Текст книги "Думай, решай, управляй! Как стать эффективным лидером и оставаться им в кризис"

Глава 2. Первые шаги в новой должности

Рассмотрим азы работы эффективного управленца – их необходимо знать как «Отче наш».

Синдром самозванца

Представьте такую картину: вас вызывает вышестоящий руководитель и сообщает, что завтра вы выходите на работу уже в новом качестве: будете руководить отделом, в котором еще вчера были рядовым сотрудником. Либо вы пришли из другой компании, с более низкой должности, и сразу на первую для вас руководящую роль. С какими основными проблемами сталкивается вновь назначенный руководитель? Вне зависимости от того, ваше ли это подразделение или какое-то другое, знаете ли вы его сотрудников или нет, у вас возникает так называемый синдром самозванца. О нем сейчас много говорят, приводят психологические обоснования. Давайте постараемся разобраться, в чем суть этого синдрома и почему ему подвержены практически все начинающие руководители.

Мы с вами прекрасно понимаем, что до нас кто-то управлял этим подразделением. Как он это делал, каковы были результаты – мы можем знать, а можем и не знать, но в любом случае начинаем сравнивать себя с предшественником. Мы ведь постоянно пытаемся себя с кем-то сравнить – так уж устроены человеческий мозг, человеческая психика. Например, когда молодые люди начинают встречаться, парень – как правило, почему-то мужчинам это более свойственно – пытается так или иначе сопоставить себя с предыдущими поклонниками своей девушки. Глупость чистой воды. Но, повторюсь, так уж устроена психика человека. Вот почему, переходя на должность руководителя, мы тоже начинаем сравнивать себя с предыдущим начальником и думать: «А буду ли я так же хорош, настолько же успешен? Как я должен себя вести? Будут ли меня слушать? Будут ли меня уважать?» В результате человек погружается в иллюзии, а его страхи множатся.

Это важно

Отбросьте иллюзии и страхи и запомните одну простую истину: сравнивать себя можно только с собой вчерашним, а стремиться следует исключительно к результатам, намеченным на завтра.

У каждого человека своя судьба. У каждого своя жизнь, в которой множество нюансов. Вы можете о них не знать и, соответственно, не принимать во внимание. Запомните одно: человек, бывший руководителем до вас, в туалет ходил точно так же. Это может показаться странным и смешным, но факт остается фактом. Такие простые мысли помогают снять стресс. Поверьте – проверено! Бывший руководитель – тоже человек, он имел свои слабости и свои достоинства, но у вас тоже есть достоинства – только ваши собственные. На самом деле это самый важный момент, о котором необходимо помнить.

Обратите внимание

Ваше будущее зависит не от того, кто был до вас, а от того, кем являетесь вы. Как и с чего вы начнете свою деятельность, зависит только от вас.

Самое главное – что на вас теперь будет лежать ответственность за людей, которые работают рядом и вместе с вами, которые стали вашими подчиненными. Благодаря им вы будете либо двигаться вперед, либо сползать назад или же вообще упадете вниз. Выбор за вами.

Это важно

Если ваш выбор – движение вперед, а не топтание на месте, плюньте на всех и вся и скажите себе, что вы сейчас – это лучшая версия себя. А синдром самозванца лечится просто, даже банально: сравнивайте себя только с собой прежним и больше ни с кем.

Самое пагубное занятие – сравнивать себя с другими. Еще более неблагодарное дело – пытаться вытащить из подчиненных информацию: а как было до вас, что говорил ваш предшественник, как он себя вел и что делал?

Поверьте, как только вы зарекомендуете себя грамотным руководителем, владеющим управленческими навыками, подчиненные обязательно придут к вам с предложениями, которые, возможно, станут черпать и из опыта предыдущего начальника. Впрочем, неважно, что будет их источником, главное – что это действительно пойдет на пользу и вам, и вашему подразделению.

Собираясь утром на работу, вы должны осознавать, что теперь руководитель – вы. Да, вы не идеальны, но будете учиться и не постыдитесь подойти к сотруднику и задать вопрос: почему он делает что-то так, а не этак? Как, по его мнению, оптимизировать рабочий процесс, его рабочее пространство?

И не забывайте: в первый день необходимо понять одно: если вас назначили руководить, значит, вы этого достойны.

Первые ошибки

Как провести первые рабочие дни в новой должности? С чем в первую очередь сталкивается начинающий руководитель? Какие ошибки может совершить? Как не допустить этого или хотя бы минимизировать возможный негативный результат?

Итак, вас назначили руководителем. Вам, по всей вероятности, предстоит пройти испытательный срок. По трудовому законодательству Российской Федерации он длится от одного-трех месяцев до полугода. Но все зависит не только от компании, внутренних распоряжений начальства, всевозможных регламентов, корпоративных правил, но и от самого новоиспеченного руководителя – его стажа работы в компании или общего стажа работы и даже от того, насколько успешно он прошел собеседование. В любом случае у вас есть некоторое законное время на возможные ошибки и их исправление.

Какие промахи может тут же допустить новый управленец? Многие тут же бросаются на амбразуру и не видят основных (возможно, хронических) недочетов в работе подразделения. Впоследствии это может привести к невыполнению планов, депремированию, увольнению, расформированию или переформированию подразделения, то есть негативно сказаться на разных аспектах жизнедеятельности и компании в целом, и ее подразделения, и, конечно, самого руководителя.

Перед тем как приступить к работе, уточните, какие цели перед вами поставлены и каковы сроки их достижения. Зачастую на испытательный срок перед руководителем ставятся не самые сложные задачи.

https://drive.google.com/file/d/1k-V1eoIZvzY8gSGU98B-AUA5N_Yo4cyh/view

Это важно

Проследите, чтобы все задачи были доведены до вас в письменной форме. Вы должны подписать согласие на их выполнение, чтобы спустя какое-то время и вы, и начальство могли подвести первые итоги вашей работы. Даже если до вас так не делали, введите такую практику.

С чем в первую очередь сталкивается начинающий руководитель

Обычно он рьяно берется за выполнение тех или иных задач, желая проявить себя с лучшей стороны, при этом не учитывая требуемых от него показателей эффективности – а их бывает достаточно много, они, скорее всего, будут объемными, а цели и задачи могут быть размытыми или недостаточно понятными.

В первую очередь вам необходимо выяснить:

1) чем конкретно занимается структурное подразделение, которое вы возглавили;

2) что именно оно должно делать сейчас;

3) каковы основные показатели, по которым будут оценивать вашу работу и работу вашего подразделения;

4) как часто будет производиться такая оценка.

Зачастую молодые управленцы не уделяют внимания этим вопросам и думают так: «Я прямо сейчас примусь за работу, со всем хорошо справлюсь, и у меня все пойдет как по маслу. А дальше стану быстро продвигаться по карьерной лестнице и зарабатывать супербонусы». Быстро только… Есть много пословиц по поводу быстроты и неожиданных результатов поспешности.

К сожалению, чаще все получается не так, как мечталось, а по пословице «Поспешишь – людей насмешишь». Взявшись изначально только за достижение плановых показателей, руководитель рискует упустить из виду главное – налаживание коммуникаций со своим непосредственным руководителем и со смежными подразделениями. В итоге происходит самое страшное: он рискует потерять авторитет внутри коллектива.

Тем не менее, как бы ваш босс ни хотел от вас быстрых результатов, вы должны четко оценивать не только собственные силы, но и возможности управляемого вами коллектива, потому что теперь вы отвечаете не только за свой личный, персональный результат, но и за результат команды.

Неважно, сколько человек в нее входит, главное для начала – понять основные цели и задачи подразделения. Вообще-то они записаны в положении о подразделении, есть такой документ – положение об отделе, о секторе, об управлении, о департаменте. С этим документом необходимо ознакомиться в первую очередь, тщательно изучить его и понять, чем должно заниматься ваше подразделение.

Рекогносцировка

В моей практике бывали ситуации, когда несколько подразделений выполняли одну и ту же задачу. Самое интересное, что делали они это практически в одно и то же время, лишь с небольшими вариациями. Случалось, что они перекладывали ответственность друг на друга. Руководители одних подразделений утверждали, что их дело – только сбор информации, тогда как другие должны заниматься конкретными вещами. В итоге не делалось ничего.

Поняв, чем именно занимается ваша команда, за что конкретно отвечает, какие отчеты необходимо сдавать и как часто (эта работа довольно-таки рутинная, но при правильном подходе ее реально организовать за неделю), можно двигаться дальше. Проанализируйте работу других подразделений: не выполняют ли они смежные задачи? Затем сравните их с задачами, поставленными перед вами руководителем, и с задачами вашего подразделения (описаны в положении о подразделении) и определите, лежат ли они в одной плоскости или же противоречат друг другу. А может, и вовсе разнонаправлены? Это первый блок анализа.

Подчиненные

Второй блок – изучение функционала каждого сотрудника. Эту часть работы необходимо провести в первые дни после назначения. Но прежде вы должны согласовать с непосредственным руководителем свой рабочий план на ближайший месяц. Это время нужно для того, чтобы разобраться:

1) чем занимается ваша команда в целом;

2) чем занимается каждый сотрудник;

3) хватает ли вам человеческих и технических ресурсов для выполнения поставленных задач.

https://drive.google.com/file/d/1Q2Hya-VFuXykXtr_3Ckcf5tOhwN8oj5I/view

Отследите все процессы, протекающие внутри вашего подразделения и в смежных отделах. В большой компании это поначалу будет непросто, но, если она состоит из одного-двух подразделений, вы сможете быстро ознакомиться с особенностями ее работы.

Обратите внимание

Чтобы полностью разобраться с этими вопросами, необходим (и вполне достаточен) месяц, то есть 21 рабочий день. Затем вы сможете перейти в штатный режим работы и выдать первые результаты. Если от вас ждут немедленных результатов и подчеркнут, что работать нужно уже сейчас, объясните, что это и есть первый, и очень важный, этап вашей работы в должности руководителя подразделения.

Ознакомьтесь с должностными инструкциями ваших подчиненных. Затем изучите, чем они занимаются, соответствуют ли их должности тем задачам, которые стоят перед вашим подразделением.

Ваш «тайм-менеджмент»

Итак, вам следует определить:

1) задачу подразделения;

2) задачи каждого сотрудника;

3) наличие необходимых ресурсов;

4) пробелы во всех процессах.

https://drive.google.com/file/d/1YyqqXb16WD61ScRFmNf9T4xoE50RyTa4/view

На эту работу вполне достаточно недели.

В первый день вы будете заниматься анализом задач, стоящих перед вашим подразделением. Распишите их на бумаге, обозначьте приоритет каждой, чтобы четко понимать, сколько времени и в какой день уделить той или иной задаче. Потом проанализируйте работу подчиненных. Ознакомившись с их должностными инструкциями, побеседуйте с каждым из них отдельно. На беседу заложите от получаса до часа.

Безусловно, на общение с подчиненными придется потратить силы. Однако в дальнейшем это сэкономит не только время, но и деньги, а также представит вас не только как грамотного специалиста, но и как серьезного управленца.

Перед началом беседы составьте список вопросов, которые вы будете задавать каждому сотруднику. Возможно, по ходу дела появятся дополнительные темы для обсуждения, но базовый список следует подготовить заранее.

Первым задайте самый простой вопрос: чем ваш собеседник, член вашей команды, должен заниматься? Следующие вопросы: чем он занимается на самом деле? Как часто представляет отчеты? В какой форме? Что в них отражается? Где он черпает информацию?

Уточните, есть ли у него необходимые технические средства: имеется ли возможность совершать звонки, писать письма клиентам, выполнять те или иные функции, предусмотренные должностными обязанностями. Ответы записывайте.

При личной беседе с сотрудником важна обратная связь. Попросите рассказать о проблемах, с которыми тот сталкивается каждый день, не перебивайте его, побольше слушайте. Задали вопрос – дайте человеку высказаться: поверьте, вы узнаете много нового.

Это важно

Даже если на первый взгляд вам кажется, что человек несет откровенную чушь, слушайте и записывайте: любая, даже самая острая, память хуже тупого карандаша.

Каждый сотрудник должен быть отмечен в вашем блокноте. Как вы будете его вести, решать только вам: в бумажном, электронном виде, аудиозаписью – непринципиально. Но вы должны четко фиксировать каждый ответ.

После обсуждения запланированных вопросов попросите ответить еще на несколько. В чем заключается система мотивации? За что он получает деньги? Знает ли он, что выполнение либо невыполнение планов влияет на его личный заработок? Если знает, пусть расскажет, как это происходит на практике. Спросите, какие он видит пробелы или недочеты в работе вашего подразделения и компании в целом. Есть ли у него предложения по усовершенствованию работы вашего подразделения либо компании в целом?

После сбора и анализа всей информации о вашем подразделении и ваших подчиненных вы будете четко понимать, как выполняются (не выполняются) поставленные задачи, выявите причину проблем, сможете найти (или наметить) пути решения проблем.

Затем необходимо сформулировать потребности вашего подразделения и озвучить их непосредственному руководителю. Пугаться этого не стоит.

Боязнь подняться на уровень выше

Еще одна серьезная ошибка, свойственная начинающим руководителям, – боязнь перейти на уровень выше и задекларировать свои потребности.

Молодой управленец рассуждает так: «Меня назначили, значит, во мне заинтересованы, мне доверяют, я молодец. Следовательно, я могу быстро все сделать одной левой». Но, не проанализировав вопросы, о которых я говорил выше, он, как правило, начинает спотыкаться: сначала раз, потом два, затем идет череда ошибок. И когда руководитель вызовет его к себе и спросит: «Почему же вы, уважаемый, не справились с поставленными задачами?» – будет поздно рассказывать о том, что у него было недостаточно информации, что он не смог найти общий язык с бухгалтерией, отделом закупок и так далее. Все это делается в первую неделю. Тогда же необходимо ознакомиться со всеми документами, разобраться с целями и задачами подразделения и подготовить предварительный список вопросов вашему непосредственному руководителю.

Когда вы сформируете целостную картину, записывайтесь к нему на прием или договаривайтесь о встрече. Проинформируйте руководителя о проведенной работе, объясните, для чего она была нужна (если вдруг он забыл о ваших планах), и еще раз повторите, что благодаря предварительной подготовке вы сможете избежать потерь и заработать больше денег для компании.

Обратите внимание

Если вы попытаетесь что-то объяснить руководителю, основываясь лишь на своем чутье («Мне так кажется…», «Я бы хотел…»), это не произведет должного эффекта, вы только испортите впечатление о себе. Следует обоснованно, структурированно описать каждую ситуацию. Скорее всего, он не знает в деталях о том, что происходит в каждом подразделении его компании, не до конца понимает, как работает ваше подразделение и почему не выполняются те или иные задачи. Это будет первое, что вы ему объясните и покажете. Дадите, так сказать, развернутый «эпикриз», благодаря которому дальше пойдет лечение.

Да, именно так, ведь вы сейчас пришли в новое для себя подразделение. Даже работая в нем на рядовой должности ранее, вы могли не знать каких-то тонкостей. А благодаря вашему взвешенному подходу не только ваш руководитель отметит ваш профессионализм, но и подчиненные увидят, что вы не пытаетесь делать что-то с кондачка, а действительно хотите разобраться, каким образом добиться лучших результатов.

Первая неделя должна быть посвящена тому, чтобы вы в целом оценили, какие ресурсы у вас имеются: с чем вы вступаете в бой, в определенную игру, а с чем будете двигаться вперед и побеждать.

Если вам понадобится чуть больше времени, зарезервируйте его. Но, поверьте моему опыту, недели достаточно. Пять рабочих дней – хороший срок. Если вы будете заниматься непосредственно только этими задачами, то все успеете сделать.

Беседа с руководством

На встрече со своим руководителем вы должны изложить ему всю картину целиком, разъяснить все вопросы, возникающие внутри подразделения, запросить дополнительные ресурсы (если таковые понадобятся) и обосновать свои соображения конкретными фактами, аргументируя каждую позицию конкретными цифрами. На следующем этапе вы сможете попросить внести изменения в те или иные процессы, обеспечить дополнительные ресурсы, снять непрофильные задачи и так далее. Это будет зависеть от того, какие проблемы вы сумеете выявить за первую неделю работы в новой должности.

После предварительного анализа документов, планов, состояния ресурсов и так далее попросите у руководителя помощи или поддержки – но не в части ваших прямых обязанностей. Помощь должна быть связана с определенным административным ресурсом. Допустим, подразделению не хватает бензина для автомобилей. Соответственно, вы должны представить расчет: столько-то километров проезжают ваши менеджеры, столько-то бензина предусмотрено, а фактический расход вот такой. Бензина не хватает, и сотрудникам приходится заправляться за свой счет. Кроме того, можете предложить изменить систему мотивации внутри подразделения, но это уже следующий этап.

Это важно

Вы должны проинформировать начальство обо всех недочетах и недоработках, выявленных в подразделении, но не с позиции проверяющего – вы не ревизор. Решать данные проблемы предстоит именно вам как руководителю. Следовательно, вы должны подсветить узкие места с позиции человека, который в ближайшее время будет отвечать за их исправление.

Если же вы с места в карьер начнете указывать на недостатки, ваш руководитель будет, мягко говоря, удивлен и, скорее всего, поинтересуется: «А кого это мы взяли на работу? Что за человек у нас появился – не успел прийти, а уже критикует и обвиняет!» Это создаст отрицательный эмоциональный фон, а вам такое совершенно не нужно. Вы должны продемонстрировать свой профессионализм именно в анализе ситуации, существующей в вашем подразделении на данный момент, – вы увидели проблемы и готовы искать решение; вы не бросились на амбразуру, четко понимая, чем такой героизм чреват; вы пришли к своему руководителю и просите у него поддержки.

Задекларируйте свои намерения

Самое важное в первый день на новом месте – а лучше до того, как вы приступите к своим обязанностям, – задекларировать у непосредственного руководителя свои планы на ближайшую неделю (месяц).

Что это значит? Когда перед вами изначально ставились какие-то задачи, вы либо планировали сразу начать работу по ним, либо взяли тайм-аут. При этом вы в любом случае не знали, что именно вас ждет. Теперь же, после детального анализа состояния дел, вы понимаете, куда вам двигаться и что делать. Все ваши действия должны быть подробно расписаны и задокументированы. Это очень важно.

Обратите внимание

Не забывайте, что ваша работа не сводится к беспрерывному написанию документов и постоянному их усовершенствованию (если только это не профиль компании).

Вникнув во все эти тонкости и подготовив просьбу к вашему руководителю в виде служебной записки, так же письменно задекларируйте свои дальнейшие действия. В документе необходимо обозначить, как вы собираетесь работать с подразделением в целом, с каждым из ваших сотрудников, как планируете обучать и мотивировать их, что необходимо для успешной работы. Возможно, начальство не сразу отреагирует на ваши запросы, но вы свое дело сделали.

Вот вам работа на первую неделю: анализ задач и документов; изучение ресурсов для успешного выполнения задач; изучение всех процессов; общение с каждым сотрудником и получение обратной связи; обращение к руководителю; письменная фиксация ваших следующих действий (на месяц вперед).

Глава 3. Приступаем к текущей работе внутри подразделения

Итак, вы провели первые необходимые мероприятия, согласовали с руководством все ваши просьбы, представили декларацию о том, что намерены делать в ближайшее время. Теперь ваша задача – сконцентрироваться на работе вашего подразделения.

С чего начать

В предыдущей главе мы разобрали общие вопросы, благодаря чему вы смогли составить карту своего движения на ближайшее время, продемонстрировать непосредственному руководителю заинтересованность в развитии подразделения. Теперь настало время показать себя, свои компетенции и навыки перед подчиненными.

В России говорят: «Встречают по одежке, провожают по уму». Действительно, внешний вид играет существенную роль в восприятии вас как человека, специалиста и руководителя. Да, наверное, золотые запонки не прибавят вам знаний, не повысят авторитет, а может быть, в чем-то вы даже пойдете вразрез с принятыми нормами. Я не могу заранее предугадать, кто будет читать эту книгу, строгий дресс-код в вашей компании или нет, но считаю нужным рассказать об основных вещах, которые ценятся и будут цениться, надеюсь, всегда.

1. Ухоженность. Неважно, наденете ли вы свитер или рубашку, самое главное – вы должны быть опрятным и ухоженным.

Внимательно посмотрите на свое отражение в зеркале. У вас должна быть аккуратная стрижка и чистая голова. Необходимо следить за руками и ногтями. Одежда должна быть чистой и выглаженной, обувь – начищенной. Если в вашем отделе разрешают ходить в джинсах и футболках, они должны быть чистыми. Если можно не носить галстук, ворот вашей рубашки должен быть безукоризненно чист. И вы должны быть в этом уверены.

Обратите внимание

Не забывайте, что на вас смотрят не только вышестоящие руководители на совещаниях, но и ваши подчиненные, причем ежедневно. Вы должны быть образцом, лицом подразделения, и ведущую роль в этом играет ваш внешний вид.

Каким бы суперспецом ни был руководитель, если он ходит в растянутом свитере и от него дурно пахнет, с ним будет не очень комфортно общаться.

2. Верность курсу. У любой компании есть основные цели и даже – осмелюсь такое сказать – некая миссия (возможно, она нигде не задекларирована и не озвучена), но их вы теперь обязаны разделять.

Необходимо понимать, куда движется ваша компания, и всячески содействовать этому движению. Ни в коем случае не допускайте осуждения, сплетен и каких бы то ни было негативных высказываний в отношении вашего руководства и компании в целом.

Проблемы появляются не только извне, зачастую они рождаются внутри коллектива, внутри любого подразделения. Это может быть недовольство выбранным курсом, продуктом, который продает или продвигает на рынок ваша компания, какими-то техническими вопросами.

Ваша задача как руководителя – не поддерживать поток негатива, не заниматься сплетнями в курилке либо за обеденным столом среди подчиненных (и даже бывших коллег). Задача управленца – понять, как преодолеть брожение умов и правильно интерпретировать его.

Обратите внимание

Если вы обнаружили проблемы, которые можно исправить, поставьте об этом в известность руководство. Очень важно указывать на недоработки, не критикуя предшественника и не осуждая нынешнего шефа. Лучше всего, если вы проявите инициативу и предложите способы разрешения проблем.

Покажите, что вы профессионал, и самое главное – в кратчайшие сроки постарайтесь изменить ситуацию. Большая удача, если ваша компетентность не только позволит решить глобальные задачи всей организации, но и улучшит работу вашего подразделения и каждого вашего сотрудника.

3. Избегайте панибратства. Это свойственно небольшим компаниям, где руководство помимо развития бизнеса пытается создать некую мини-семью. Это не плохо и не хорошо. Я не буду оценивать тот или иной стиль управления, но хочу напомнить, чего делать не следует. Не поддерживайте сплетен и не заводите великую дружбу семьями с подчиненными.

Помните: вы руководитель! Да, вы должны проявлять человечность, но не имеете права допустить, чтобы вам сели на шею. Жестокость непозволительна, но вы должны быть в определенном смысле жестким, чтобы люди четко понимали, как с вами работать, и не забывали, что вы руководитель.

Резюмирую: если вначале вы задекларировали свои намерения перед непосредственным руководителем и получили одобрение, то теперь вам предстоит продемонстрировать их подчиненным. Сразу обозначьте правила игры.

Итак, вы провели все подготовительные мероприятия, четко поняли направление движения, поговорили с каждым сотрудником, выяснили, что необходимо сделать для улучшения работы вашего коллектива, задекларировали все эти позиции перед начальством. Теперь ваша задача – собрать весь коллектив и еще раз обозначить, чем именно занимается ваше подразделение, то есть что вы на самом деле делаете. Собираете информацию? Что-то производите? Продаете товары и услуги? Каковы ваши ключевые показатели эффективности?

Кроме того, необходимо довести до сотрудников (напомнить им) цели и задачи компании, четко и конкретно обрисовать сферу собственных задач и направление действий в рамках общей стратегии. Далее следует определить периодичность проведения планерок, разработать их сценарий, запланировать время и согласовать их продолжительность. И самое главное – нужно распределить потоки информации внутри вашего подразделения, решить, как она должна передаваться и обрабатываться, как будут выполняться ваши указания и так далее. Об этом мы более подробно поговорим в следующих главах.

Это важно

Ваша работа на первую и вторую недели – задекларировать свои намерения у непосредственного руководителя, получить одобрение и затем посвятить в эти планы ваших сотрудников. Именно с ними вам предстоит выполнять то, о чем вы договорились наверху.

Но прежде чем договариваться, все внимательно изучите. Договориться можно о чем угодно, но, если результата не будет, спросят именно с вас.

Работа с подчиненными: «сержантский блокнот»

Мы уже выяснили, что, прежде чем приступать к решению поставленных задач, необходимо понять, располагаете ли вы достаточными ресурсами. Реальны ли эти задачи или же просто спущены кем-то сверху – как говорится, исторически сложились? Вы задекларировали свои намерения перед непосредственным руководителем, продемонстрировав свою компетентность, довели их до сотрудников, получили поддержку коллектива. Теперь необходимо приступать к выполнению планов. И вот тут…

Одна из ошибок, которую совершает почти каждый начинающий руководитель: он не может системно, объективно оценить людей, находящихся в подчинении.

Что же делать?

В вооруженных силах есть такое понятие, как форма 1 – список личного состава подразделения. Это значит, что основой любого подразделения являются люди. Далее следуют технические вопросы и технологические схемы, выполнение либо невыполнение планов, но самое главное – люди. Именно поэтому прежде всего надо разобраться с вашими сотрудниками.

https://drive.google.com/file/d/1tEMqXBAEcd0G7tbJ_eNE54BaYIKLR_UM/view

Помните слова маршала Жукова о том, что армией на самом деле руководят только он и сержанты? Он был абсолютно прав! Маршал управляет армией, а сержант – людьми. Расскажу о хорошем инструменте, благодаря которому сержантский состав управляет своими подчиненными. У каждого сержанта есть «сержантский блокнот». Это список личного состава, а для вас – полный список ваших сотрудников с указанием определенных данных и показателей.

Рассмотрим общие характеристики, которые должен знать каждый руководитель.

1. Фамилия, имя, отчество сотрудника, дата и место его рождения. Возможно, даже его знак зодиака. Некоторые экзотические нюансы тоже могут быть полезны.

2. Все контактные данные: телефоны, домашние адреса, email, номера автомобилей – все, что позволит вам в любую минуту связаться с ним. Семейное положение и статус семьи: из какой он семьи, кто его родители, жена (муж), есть ли дети, плюс все контактные данные ближайших родственников. Эта информация не будет лишней, при необходимости вы сможете правильно ее использовать.

3. Семья и близкие. Для чего это нужно? Если сотрудник живет с родителями, у него есть определенные ценности и обязанности. Если он женат/замужем, то ценности и обязанности одни, если есть еще и дети – иные. Если человек разведен и платит алименты – один вопрос, если разведенная женщина одна воспитывает ребенка, получает / не получает алименты – другой. Живет ли сотрудник в своей квартире или снимает? Есть ли у него ипотека?

Может показаться, что некоторые данные не имеют прямого отношения к бизнес-задачам, но со временем вы поймете, что соотношение жизни человека вне офиса и результатов его работы имеет стопроцентную корреляцию.

4. Личные интересы сотрудников – хобби, увлечения, образование (где и с кем учился, чем занимался в школьные и студенческие годы) – очень важно знать. Эти данные нужны, чтобы в дальнейшем выяснить, на своем ли месте он находится. Зачастую человек получает образование не потому, что ему так хочется, просто в тот или иной вуз легче поступить либо посоветовали родители, а возможно, кто-то из них трудится в той же сфере.

Важно понять, нужна ли, интересна ли работа самому человеку. Может быть, он работает бухгалтером и каждый рабочий день для него просто пытка. Это тоже надо выяснить, причем лучше у самого сотрудника, а не обсуждая его с другими.

Это важно

Зная все нюансы жизни вашего подчиненного – чем он живет и дышит, чем интересуется, какие книги читает, какие фильмы смотрит, какое у него хобби, – вы сможете правильно использовать свой важнейший ресурс, ведь, повторюсь, самый главный ресурс любой компании – люди.

Как говорил небезызвестный Евгений Чичваркин[4]4
  Чичваркин Евгений Александрович (род. 1974) – российский предприниматель. Сооснователь и бывший совладелец сети салонов сотовой связи «Евросеть». С конца 2008 года проживает в Великобритании, где занимается винным и ресторанным бизнесом.


[Закрыть], «успех любого бизнеса заключается в следующей формуле – правильные люди в правильном месте правильно торгуют». Заметьте, «правильные люди». У нас каждый человек в принципе правильный, поэтому очень важно поставить его на правильное место, чтобы он правильно выполнял свою работу.

Только объединив все названные моменты, вы достигнете результатов, задекларированных перед непосредственным руководителем. Теперь вы знаете, почему необходимо не просто поговорить с подчиненным, а составить во время беседы его портрет – «паспорт» сотрудника, где вы обозначите его сильные стороны, определите, где он может быть полезен, зафиксируете области, требующие дальнейшего развития, – но не все слабые стороны. Фокусируйтесь на тех зонах, которые нужно развивать, чтобы сотрудник стал результативнее.