много книг, ей посвящены тысячи научных исследований, но остается немало вопросов, которые обсуждаются по сей день.
Я убежден: каждый человек, приходя работать в ту или иную компанию, в первую очередь мотивирован на деньги, то есть на свой финансовый результат. Ваша задача – понять взаимосвязь между выполнением плана и денежной мотивацией ваших сотрудников. Этот посыл следует довести до каждого члена вашей команды и получить обратную связь, чтобы установить, насколько сотрудник понимает суть сообщения и насколько четко оценивает, за что и сколько он будет получать.
Многие говорят, есть и другие формы мотивации, например: дополнительный выходной; на каком месте сидеть – спиной к окну, к стене или к двери; отпуск в удобное время и тому подобное. Моя позиция такова: это просто набор действий, благодаря которым лояльность сотрудников либо увеличивается, либо снижается. Но лояльность – это не мотивация. Мотивируют сотрудника заработная плата и бонусы. Иначе зачем ему работать?
Если продажник знает, что, продав 100 тонн металла, он получит 100 тысяч рублей, – это мотивация. А если ему сказали, что, продав 100 тонн металла, он сможет взять отпуск не в декабре, а в мае, – это не мотивация. Такой сотрудник будет просто лоялен к компании, но не мотивирован. Так что давайте сначала разберемся, каким образом каждый человек в вашей команде станет зарабатывать деньги в зависимости от того, как он будет выполнять поставленные перед ним задачи. Вы должны точно знать, как оценивается и оплачивается труд каждого сотрудника (включая вас) в вашем подразделении (оклад и бонусы).
На следующем этапе вы уже будете понимать, что увеличивает или снижает лояльность каждого сотрудника. Благодаря этим двум рычагам – мотивации и лояльности – вы сможете эффективно управлять подразделением.
Демотивация
Обычно система мотивации в компании так или иначе уже разработана. Как правило, имеется система не только мотивации, но и демотивации.
К сожалению, в российском бизнесе система демотивации зачастую превалирует. Люди выполняют те или иные задачи не потому, что могут заработать больше, – они боятся потерять что-то конкретное либо саму работу.
Это труд не за совесть, а за страх.
Человек добивается лучших результатов, видя перед собой позитивные цели. Он должен понимать, что благодаря своей работе сможет улучшить материальное благосостояние – свое, своей семьи, купить новый автомобиль, квартиру, поехать отдыхать в страну, о которой мечтал.
Это важно
Для каждого человека мотивация и использование заработанных денег будут нацелены на те или иные жизненные блага.
У каждого свои приоритеты. Составляя «сержантский блокнот», вы помечали, для чего сотруднику нужны деньги. Исходя из этого, вы можете сделать упор на его ценности. Не стоит пугать или наказывать человека. Важно понять, почему он не может выполнить ту или иную работу в срок и в полном объеме.
Проявить лояльность можно таким образом. Выясните, что тревожит вашего сотрудника, и постарайтесь помочь. Может быть, ему надо уходить на час раньше, чтобы забирать ребенка из детского сада? Нет вопросов. В этом случае следует продумать, каким образом вы сможете организовать для него такой режим, обосновать свое решение перед вашим руководителем и задокументировать по правилам, принятым в вашей компании. Уход сотрудника на час раньше не должен отрицательно влиять на выполнение бизнес-задач и бизнес-плана. Значит, либо он приходит на час раньше, либо вы с ним договариваетесь, что он выполняет больший объем работы за единицу времени или делает меньше перерывов. Это все зависит от вас. Иногда человек работает на час меньше, но за оставшиеся часы делает гораздо больше и не нервничает, кто сегодня заберет его ребенка из детского сада и заберет ли вообще.
Единожды решив его проблему, вы приобретаете лояльного сотрудника, к которому всегда можно будет обратиться, когда понадобится задержаться после работы, выйти в выходной либо взять дополнительную задачу.
Очень важно, чтобы вы проявляли лояльность «не с барского плеча», не делали широкий жест. Ваши действия должны быть обоснованны и понятны всем – и сотруднику, и вам, и вашему непосредственному руководителю. Тогда вы сможете показать человеку, где именно он зарабатывает деньги (через мотивацию), и предоставить ему дополнительные бонусы в виде лояльности и с вашей стороны, и со стороны компании.
Это тонкая, творческая работа, но проводить ее необходимо, потому что подходить ко всем сотрудникам с одной меркой невозможно. У людей много проблем: кому-то надо уходить на час раньше, другому приходить на час позже, кому-то нужен дополнительный свободный день для учебы или домашних дел. И когда вы идете навстречу сотруднику, он, соответственно, идет навстречу вам, понимая, что выполнение бизнес-плана напрямую связано с его материальным благосостоянием.
Это важно
Не следует путать человеческое отношение с панибратством.
И последнее. Когда вы обсудите ситуацию, задайте сотруднику подытоживающий вопрос: «Так ли вы это понимаете?» Четко обозначайте все ваши договоренности, фиксируйте их на бумаге, подписывайте и утверждайте у руководства, чтобы потом не возникало недопонимания: «А я забыл, не то подумал, не так понял».
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
