Текст книги "Продажи по-взрослому. 19 инструментов управления"

Ася Барышева
Продажи по-взрослому
19 инструментов управления

© ООО Издательство «Питер», 2014

* * *

Предисловие. О продажах «по-взрослому», с картинками

Вы заглянули в предисловие, скорее всего, потому что решаете: стоит ли читать эту книгу? И возможно, хотите узнать, что значит продажи «по-взрослому».

Тогда несколько слов о книге и о том, что такое продажи «по-взрослому».

Есть наставляющие книги. В них написано, что в принципе нужно делать. Читаешь такую книгу – и видишь перед собой умудренного педагога, чувствуешь себя школьником, который кивает головой, а затем размышляет, как найти применение тому, с чем согласился.

Есть практичные книги. Читая их, видишь перед собой эксперта-партнера. Он уважает читателя-собеседника как равного и делится с ним своим опытом, необходимым для решения конкретных задач.

Эта книга – от практика и для практиков. В ней проанализирован огромный опыт продаж российских и международных компаний за последние годы. Причем анализ – с точки зрения практики. Даже такой общий и, казалось бы, теоретический вопрос, как системный подход в продажах, рассматривается прагматически: для чего он нужен? каковы последствия его отсутствия? если вы решите его реализовать, то как это сделать? В данной книге системность – основа действия, а инструменты – набор хорошего мастера продаж.

Автор предпочитает ставить вопросы приземленно. Например: «Почему наш целевой сегмент, который должен кормить весь канал дистрибуции, будет пить коктейль Martini Royale?» Поиск ответа разворачивается перед нами как ожившая картина.

Вся эта книга – «с картинками». Вместо отвлеченных рекомендаций – иллюстрации, инструменты и примеры ситуаций, в которых они используются. Инструменты не просто описаны, они применяются на наших глазах. Автор раскрывает перед нами двери профессиональной мастерской, и мы видим, как можно точно и емко смоделировать, а значит, в новых условиях повторить успешный опыт продвижения и продаж, неважно – идет ли речь о продажах зубной пасты, услуг регионального банка, сборной мебели, итальянского женского белья или арматурного каната для железобетонных изделий. Мы на примерах видим, как выстраивать взаимодействие с клиентами, менять структуру отделов продаж, работать с контентом продвигающих и продающих сообщений и, наконец, как использовать инструменты в особо уязвимых областях практики продаж – обучении и мотивации персонала.

В приведенных примерах мне представляется особенно ценным то, что Ася Барышева не просто описывает свой опыт, а как будто предлагает читателям набор кистей и красок, чтобы они могли самостоятельно написать картину на собственном холсте – применить инструменты для развития своей практики продаж.

В качестве кистей и красок выступают инструменты, которые объединены в 19 групп. Прочтя книгу, я включил воображение, чтобы представить, как могло бы выглядеть их использование в практике нескольких известных мне компаний. Я понял, как можно было бы преобразовать продажи и продавать «по-взрослому». В частности, это означает, что вместо того, чтобы работать не покладая рук и прилагать массу лишних и порой напрасных усилий, коммерческий директор и его коллеги вооружаются инструментами из этой книги – и спокойно работают на успех своей компании каждый день, то есть продают «по-взрослому».

Авторы книг для бизнес-аудитории обычно стремятся продать свои идеи. Ася Барышева – известный эксперт по продажам. Продает ли она свои идеи нам, читателям? И да, и нет. Да – потому что мы можем их купить. Нет – потому что книга – больше, чем просто идеи: в ней представлены инструментальный анализ и выводы из успешной (а иногда и неуспешной) практики продаж. В отличие от отвлеченных идей, такой опыт не нужно специально продавать: он либо для нас, либо не для нас, и мы сами решим, как его использовать. Этот опыт интересен тем, кому нужно узнать о действующих инструментах продаж и способах их использования. Таким людям обязательно надо взять в руки эту книгу. Чтобы освоить инструменты продаж. Продаж «по-взрослому».

Михаил Кларин, консультант по управлению, коуч высших руководителей, ведущий научный сотрудник Российской академии образования, ведущий эксперт Российского института директоров

Глава 1. Системный подход

Люблю такой анекдот. Как-то раз в одном купе поезда ехали папа римский, священник и продавец. Возник спор: кто из них ближе к Богу. Папа римский говорит: «Я ближе к Богу, я – второй после Бога и первый на земле». Священник говорит: «Нет, я ближе к Богу. Когда ко мне приходят обычные люди на проповедь – через меня они говорят с Богом». Продавец подумал и сказал: «Все это, безусловно, верно, но ближе всех к Богу нахожусь я, потому что когда я прихожу и энергичным голосом объявляю: „Распродажа“, то все так же энергично восклицают: „О, Боже!“»

Если продавец находится в непосредственной близости от Бога, то еще ближе к нему расположен управляющий продажами. Это абсолютно точно, потому что управляющий:

• организует работу компании таким образом, что она производит продукты, приносящие клиенту счастье;

• организует работу компании таким образом, что она меняет реальность, открывая новые горизонты и показывая новые области, где может быть новое счастье.

Таким образом, мир медленно, но верно трансформируется, помогая каждому человеку выбрать массу вещей, делающих его счастливым.

В то же время не всегда данный процесс «доставки счастья» происходит гладко. И не всегда данный процесс приносит нужную прибыль компании – основному организатору «доставки счастья».

Что это означает на практике? На практике коммерческий директор часто зажат между различными мощными силами.

Во-первых, необходимо реализовывать интересы компании: обеспечивать требуемый объем, увеличивать долю рынка, привлекать новых клиентов, наращивать дополнительные продажи существующим клиентам. От директора по продажам всегда ждут денег, причем чаще всего именно в этом месяце, квартале или в крайнем случае в этом году. И как только планы не выполняются и поступления денежных средств уменьшаются – первыми «под раздачу» попадают руководители отделов продаж.

Во-вторых, необходимо удовлетворять потребности клиентов. Ведь клиент не желает платить за выполнение плана отдела продаж, он хочет платить за ценное и выгодное предложение. И здесь возникает масса сложностей: как сформировать такое предложение, как донести это предложение до клиента, как замотивировать его сделать первый шаг и как заставить покупать постоянно, в течение всей жизни.

В-третьих, особенно на рынке В2В (business to business) директору по продажам нужно учитывать интересы сотрудников отдела продаж. Многие бизнесы, обслуживающие корпоративные рынки, осуществляют продвижение только за счет личных продаж. Все остальные средства – сайты, конференции, выставки и реклама – носят вспомогательный характер. При таком положении дел роль менеджера по продажам многократно возрастает. И если управление неэффективно, то продавцы демонстрируют вялую активность и низкую работоспособность. В результате большое количество сотрудников обеспечивают только разовые сделки, а на все попытки изменить ситуацию они отвечают: «Сейчас ни у кого нет денег», «Клиенты думают», «У нас высокая цена», «Вот если бы были скидки», «Не сезон».

Все эти проблемы могут носить периодический характер, если конкуренция в отрасли невысокая. По мере увеличения количества игроков сложности нарастают и давление на коммерческого директора усиливается. О каком «счастье» для потребителя можно думать, когда приходится крутиться как белка в колесе?

Спасение лежит в организации системных продаж.

Почему система важна

У меня был клиент – крупная мебельная компания, которая после нескольких лет успешной работы на розничном рынке решила освоить корпоративные продажи. Красивая стильная мебель высокого ценового сегмента могла быть интересна крупным компаниям, стремящимся подчеркнуть свою надежность и респектабельность. Для решения этой задачи я предложила программу, которая включала обучение корпоративным продажам и настройку процесса управления продажами. Надо сказать, что управление продажами на корпоративном рынке достаточно сильно отличается от управления продажами на розничном рынке. В процессе обсуждения было принято решение воспользоваться только обучением, а процесс управления отлаживать собственными силами.

В программе участвовали представители Москвы и Санкт-Петербурга. Мы плодотворно провели семинар, рассмотрели весь процесс работы с клиентом, потренировались. У участников появилась ясность, как работать с корпоративным клиентом. До этого момента менеджеры и руководители обладали только опытом работы в розничных продажах.

В результате через три месяца в Санкт-Петербурге продажи для корпоративного сектора заняли 25 % от общего оборота филиала, в Москве же ситуация осталась на прежнем уровне – корпоративные продажи были нулевыми.

Для меня такие показатели иллюстрируют важную закономерность: высококонкурентный рынок (в данном случае московский) требует и высокоорганизованных продаж. Чем выше конкуренция в отрасли, тем выше требования к системной организации продаж.

Почему система так важна? По трем причинам.

Во-первых, система всегда сильнее, чем разовые действия, акции, встречи и телефонные звонки. Клиенту понравился продукт, но его негде купить; клиент посетил выставку, но к нему не подошел менеджер; клиент зашел на сайт, но его ничего не зацепило; клиент заинтересовался предложением, но ему не предоставили рекомендательных писем и т. д. Во всех подобных случаях несистемная организация продаж проигрывает отлаженной системе, которая всегда отвечает на вопрос: если клиент не купил в данной ситуации (на выставке, при личном контакте, на 16-й встрече), то что дальше? В отлаженной системе для тех, кто не заключил сделку на 16-й встрече, существуют стимулы, помогающие клиенту дозреть до правильного решения: информация на сайте, видеорассылки, специальные акции, рекомендации, поездки в Испанию и позолоченные статуэтки в виде подарка. В плохо сбалансированной системе ответа на вопрос: «А что дальше?», как правило, не существует. Не купил с первого раза – извини, больше для тебя ничего не предусмотрено.

При низкой конкуренции на рынке клиент не избалован предложениями, он все равно через некоторое время придет к нам. При высокой – к нему тут же спешат на помощь пять-семь компаний, и вероятность возвращения к нам сильно уменьшается.

Во-вторых, в плохо сбалансированной системе даже блестящие акции бывают малоэффективными в силу того, что клиенты лишены планомерного сопровождения в процессе созревания к покупке. Иногда руководители искренне сокрушаются: ну почему у нас нет таких продаж, как у нашего конкурента? Ведь и товар лучше, и сервис мы отличный придумали, и даже индивидуально идем навстречу по цене? А вот именно потому – барахлит система.

В-третьих, при отсутствии системы продаж вся тяжесть управления «косяками» и несоответствиями ложится на плечи коммерческого директора. Хотя плечи директоров по продажам в основном не хрупкие, а очень даже крепкие, порой и они не выдерживают. Я знаю руководителя отдела продаж, который почти каждое совещание начинает нецензурной бранью и громкими ругательствами. Его боятся, уважают, стараются делать то, что он требует. Но при этом у него часто бывает повышенное давление, адски болит голова и периодически возникает ощущение, что пора послать все подальше.

Однако послать подальше мы всегда успеем. Это можно сделать и после того, как выстроена система продаж.

Элементы системы продаж на рынке В2В

Выстраивание системы в настоящее время является приоритетной задачей многих российских организаций, работающих на рынке В2В. В одной компании, когда мы обсуждали проект по развитию продаж, топ-менеджеры жаловались на руководителей филиалов: «У нас отличные директора, они все хорошо делают, только не контролируют работу с клиентами и не занимаются мотивацией продавцов». Если даже при такой организации продаж рынок позволяет получать неплохие обороты, при сбалансированной системе они однозначно возрастут.

В данной книге описаны инструменты, позволяющие коммерческому директору более эффективно контролировать и организовывать работу с клиентами на рынке В2В, а также осуществлять контроль и стимулирование менеджеров отдела продаж. За рамками этого издания находятся стратегические решения, предполагающие выход на новые рынки и новые сегменты, освоение новых каналов продаж и новых технологий. Обсуждение сосредоточено на инструментах оперативного управления, однако все они тесно связаны со стратегическими областями управления, такими как цели компании, сегмент, продукт, структура и система взаимоотношений с клиентом.

Рассмотрим элементы системы продаж, требующие пристального внимания руководителя отдела продаж.

1. Сегмент (сегменты). Удивительный факт, но часто коммерсанты не могут детально описать тех клиентов, с которыми им приходится работать. Клиенты воспринимаются как примитивные ходульные конструкции типа «крупные банки», «охранные предприятия», «туристические компании», «мелкие оптовики» или «все, кому это нужно». Данное представление не позволяет понять, какое «счастье» требуется этому таинственному покупателю, в каком количестве и на какие стимулы он будет отзываться.

Отсутствие четко структурированной информации приводит к нечетким размытым решениям. Между тем сегмент – это клиенты с типичным набором характеристик, одинаково реагирующие на предложенные стимулы. Таким образом, любой представитель сегмента, будь то Иван Иванович или Софья Николаевна, покажет примерно одну и ту же реакцию на рекламное сообщение, приглашение на выставку или аргументацию в переговорах. Данное знание значительно экономит затраты компании на продвижение продукции. Инструмент, который позволяет получить рабочее описание сегмента, – Портрет клиента.

2. Продукт (продукты). За рамками данной книги находятся стратегические решения, связанные с введением новой технологии, кардинально меняющей процесс продажи. Нас интересуют ситуации, когда компания решает сосредоточить свои усилия на привычных товарах или услугах. Однако и в этих случаях также очень важно проводить постоянный мониторинг рынка по двум вопросам.

• Действительно ли наш продукт приносит клиенту «счастье»? Типичная ситуация: компания вдруг обнаруживает, что покупатели слишком часто отказываются от продукции, мотивируя это высокой ценой. Изучение предложений конкурентов приводит к неутешительному выводу: клиент может взять тот же товар с тем же набором услуг дешевле. При отсутствии антикризисных управленческих решений продажи начинают стагнировать или падать. В этой ситуации поможет наращивание сервиса. Но какой сервис выбрать? Какой из 347 сервисов сработает и усилит продуктовое предложение компании? Здесь требуется специальный анализ с использованием инструмента Варианты усиления сервиса.

• Знаем ли мы, какое «счастье» на самом деле покупает наш клиент? Как же часто в ответ на этот вопрос я слышу: «Им нужна только цена». Так не бывает! Цена всегда нужна за что-то, что клиенту необходимо и полезно. Не зная потенциально важных выгод клиента, компания беззащитна перед покупателями, которые говорят: «Дайте хорошую цену – тогда возьмем». Скорее, возражение «дорого» следует понимать как «не вижу своего счастья за эту цену». Четко определив для себя «потенциальное счастье клиента», намного легче его донести до бестолкового покупателя. В этом помогут такие инструменты, как Информация о продукте с точки зрения выгод клиента и Таблица сравнительного анализа.

3. Система взаимодействия с клиентом отвечает на вопрос, какими шагами компания «разогревает» клиента на покупку, каким образом сопровождает его во время «счастливого обладания» и как стимулирует на дальнейшие приобретения. Иногда в организации система работы с покупателем рассматривается просто как набор действий, которые надо совершить.

Позвонил – пришел на встречу – заключил контракт. Если не так быстро, то 100 раз позвонил – 90 раз выслал коммерческое предложение – 15 раз пришел на встречу – 13 раз показал презентацию – один раз заключил контракт. Сайт работает, реклама периодически выходит, рассылку с уведомлением о новинках осуществляет другой отдел. Какие могут быть претензии?

Лучше посмотреть на систему взаимодействия с точки зрения самого клиента, ведь в процессе подготовки к покупке он проходит несколько стадий: сначала не подозревает, что ему нужен продукт, а только чувствует дискомфорт или желание изменений; потом находится в раздумьях, действительно ли продукт так необходим; далее точно решает, что продукт необходим, и начинает выбирать конкретную марку; затем еще немного сомневается, торгуется – и лишь потом покупает. На каждой стадии покупателю необходим свой подход, свои зацепки, которые будут «разогревать» его на покупку. Выстроить систему стимулов, ускоряющих процесс созревания клиента, поможет инструмент Модель 6 этапов созревания клиента.

4. Структура отдела продаж. Структура отдела продаж является одним из наиболее консервативных элементов системы продаж. Это объяснимо.

Во-первых, изменение структуры отдела продаж часто невозможно без изменения структуры всей компании, поэтому от радикально настроенного коммерческого директора требуется отдельная работа по продвижению его идей в составе топ-команды.

Во-вторых, к имеющейся структуре привыкают, и через некоторое время такой порядок взаимодействия воспринимается как нечто само собой разумеющееся. И на вопрос: «А почему такая структура?» следует ответ: «Исторически сложилась». Между тем исторически сложившаяся структура может упускать выгодных клиентов, усложнять процесс обслуживания и делать невозможным предоставление дополнительного сервиса.

В-третьих, процесс преобразования структуры тесно связан с нарушением привычных действий людей, входящих в эти подразделения. Изменения требуют от сотрудников новых знаний и умений, которых у них пока нет. Это раздражает. Поэтому при трансформации структуры коммерческому директору нужно быть готовым к высокому уровню сопротивления. Однако, несмотря на такие сложности, структурные изменения обладают колоссальной силой.

Поэтому следует рассмотреть различные варианты построения структуры и технологии создания «продуктовых» должностных инструкций, стимулирующих персонал подразделения к получению определенного результата.

5. Клиентская база. CRM-системы активно входят в практику работы с клиентом. Автоматизация процесса обслуживания позволяет резко сократить время реакции на запросы клиентов, снизить затраты на ведение одного покупателя, усилить контроль за работой продающих подразделений.

Вместе с тем часто CRM-системы выполняют лишь функции учета. Контакты есть, даты, количество покупок есть, даже дни рождения имеются. Однако как все это может помочь сделать предложение, от которого невозможно отказаться, – непонятно. Клиент по-прежнему получает предложение купить то, в чем сейчас не нуждается (а ведь когда-то он оставлял пожелания о том, что хотел бы приобрести); клиент по-прежнему чувствует, что он является просто 98-м номером в сотом списке для обзвона (а ведь сегодня день рождения его любимой собаки); для клиента по-прежнему неудобен контакт по телефону (а ведь сегодня он будет на конференции, где и наши продавцы могли бы сделать доклад). Вся эта информация витает в головах продавцов, но никем не структурируется и, главное, никак не используется для оптимизации процесса «доставки счастья» клиенту.

Клиентская база должна стать хранилищем «говорящей» информации, которая помогает прогнозировать, что клиенту необходимо, позволяет выбрать наиболее комфортные каналы воздействия, дает возможность индивидуализировать предложение и сделать общение приятным и человечным.

Для этих задач требуется 10–12 пунктов «говорящей» информации о клиенте в розничных продажах и 15–20 пунктов – в корпоративных продажах. Инструмент коммерческого директора – Пункты «говорящей» информации.

6. Контент. Система контента отвечает на вопросы: «Что клиент слышит, когда поднимает телефонную трубку?» и «Что клиент видит, когда для него проводят презентацию или ему показывают сайт?»

Контент является больной темой российских продаж. Наследие тоталитарного режима в виде презрительного отношения к человеку до сих пор находит свое отражение в общении продавца и покупателя. Высказывания «Вы все равно не купите», «Вы сначала решите, что вам нужно», «Для вас это дорого», «Мы продаем тем, кто понимает» резко снижают «счастье» клиента в ходе приобретения. Монотонная песня из 17 аргументов о «хороших ценах и качественном товаре» более человечна, но тоже обезличивает процесс и снижает ценность покупки для конкретного потребителя.

Стандартные ошибки в общении с клиентом:

• продуктоориентированность (продавец рассказывает о товаре, а не о результате, который получит клиент);

• неумение использовать информацию о клиенте (продавцы не связывают ситуацию клиента со своим предложением);

• негибкость;

• периодические депрессивность и напряженность.

На рынке В2В клиент всегда покупает в первую очередь эффективность собственного бизнеса, получение прибыли, снижение затрат и получение конкурентного преимущества на своем рынке. Чтобы менеджер мог использовать при продаже подход «Давайте я вам расскажу, как изменится ваш бизнес после приобретения нашей технологической линии», ему нужно разбираться не только в товаре, но и в бизнесе клиента. Для этого он должен владеть продающими аргументами, позволяющими связать бизнес-ситуацию клиента со своим предложением.

Поэтому имеет смысл прослушать, что ваш боец говорит, когда делает свои 100 звонков. Если его речь монотонна и однообразна, если ответы не усиливают интереса клиента и не меняются в зависимости от того, кто находится на другом конце провода, – нужно срочно приступать к разработке таких инструментов, как Сценарий продаж и Лист подготовки – отчета.

7. Система мотивации. Система стимулирования персонала должна делать сотрудников счастливыми в процессе «доставки счастья» потребителю.

Общепринятые системы материального стимулирования предусматривают получение процента от сделки. Такое упрощение приводит к тому, что страдают долгосрочные продажи и качество работы с клиентом.

Дискуссия о том, сколько платить продавцу – 3 % или 30 % с продаж, должна быть заменена дискуссией о том, какие мотиваторы (стимулы, поощрения) ввести для продавца на всем протяжении обслуживания клиента. Особенно важны мотиваторы деятельности, которые приведут к увеличению объемов продаж в долгосрочной перспективе. Такой подход требует от управляющего понимания, какие критерии оценки работы являются ключевыми с учетом специфики продаж и какие из них нужно контролировать. Важно, чтобы критерии были не только количественными (например, объем продаж, количество новых клиентов, доля клиентов с повторными продажами), но и качественными (знание продукта, ведение CRM, участие в долгосрочных проектах). Когда критерии понятны, привязать к ним 3 % или 30 % не составляет труда.

В основу системы мотивации всегда заложены цели компании, потому что стимулировать нужно на какое-то действие. Если какое-то действие отсутствует, то и тележка с осликом останавливается. Важным и широко распространенным способом заставить тележку ехать быстрее является такой управленческий инструмент, как План-отчет.

8. Система обучения помогает преобразовать успешные технологии продаж в стандарты взаимодействия по «доставке счастья».

Прописывание контента в компании необходимо соединить с процессом обучения. Часто эти области существуют отдельно. Кто-то что-то знает, и даже где-то оно записано, но часть продавцов не имеет доступа к этой информации, часть – не понимает ее ценности, часть – и не собирается менять устоявшиеся личные стандарты. Поэтому по телефону клиенты слышат монотонный набор аргументов (что-то наподобие «Хороший, качественный товар») и недовольное молчание в ответ на «Я подумаю».

Эффективный процесс обучения должен быть связан с управленческими процедурами внедрения полученных знаний в практику реального общения с клиентом.

Данными процедурами могут стать зачетные семинары по результатам обучения, оценка процесса общения с клиентом, оценка уровня подготовки перед каждой встречей с клиентом и Ролевой тренинг. Если же в компании работает большое количество сотрудников, непосредственно участвующих в процессе продаж, то следует пристальнее рассмотреть такой управленческий инструмент, как Обучающее видео.

Выстраивание сбалансированной системы продаж позволяет компании зарабатывать больше денег, затрачивать меньше усилий, быть ближе к клиенту.

В книге представлены инструменты, которые доказали высокую практическую ценность. Чтобы они начали работать на ваш бизнес, их необходимо освоить, адаптировать и применить к своим продажам.

В книге также собраны успешные кейсы компаний, которые показывают, каким образом инструменты и различные подходы могут быть воплощены в реальную практику. Достижения, выраженные в объемах, клиентах и рынках, делают счастливым и коммерческого директора, что является, в общем, самым главным во всей этой истории.

Соответственно и близость к Богу увеличивается.

Схема 1.1. Инструменты управления отделом продаж

Если вы хотите провести диагностику своей системы продаж, напишите мне письмо на адрес [email protected], и я вышлю вам анкету для заполнения.