Текст книги "Продажи по-взрослому. 19 инструментов управления"

Что делать с конкурентами

Инструмент № 5. Таблица сравнительного анализа

Описание выгод потенциального клиента у нас уже есть, и теперь продавец спокойно и уверенно работает с сомнениями «А что мне это даст» и «Дорого». Но остались сомнения «А чем вы лучше компании Х?» и «А у меня уже есть поставщик». Для обхода этих сомнений делаем таблицу сравнительного анализа.

Пример. На рынке работают две компании «А» и «В» – производители добавок для бетона. Компания «А» часто страдает от действий конкурента. При этом компания «В» производит продукцию, иногда в три раза более дорогостоящую, чем продукция компании «А». Безусловно, одной таблицей сравнительного анализа в данном случае не обойдешься, но посмотрим, как работают продавцы двух компаний на выставке.

На вопрос: «Чем вы лучше?» продавцы компании «А» отвечают: «Да всем лучше» и сосредоточиваются на рассказе о низкой цене. В компании «В» аргументация звучит следующим образом: «Под ваши задачи (о которых предварительно расспросили!) вам лучше приобрести марку Z, потому что она, хотя цена на нее в 2,5 раза выше, чем на продукцию, о которой вы говорите, принесет вам следующие выгоды…»

Клиенты упорно предпочитают марку Z. И одной из причин этого является более грамотная работа менеджеров по продажам. В компании «В» есть Таблица сравнительного анализа. И даже отстроена серия последовательных управленческих процедур, позволяющих использовать таблицу как маркетинговый инструмент, а не просто лежалый листочек в запыленном шкафу.

Как должна выглядеть Таблица сравнительного анализа, если мы хотим использовать ее для аргументации в работе с отдельным клиентом (или клиентским сегментом)? Нам надо связать чаяния клиента с предложениями своей компании и компании-конкурента.

Для этого в левой колонке записываем основные выгоды, которые важны для нашего сегмента. Еще раз – именно выгоды, а не характеристики товара. Низкая цена является выгодой, только если позволяет хорошо заработать на товаре или снизить затраты при его реализации. Качество продукции тоже само по себе никому не нужно, оно важно лишь в разрезе надежности, производительности, эффективности, безопасности и других выгод клиента. Поэтому сравнительная таблица, в которой записано два критерия: цена и качество – заведомо ненужный инструмент. И место ему – в пыльном шкафчике на нижней полке. Делаем правильную таблицу (табл. 3.7).

Таблица 3.7. Таблица сравнительного анализа

В крайней левой колонке пишем типовые выгоды для ключевого сегмента, взятые из Портрета клиента. Например, для нас важен сегмент – производитель промышленного оборудования, который потребляет наши ролики ПАС-25.

Его ключевые выгоды: снижение затрат на производство своего оборудования, повышение качества своего оборудования (для своего заказчика), сокращение времени производства, удобство использования роликов ПАС-25 в процессе производства. В следующей колонке пишем критерии, изменение которых напрямую влияет на усиление выгод клиента. Так, на снижение затрат влияет не только цена, но и уровень брака наших роликов, а повышению качества оборудования клиента способствуют качество поверхности нашего ролика и консультации наших специалистов в процессе наладки. При такой связке (выгоды клиента – критерии оценки нашей компании) можно четко видеть, какие изменения в нашем предложении связаны с потребностями покупателя.

Сформулировав критерии, связанные с выгодами заказчика, сравниваем свою позицию с позицией конкурента. Используем 5-балльную шкалу. Подсчитываем общий балл.

Добавляем комментарии. Если отличия по критерию «цена» клиенты могут быстро сравнить (что они постоянно и делают), то по критерию «уровень брака» нужны дополнительные аргументы. За счет чего уровень брака снижается, насколько это надежно, насколько снижение уровня брака у наших роликов сокращает затраты на производство оборудования. Комментарии – это важно! Это аргументы наших продавцов в ответ на вопросы: «А почему так дорого?», «А я уже беру ролики у…», «Зачем мне ваше обучение, у меня и так рабочие опытные» и др.

При условии, что баллы в таблице соответствуют реальности, мы не приписали себе дополнительных очков (просто потому, что мы лучше) и не занизили оценки конкурентам (просто потому, что они неприятные), два предложения роликов ПАС-25 почти одинаково выгодны для выбранного сегмента. Однако с нами более выгодно сотрудничать тем клиентам, кто ценит низкий уровень брака и качество поверхности ролика ПАС-25.

Что дает таблица сравнительного анализа?

Во-первых, данную информацию можно использовать для работы со стандартными сомнениями. Когда бывалый директор завода спросит: «И зачем мне брать пробную партию, когда я беру у своего поставщика то же самое в полтора раза дешевле?», наш продавец не растеряется, а ответит: «Я примерно прикинул, что вы при более высокой цене получите экономию в 15 %, но нужно просчитать все более детально. Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы…»

Во-вторых, данную информацию можно использовать для работы в сложных переговорах. С одной стороны, мы составляли таблицу с учетом типовых выгод типового клиента, с другой стороны, клиенты все разные: для одного наиболее важно качество производимых изделий, для другого – экономия на доставке, для третьего – скорость выполнения заказа. Поэтому просто принести таблицу на переговоры, прочитать ее клиенту вслух и заключить контракт – не получится. Потребуется специальная техника использования таблицы в переговорах. Эту таблицу можно заполнять вместе с клиентом, можно попросить его заполнить неясные пункты, можно обсудить различия, можно и нужно добавить пункты, важные для его бизнеса, а также для него самого. Например, пункт о комфортном общении с нашей компанией. Тогда 28 баллов превращаются в 30, у конкурента остается 27. Понятно, с кем следует заключать контракт. Если у продавца есть реальная опора (а как раз для этого мы и создавали данную информацию), то его аргументы выглядят взвешенными, убедительными и уверенными.

В-третьих, указанную информацию не только можно, но и нужно использовать для других каналов коммуникации. Прежде всего для сайта. Как глаза – зеркало души, так сайт – зеркало уровня развития продаж в компании. Первые страницы сайтов пестрят продуктоориентированными текстами со словами: «Мы работаем на рынке 17 лет», «У нас 102 позиции ассортимента», «У нас самый качественный товар», «Мы – надежные партнеры», «Мыпредлагаем…», а дальше – нудный детализированный список описания всех 102 позиций. Ни слова о выгодах клиента, о том, что поможет ему снизить затраты, ускорить процесс производства или привлечь новых клиентов. Совершенно непонятно, как ему провести сравнение с такой же компанией, которая работает на рынке 16 лет, но зато имеет 103 позиции в ассортименте.

Добавляем на первую страницу: «Мы надежные партнеры, потому что снижаем затраты на производство, помогаем повышать качество продукции, усиливаем позиции наших клиентов на рынке, помогаем создавать новые решения». Ставим ссылки на страницы, где есть развернутое описание данных процессов. На странице с описанием продукции добавляем сравнительный анализ по существующим на рынке маркам роликов. Добавляем статьи или аналитические заметки, из которых клиенту понятно, как характеристики роликов отражаются на его бизнесе. На странице отзывов размещаем истории успеха наших клиентов, которые правильно закупали и использовали наши ролики.

Не надо уныло думать над тем, что бы такое разместить на сайте, чтобы он работал, – вся аргументация есть в книге продаж. Просто ее следует правильно оформить с использованием рисунков, схем, диаграмм и фото довольных клиентов.

В-четвертых, таблица поможет в анализе рынка. Если продавцы пользуются технологией сравнения с конкурентами, то они могут автоматически распространить ее для изучения других конкурентов. Фактически у них есть простой и понятный инструмент изучения рынка. И если вы даете задание Иванову изучить новую компанию «Металлурги – вперед», то Иванов приходит к вам не просто со словами «Они сильно демпингуют», он приходит с детализированным обзором ситуации. И на основе этого анализа можно будет принимать взвешенные решения. Или не принимать. Пусть демпингуют – им же хуже.

В-пятых, таблицу можно использовать для организации работы отдела маркетинга. Данный подход крайне важен для маркетинговых подразделений, в задачи которых входит именно изучение и анализ рынка. Часто маркетологи ведут сравнение исключительно по ценам конкурентов и их рекламной активности без привязки к клиентским выгодам. Более того, сплошь и рядом маркетологи не представляют себе, что дает клиентам качество нашей продукции. И сложно бывает их за это винить, ведь даже продавцы иногда этого не знают, хотя проводят по три встречи в день. Правильно указав направления сбора информации, коммерческий директор помогает маркетологам эффективно отрабатывать свой порой крайне дорогостоящий хлеб. Кстати, вот кто может написать правильные статьи для сайта, снабдив их нужными схемами, диаграммами и графиками.

Весь этот комплекс мер выводит компанию на новый уровень развития продаж. Поверьте, объемы продаж не заставят себя долго ждать. Через некоторое время сделки будут заключаться проще, быстрее, на большие суммы и по большему количеству позиций. Резко усилится доверие клиентов к продавцам как отраслевым специалистам и надежным консультантам.

Но что делать, если мы теряем конкурентные позиции? Например, на рынок вышел новый игрок, который по нашей таблице (составленной отделом маркетинга) набирает 33 балла (табл. 3.8).

Таблица 3.8. Таблица сравнительного анализа

Если ситуацию не менять, утечка клиентской базы – вопрос времени.

В данном случае используем Таблицу сравнительного анализа как инструмент развития бизнеса.

К проработке возможных путей развития бизнеса важно привлечь команду сотрудников, ответственных за продажи. С ними можно обсудить, каким образом мы заработаем более 33 баллов в глазах клиентов. Ведь у нас есть ресурсы по улучшению цены, доставки, организации процесса обслуживания клиента, обучения рабочих, усилению рекламной активности и улучшению эмоционального контакта с клиентом. Скорее всего, еще есть потенциальные выгоды для нашего клиента, которые пока никто и не думал удовлетворять на рынке. Мы можем стать первыми.

Идеи мозгового штурма, использующие таблицы сравнительного анализа, становятся более предметными и реалистичными. Такое обсуждение обладает и дополнительной мотивирующей силой. Важно, что по результатам совещания довольный Иванов (ему поручили ответственное интересное задание) начнет разрабатывать темы для информационной рассылки, взволнованная Петрова (не очень понятно, как это сделать) будет обзванивать клиентов с опросом по новым сервисным функциям, а бывалый программист Семенов, кряхтя и ругая менеджмент компании, с гордостью будет работать над новыми опциями для сайта.

И пусть теперь ваши конкуренты делают таблицы сравнительного анализа!

Глава 4. Система взаимодействия с клиентом

Схема 4.1. Инструменты управления отделом продаж

В середине 2009 года в самый разгар кризиса я получила отчаянное письмо от начинающего продавца:

«Ася! Хотела бы поделиться с Вами своей проблемой на данный момент.

Работаю менеджером по продажам строительных материалов пока на испытательном сроке, но думаю, что и его не продержусь. Вежливо дают понять, что я их не устраиваю.

Когда только пришла туда, на третий день заключила сделку, и за это время – почти два месяца – было четыре сделки. Ездила на встречи три раза, но больших плодов они не принесли. В день делаю около 50 холодных звонков, из них дальше общаюсь только с пятью, бывает и того меньше, но ничего хорошего это не приносит.

Помогите, подскажите, пожалуйста, как пройти секретарей, как заинтересовать снабженца.

Я понимаю, что тактика у каждого своя, но база-то должна быть какая-то???????? (Количество вопросительных знаков сохранено.)

Заранее спасибо, буду ждать ответа».

Можно ли помочь барышне-продавцу хорошим советом? Можно. Однако даже если менеджер будет использовать данные советы на практике, скорее всего, продажи все равно будут буксовать. Почему?

Давайте посмотрим на эту ситуацию не только со стороны продавца, но и со стороны управляющего. В глаза явно бросается отсутствие отлаженной системы взаимодействия с клиентом. Менеджер делает 50 звонков в течение двух месяцев – это: 50 × 20 (количество рабочих дней в месяц) × 2 (месяца) = 2000 клиентов. Куда они все пропадают после одного разговора? Как потом строится процесс взаимодействия? Кто отвечает за то, чтобы сохранять с ними контакт? С таким подходом, где единственная точка контакта с клиентом – холодный звонок, клиенты рынка строительных материалов закончатся быстрее, чем предприятие успеет что-либо заработать.

Жизнь сегмента с высоты птичьего полета

Инструмент № 6. Модель 6 этапов созревания клиента

Первым признаком плохо сбалансированной системы является наличие дискомфорта на разных уровнях организации.

Продавцы страдают от того, что клиенты ничего не хотят, что предложение недостаточно интересно, что цену нужно снизить… Управляющие страдают от того, что продавцы плохо продают, не могут найти правильных слов, не могут зацепить клиента, что продажи могли быть больше, если бы только продавали нормально…

Параллельно страдают и клиенты – они недополучают того «счастья», в котором кровно заинтересованы. Ведь даже в кризисное время при резком падении заказов на строительство нужны практичные надежные материалы.

Для выбора инструментов воздействия, которые будут работать, необходимо внимательно проанализировать, что происходит с потенциальным заказчиком в процессе продажи и как он достигает нужного нам состояния радостного расставания с деньгами.

Для этого используется Модель 6 этапов созревания клиента.

Рассмотрим на примере, как происходит процесс созревания типового клиента – представителя целевого рынка – Ивана Петровича Буркова, генерального директора небольшой компании «Стройкомплект», занимающейся оптовой продажей строительных материалов.

Для управления всем процессом продаж надо начать с первого этапа – возникновения неосознанной объективной потребности в товаре (в нашем случае – в пилах, кувалдах и еще 200 наименованиях ассортимента).

1-й этап – «Без головы». Название этапа отражает состояние клиента, когда у него есть объективная потребность в товаре, но нет понимания связи между своей потребностью и нашим товаром. Так, генеральный директор компании «Стройкомплект», которая занимается реализацией широкого ассортимента строительных материалов, может иметь лишь смутные подозрения о том, что его бизнес страдает от неправильно сбалансированного ассортимента и нуждается в пополнении новыми категориями товара. Данное подозрение выражается в виде легкого дискомфорта при изучении отчета о продажах. Продавать нужно лучше! Кто работал генеральным директором, знает, что данное убеждение становится глубинным и сравнимым по силе с инстинктивными реакциями. Однако продавать лучше можно: за счет дополнительной рекламы, специальных акций стимулирования, изменения структуры отдела продаж, смены персонала. Что должно произойти в сознании Ивана Петровича, чтобы он сосредоточился именно на идее расширения и оптимизации своего ассортимента?

Схема 4.2. Модель 6 этапов созревания клиента

Частым стимулом внимательнее рассматривать новые предложения являются снижение объемов продаж, сложности в функционировании бизнеса или реальные успешные решения компаний-конкурентов. Наш потенциальный заказчик обсуждает свою ситуацию с другом – финансовым директором компании «Стройпромсбыт». Тот рассказывает, что введение дополнительных позиций в ассортимент строительных инструментов помогло увеличить объем продаж на 10 %. Потенциальный заказчик Бурков печально откладывает отчет в сторону и со словами: «Конечно, 10 % – немного, но надо же что-то делать» помечает в ежедневнике: «Рассмотреть возможный ассортимент строительных инструментов» и переходит на следующий этап.

2-й этап – «Конкурент». На этом этапе потенциальный покупатель знает о реальных выгодах, которые приносит продукт. Ему не нужно рассказывать, что строительные инструменты хорошо дополняют основной ассортимент компании – строительные материалы. Заказчика уже интересуют детали: какие позиции необходимо ввести, как их следует продвигать, каким образом организовать доставку и хранение, какой поставщик осуществит это наилучшим образом. Так как знаний о продукте все-таки недостаточно, то клиент стремится выбрать «самую хорошую компанию», которой можно доверять.

Что передвинет клиента на следующий этап? Чаще всего это правильно поданная информация о компании, которая уже успешно реализовала похожие проекты. Так, потенциальный клиент Иван Бурков берет контакты компании, которая помогла повысить продажи фирме «Стройпромсбыт», и дает задание подчиненному собрать подходящие предложения по продаже пил, кувалд и других строительных инструментов. Сам того не зная, Иван Петрович плавно переходит на следующий этап.

3-й этап – «Сомнения». Классическая стадия сомнений и возражений. На этом этапе клиент выбирает из вариантов, кажущихся ему наиболее подходящими. Иногда это выбор между несколькими компаниями, иногда – между несколькими моделями. Покупатель уже достаточно информирован о том продукте, который хочет приобрести, чувствителен к конкретной, в том числе технической, информации о товаре, благожелательно относится к продавцам, предоставляющим дополнительные сведения. Клиент на третьем этапе – мечта опытного продавца, который знает, что все сомнения – лишь запрос правильной аргументации. Так, Иван Петровичу было достаточно нескольких правильных аргументов, и он сразу перешел к требованию скидок.

Продавец еще раз мягко сравнил две несопоставимые вещи, а именно: возможное увеличение объема продаж компании «Стройкомплект» с помощью введения дополнительных категорий и экономию при закупке товара. Иван Петрович прекратил торговаться при получении 3 %-ной скидки и перешел к следующему этапу – оплате товара.

4-й этап – «Сделка». Все продавцы обожают этот этап. Наконец-то клиент созрел, наконец-то можно вздохнуть спокойно – договор подписан, деньги поступают на счет. Вот бы все клиенты так! Важное противоречие состоит в том, что субъективно для продавца продажи на этапе заключения сделки закончены, а для клиента обладание товаром только начинается. Поэтому и процесс продаж не заканчивается, а продолжается, если компания хочет получить «стоимость всей экономической жизни клиента», то есть все деньги, которые компания «Стройкомплект» потратит за время своего существования на закупку пил и кувалд. Тем временем нашему клиенту доставлена первая партия строительных материалов, и он переходит на следующий этап.

5-й этап – «Повторные продажи». Данный этап является максимально важным для устойчивости, надежности и процветания бизнеса. Однако часто работе на этом этапе не придается особого значения. Самое главное – привлечь клиента, а удержать – не так важно, кувалды он все равно будет заказывать по мере надобности. Это большое заблуждение! Покупатель может «отвалиться» из-за неудовлетворенности процессом взаимодействия с продуктом; он может начать пользоваться продукцией прямых или косвенных конкурентов; он может остаться недовольным полученными результатами; а что еще печальнее – он может получить хорошие результаты, но не иметь возможности их правильно измерить. Так, Иван Петрович испытал в процессе взаимодействия с товаром одну негативную, две позитивные и одну непонятную эмоции. Один раз он был недоволен по поводу поставки кувалд, два раза видел, как его крупные клиенты покупают большие партии пил для своих объектов, и один раз, в конце года, при свете ночной лампы долго сидел над отчетом. Продажи выросли на 15 % – но от того ли, что отрасль стала выходить из кризиса, или от того, что ассортимент стал более сбалансированным?

Бурков решил пока продолжить заказывать пилы и кувалды, но «без ажиотажа», без увеличения объема поставок и без дополнительных позиций. Внимания генерального директора требовали уже другие ситуации. Компания «Стройкомплект» плавно перешла к следующему этапу потребления.

6-й этап – «Сон». Данный этап характеризуется либо отсутствием закупок у клиента, либо наличием автоматических привычных заказов. Важно, что в период «спячки» объективной потребности в товаре (или в дополнительном товаре) не существует. Ассортимент сбалансирован, клиенты покупают не только строительные материалы, но и строительные инструменты, поставки налажены, процесс идет по накатанной плоскости. Какие-либо изменения вносить не требуется – объективной потребности в новых позициях у компании «Стройкомплект» нет.

Один из способов привязать клиента к себе на данном этапе – удовлетворять другие его потребности, например в общении, уважении, самоактуализации, новых ощущениях. Потребность, за счет которой можно увеличить лояльность клиента, зависит от типа клиента и от продукта. Так, Иван Петрович с презрением отнесся к футболкам и ручкам, присланным в подарок, но с удовольствием посетил семинар «Региональные продажи». Там он пообщался с умными людьми (потребность в общении), почувствовал себя значимым (потребность в статусе), его попросили кратко рассказать, как удалось оптимизировать ассортимент (потребность в самоактуализации). Также приятно было выпить шампанского и помечтать о будущем (неизвестная науке потребность).

А будущее рисовалось интересным. Оказывается, для каждого региона нужен свой ассортимент, в том числе и по строительным инструментам.

Иван Петрович в это не очень-то верил как прожженный коммерсант, но чувствовал, что в этом должна быть правда. С возникновением этого чувства генеральный директор компании «Стройкомплект» опять перешел на первый этап «Без головы» – но уже для нового продукта (табл. 4.1).

Что нам дает такое подробное описание жизни чужого и, может быть, не очень приятного в общении Ивана Петровича? И какая практическая выгода от использования данной модели?

Итак, применение Модели 6 этапов созревания клиента позволяет получить следующие преимущества:

1. Оценить потенциал собственных продаж. Иногда руководители отделов сбыта с удивлением обнаруживают, что работают только с теми покупателями, которые находятся на стадиях «Сомнение» и «Сделка». Однако количество данных клиентов значительно меньше, чем число всех клиентов, имеющих объективную потребность в хороших строительных материалах. Компания, в которой работает наша барышня-продавец, скорее всего, действует именно таким образом. Если продавец во время холодного звонка попал на заказчика, у которого потребность актуализирована, – есть продажи. Не попал – извини, не судьба, сделать продажи вообще никогда не удастся. Такую систему нужно срочно менять.

При развитии системы взаимодействия с клиентом количество покупателей, вовлеченных в процесс разогрева, резко увеличивается. С вовлеченностью значительно возрастают и объемы продаж.

2. Оценить качество работы с клиентом на каждом этапе. Качество работы – это не что иное, как эффективность продаж.

Таблица 4.1. Поведение клиента в зависимости от этапа созревания (Модель 6 этапов)

Большие объемы при том же количестве продавцов, большие объемы за короткое время, большие объемы при тех же затратах. Эффективность продаж тесно связана с эффективностью работы с клиентом на каждом этапе. Если Иван Бурков, директор компании «Стройкомплект», приходит к нам на семинар «Региональные продажи», то доверие, которое у него формируется, переносится и на звонок менеджера по продажам. И тогда телефонный разговор становится более продуктивным и быстрее ведет к заключению сделки. И наоборот, барышня-продавец, которая делает 50 холодных звонков в день, может договориться о встрече только с двумя клиентами, но 48 – пригласить на семинар «Региональные продажи». На семинар придут только 10, а 38 – получат яркий отчет с рекомендациями.

Чем больше стимулов предлагает компания клиенту на каждой стадии – тем быстрее он переходит на следующую. Более того, именно система стимулов позволяет покупателю привязываться к любимой компании и не сворачивать с правильного пути при встрече с конкурентными предложениями. Таким образом, наши вложения приводят к качественному нарастанию клиентской базы.

3. Определить инструменты, которые будут стимулировать и подогревать интерес клиента на покупку. На каждой стадии могут срабатывать различные инструменты: конференции, семинары, деловые письма, видеофильмы, холодные звонки, аналитические отчеты, общие мероприятия, повторные визиты, экспресс-презентации и др. Абсолютно ясно, что холодный звонок не работает (или очень плохо работает) на стадиях «Без головы» и «Сон». С другой стороны, клиенты, находящиеся на стадии «Конкурент», отчаянно нуждаются в объективной Таблице сравнительного анализа. А покупатели, пребывающие на этапе «Сделка», с благодарностью воспринимают дополнительный визит сервисной службы или дельную консультацию по эксплуатации продукта.

4. Осуществить контроль за работой с клиентом. Используя Модель 6 этапов, можно четко определить этап, на котором находится конкретный клиент. Что толку, если мы понимаем, на каком этапе находится покупатель, но стимулы, которые для него предназначены, не соответствуют этой стадии. Например, неопытным клиентам приходит сложная информация о новинках, а искушенным – рекламные предложения о выгоде сотрудничества. В реальности количество этапов и подэтапов может быть больше шести. Определить, сколько их, правильно структурировать свою базу данных и разработать технологию работы с этой базой – достаточно сложная задача. Однако при настройке такой системы становится понятно, где находится Иван Бурков, генеральный директор строительной компании, и какое из 17 заготовленных писем ему отослать на этой неделе.

5. Осуществить контроль за работой менеджера. В компании с отлаженной системой взаимодействия у менеджера всегда есть ответ на вопрос: не купил сейчас, а что дальше? Задача руководителя – только проверить, какие действия совершил менеджер, а какие – забыл и почему.

Кстати, эффективная система взаимодействия с клиентом резко снижает уровень неуверенности, апатии и отчаяния у менеджеров. Продавцы становятся оптимистичными и спокойными. Это также отражается на уровне продаж. Я так думаю, может, нашей барышне-продавцу перейти в другую компанию – с отлаженной системой взаимодействия?

Что с нашим бизнесом?

Чтобы использовать данный инструмент – Модель 6 этапов – в своем бизнесе, необходимо подробно описать поведение своего типового клиента – представителя сегмента. Частично информацию о поведении клиента берем из документа Портрет клиента.

Остальное дописываем. Если сразу не получается, расспрашиваем коллег и подчиненных. Еще лучше – привлекаем их к совместной проработке Модели созревания клиента. Как только появится полное описание поведения потребителя – станут ясны многие моменты, в частности:

• какой информации клиентам не хватает для принятия решения о покупке?

• через какие каналы лучше воздействовать на решение о покупке?

• каких ЛПР можно привлечь к сотрудничеству?

• на какие стимулы клиенты реагируют положительно?

• какой дополнительный товар готовы потреблять?

• каким образом готовы контактировать с продавцом?

• какие индикаторы говорят о том, что клиент перешел на следующий этап?

Ответы на эти вопросы очень важны для выбора маркетинговых мероприятий, которые будут включены в систему взаимодействия с покупателем (табл. 4.2).

Рассмотрим, какие необходимы маркетинговые мероприятия в зависимости от этапа созревания клиента.

Безусловно, наиболее важный этап в работе с клиентом – это этап «Сомнения», когда клиенту для совершения сделки нужна только небольшая подсечка. Роль такой подсечки должны исполнить аргументы личных продаж, наглядные материалы и неформальные приемы общения, о которых пойдет речь дальше. Если вы недовольны своими продажами, то первым делом надо обратить внимание на этот этап – этап непосредственного взаимодействия с клиентом.

Однако при развитии продаж и усилении конкуренции на рынке компании приходится заниматься подсечкой не только уже созревших клиентов, но и покупателей, которые работают с нашими конкурентами; покупателей, которые до сих пор не опредметили свою потребность; покупателей, которые находятся в спящем режиме.

Таблица 4.2. Модель 6 этапов созревания клиента для моего бизнеса

С одной стороны, личные продажи – наилучший способ привлечения клиента на рынке В2В. С другой стороны, применение личных продаж имеет следующие ограничения:

1. Первое и самое главное ограничение – затраты на личные продажи могут превосходить отдачу от продаж на этапах «Без головы» и «Сон». К Ивану Буркову, генеральному директору компании «Стройкомплект», если он не готов расширять ассортимент компании, можно приходить 17 раз, но это совершенно не значит, что на 18-й он готов будет сделать заказ. У Ивана Буркова свой темп созревания. В то же время издержки на организацию 18 визитов никто не отменял.

2. В личных продажах отсутствует важный элемент – мнение референтной группы. Референтная группа – люди, которым клиент доверяет. Конечно, при личной встрече торговый представитель и сошлется на мнение Семеныча, у которого в соседнем регионе уже давно продажи выросли, и покажет отчеты экспертов, и подсунет нужные рекомендации. Но эмоциональный напор группы, в которой присутствуют несколько «семенычей» со своим авторитетным мнением, он использовать не может. Поэтому для клиента, находящегося на этапе «Без головы» и «Конкурент», лучше работают общественные форматы: конференции, выставки, круглые столы, семинары, спецмероприятия. Эмоциональное общение и интересные выступления, похлопывания и рукопожатия, дискуссии и критические замечания – это та среда, в которой варится нужное нам решение о сделке.

К референтным источникам также относятся любимые СМИ, проверенные интернет-ресурсы, профессиональные сообщества. Их тоже необходимо задействовать в своей системе продвижения.

3. На различных этапах клиент по-разному относится к визитам и звонкам продавца. Если он находится на стадии «Без головы», то холодный звонок, скорее всего, будет вызывать желание побыстрее отделаться, вежливо отказать или совсем невежливо накричать. Если же покупатель находится на стадии «Сомнения», то желание видеть и общаться с продавцом может превысить все лимиты запланированного времени. И это не значит, что клиент плохой или хороший. Он просто находится на разных стадиях созревания. Соответственно, и инструменты приходится применять разные.