Текст книги "Продажи по-взрослому. 19 инструментов управления"

Как выбрать вектор движения

Хороший товар должен удовлетворять потребности клиента. А усовершенствованный товар – удовлетворять потребности в еще большей степени. Существует распространенное заблуждение, что можно продавать обычный товар дороже, если ты знаешь секреты продаж. Весь секрет продаж состоит в том, что клиент платит за выгоды. И даже когда он покупает один и тот же продукт с одинаковым набором характеристик – он покупает различные выгоды. Ведь к товару добавлен сервис: насколько удобно покупать, насколько быстро работает доставка, насколько хорошо консультируют. Так называемые раскрученные бренды, которые продаются дороже своих аналогов, в любом случае имеют дополнительную эмоциональную составляющую. Эту эмоциональную составляющую клиент может озвучить одной короткой фразой: «“Мерседес” – это вещь!» Однако за этим отношением стоит последовательная работа организации по разработке и вводу новой продукции, по внедрению стандартов качества, по созданию и проведению рекламных кампаний, по выбору дилеров и др.

Для возникновения идей по усовершенствованию товара следует использовать Портрет клиента.

Пример. Металлургическая компания стремится усилить свои позиции с помощью разработки новых продуктов. Сегмент – завод по производству железобетонных изделий (ЖБИ). Какие продукты будут востребованы? В разработке инновационных продуктов необходимо опираться на ключевые выгоды потребления, указанные в Портрете клиента: получение прибыли, повышение производительности, получение конкурентного продукта, снижение затрат, уменьшение брака, увеличение надежности собственного производства (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Портрет клиента

Портрет клиента дает возможность обозначить общее направление, в русле которого будут присутствовать различные варианты усовершенствования продукта. Однако даже для усиления стандартной выгоды – получения прибыли – мы можем пойти разными путями: начать бороться за снижение себестоимости своей продукции и предлагать клиенту более дешевые изделия; двигаться в сторону более качественных метизов, которые помогут заводу ЖБИ выпускать более качественные плиты, которые можно продать дороже; развивать финансовый сервис (отсрочку платежа, дополнительное кредитование, специальные условия поставки).

Чтобы выбрать наиболее эффективный вектор движения, нам нужно посмотреть не только на своего клиента, но и на наших конкурентов, а также на то конкурентное преимущество, которое мы реализуем на рынке.

Инструмент № 2. Модель Траута

Следуя схеме Джека Траута, конкурентное преимущество может быть реализовано по трем направлениям:

• соотношение цена – качество;

• лучший по товару;

• близость к потребителю.

Схема 3.2. Развитие конкурентного преимущества

Стратегия «соответствие цена – качество» требует набора наиболее важных для потребителя параметров за минимальные деньги и направлена на удовлетворение таких выгод клиента, как практичность и экономия. Если мы реализуем данную стратегию, то наиболее важный показатель для нашего клиента – цена. И возможно, проекты по разработке новых метизов необходимо отложить в пользу проектов, снижающих себестоимость производства наиболее востребованных, ходовых метизов.

Стратегия «лучший по продукту» предполагает, что продукт (товар + услуга) обладает уникальным качеством по одному или нескольким параметрам. Данная стратегия обслуживает такие выгоды потребителя, как эффективность, престиж, надежность. Если мы реализуем данную стратегию, то снижение цены на 1–3 % для клиента менее важно, чем возможность купить канаты (метизы), увеличивающие прочность плит, которые производит завод ЖБИ.

(Кстати, компания «Сплат-косметика», выпускающая лучшие зубные пасты для узкого сегмента, обладает сильным конкурентным преимуществом именно в данном поле.)

Стратегия «близость к потребителю» предполагает максимальный сервис, нужный клиенту. К нему могут относиться: оперативная доставка, широкий ассортимент, специальная отладка оборудования, обучение персонала клиента, психотерапевтические разговоры с ЛПР. Строго говоря, все консультативные продажи повышают уровень сервиса для клиента. Вопрос – в какой степени. Если мы реализуем стратегию «близость к потребителю» при продаже метизов, наши продавцы могут развивать не только финансовый сервис, но и сервис, связанный с увеличением помощи в производстве продукции клиента. Например, наши специалисты могут проводить дополнительные исследования, чтобы разработать именно те канаты, которые важны для конкретного завода ЖБИ.

(Кстати, «письма счастья», которые находят в тюбиках зубной пасты клиенты компании «Сплат-косметика», – это конкретная технология наращивания эмоционального сервиса.)

Что дает модель развития конкурентного преимущества?

Во-первых, мы можем оценить свое положение. Если рассматривать данную модель как упрощенный макет рынка, то где-то здесь должна быть точка, на которой находится наша компания. Поставьте эту точку. Некоторые руководители стремятся определить себя сразу в середину – так вроде бы безопаснее. Однако позиционироваться в середине возможно лишь на незрелом рынке, когда клиенты не предъявляют высоких требований к продукту. По мере развития рынка клиенты все больше дифференцируются и отличаются по предпочтениям. Если в начале XX века Генри Форд продавал только черные автомобили (и это было отличным конкурентным преимуществом по вектору «соотношение цена – качество»), то в начале XXI века компания Ford (чтобы остаться в русле этого вектора) обязана заботиться о широкой цветовой гамме своих авто.

Важно, что компании могут наращивать конкурентное преимущество в одной или двух плоскостях, но никак не в трех сразу. Если мы разрабатываем новые метизы и предлагаем дополнительный логистический сервис – наша продукция не может стоить дешевле, чем метизы других производителей, у которых нет таких затрат. Если мы хотим продавать товар дороже, то следует рассмотреть варианты улучшения товара или предоставления дополнительного сервиса.

Во-вторых, нужно понять, куда мы хотим переместиться через три – пять лет. Ведь через пять лет наш бизнес должен окрепнуть и усилиться, а этого получится достичь за счет действий, которые мы предпринимаем именно сегодня. Поставьте эту точку и подумайте, какие варианты изменения продукта можно запустить в своей компании.

В-третьих, можно посмотреть на позиции конкурентов. Отметьте их галочками или крестиками. Если вокруг вашей компании на схеме много чужеродной активности, настало время радикальных изменений. Если вокруг пока никто не роится – можно временно расслабиться.

В-четвертых, именно позиционирование (актуальное или желательное) позволяет выбрать вектор тех изменений, которые мы будем реализовывать не только в продукте, но и в системе продаж. Так, если мы хотим укрепиться в сегменте «соотношение цена – качество», нам просто необходимо наращивать объем, находить дилеров и внедрять максимально простую технологию продаж. Если же мы хотим наращивать сервис для требовательных, искушенных клиентов, нужно внедрять систему обучения, которая позволит повысить профессионализм менеджеров, и систему обратной связи, которая поможет создать партнерские взаимоотношения с клиентом.

Ярким примером клиентоориентированного сервиса является следующий случай. Русская барышня, которая поселилась в Шанхае, в течение двух лет заказывала пиццу по одному и тому же номеру телефона. Ей регулярно приносили вкусную и качественную пиццу. И только по истечении двух лет оказалось, что этот номер телефона принадлежит мастерской по ремонту автомобилей! Хороший сервис? Да! Эффективное позиционирование и организация продаж? Нет!

Сервис и развитие продаж

Об усилении дополнительного сервиса важно думать по нескольким причинам:

• Ряд бизнесов в России предлагают товары иностранных производителей. В таком случае усовершенствование товара во многом зависит от наших поставщиков. Сервис же, который мы прилагаем к товару поставщиков, зависит только от нас и помогает выделить наш продукт из аналогичных типовых предложений.

• Во многих ситуациях введение дополнительного сервиса не требует таких высоких затрат, как в случаях усовершенствования самого товара.

• Во всем мире и в России в частности растет спрос на сервисные предложения. Предложения, которые делают потребление индивидуализированным, удобным, быстрым и приятным. Поэтому, хотя во многих отраслях сегмент, ориентированный на практичность и экономию, остается наиболее многочисленным, неуклонно увеличивается и емкость рынка, ориентированная на сервис.

• На рынке В2В бесценным сервисом является аналитическая информация, помогающая клиенту больше зарабатывать. Причем сразу же, после получения данных знаний. Парадоксально, что многие компании обладают такой аналитикой, но не хотят ее логично выстроить, структурировать и превратить в дополнительный бонус к своему продукту. Знаете ли вы, что 80 % вновь открывшихся ресторанов, кафе и точек общественного питания существуют только полгода? То есть 80 % начинающих бизнесов в этой отрасли ждет неуспех и разорение. И что же? Вы думаете, продавцы торгового оборудования, продавцы дизайнерских решений и продавцы продуктов питания стремятся научить своих клиентов эффективному бизнесу? Или стремятся помочь им наладить бизнес с учетом специфики расположения, клиентов и существующих трендов? Очень часто продажи для этих начинающих точек общественного питания – простое втюхивание своего товара. Продать и забыть. Без всякого сервиса и лишних заморочек. А ведь это крайне недальновидно!

Кейс «На первый взгляд непрофильные услуги». Банк «Урал ФД»

(Данный материал написан в соавторстве с Еленой Бакулевой – бренд-менеджером направления Корпоративный бизнес крупнейшего регионального банка Пермского края «Уральский Финансовый Дом».)

Елена Бакулева

Банк «Урал ФД» решил совместить приятное с полезным: усилить свой продукт за счет дополнительного сервиса, а также использовать данный сервис в качестве способа привлечения новых клиентов.

Оценка рыночной ситуации

Банковский сектор – отрасль, где продаются очень схожие, практически идентичные услуги. Конкуренция на рынке достаточно высокая. Региональному банку, пусть даже самому крупному, сложно конкурировать по цене, особенно с государственными и иностранными банками, которые имеют более дешевые ресурсы. Снижать процентные ставки в этой ценовой гонке в итоге становится просто опасно для рентабельности компании. Возникает риск быть вытесненным с этого рынка.

Ситуация с продажами осложняется еще и тем, что невозможно предлагать абсолютно индивидуальные условия сделки какому-то конкретному клиенту, как бы компания ни была в нем заинтересована. Банк не может выдавать кредиты по любой ставке просто в качестве подарка. Условия меняются в строго определенных пределах.

Чтобы выделиться в этом обилии предложений-близнецов, в банке «Урал ФД» сделали ставку на нечто большее, чем просто удобная услуга и выгодная цена. Было принято решение предлагать клиентам – юридическим лицам дополнительный сервис, сочетающий деньги и знания в одном флаконе.

Так, с сентября по ноябрь 2011 года банк «Урал ФД» первым среди банков на территории Пермского края запустил проект «Семинары для малого бизнеса».

Семинары, а не рекламные презентации

В основу концепции легла идея о том, что семинары должны быть действительно познавательными и полезными для предпринимателей. Проведя мини-исследования проблемных тем в предпринимательстве, маркетинговый отдел сформировал программу семинаров.

Банк пригласил ведущих российских экспертов по каждой теме. Хотелось показать предпринимателям, в каких сферах можно улучшить и скорректировать их деятельность для развития бизнеса. С помощью экспертов предприниматели учились правильно планировать личное и рабочее время, эффективно выстраивать отношения с коллегами и бизнес-партнерами, увеличивать продажи, превращать свою торговую марку в настоящий бренд, подбирать лучшие кадры и применять тонкости финансирования. В общей сложности состоялось пять семинаров на территории Перми и четыре в Березниках (одном из городов присутствия банка в Пермском крае).

На семинары приглашались представители целевого сегмента – первые лица компаний: собственники, директора малых предприятий, индивидуальные предприниматели.

Кто в доме хозяин

Для продвижения услуг банка на мероприятиях были задействованы следующие инструменты:

• каждый участник получал сувенирную продукцию с символикой банка и рекламный буклет о кредитах для малого бизнеса;

• презентация к семинарам имела заставку с логотипом и шапкой проекта «Урал ФД – Семинары для малого бизнеса»;

• в помещении стоял штендер с рекламой кредитов для данной целевой аудитории;

• на обложке буклета была ярко отражена низкая (действительно низкая) процентная ставка по самым популярным кредитам в рамках акции, которая как раз проходила в этот период.

Участники семинаров были благодарны за то, что их не заставляли слушать рекламные речи. Вместо этого активно работал отдел продаж. Сотрудники банка знакомились и общались со своими реальными и потенциальными клиентами в процессе обучения.

Проект позволил собрать в одном месте отборную целевую аудиторию – активную бизнес-элиту, заинтересованную в развитии и процветании собственного дела. Это были люди, не просто занявшие удобную нишу и почившие на лаврах, а те, кто действительно открыт новым знаниям, ищет новые решения, ориентирован на диалог. За такими людьми – будущее, а значит, именно с ними банку имеет смысл выстраивать долгосрочные отношения.

Результат: банк получил 163 лояльных, позитивно настроенных участника из 57 компаний. 137 человек посетили мероприятия. Остальные либо прислали заявки, но не смогли присутствовать на семинаре, либо зарегистрировались на сайте проекта, чтобы получить материалы с прошедших семинаров.

Усиление информационного сервиса в виде проекта «Семинары для малого бизнеса» позволило банку достичь следующих результатов:

• расширить базу данных (не просто базу с контактами, а базу с подробной информацией о клиентах);

• установить более близкие отношения с потенциальными клиентами. Проведение образовательных мероприятий – это отличная возможность завязать первый контакт, что существенно упрощает дальнейшие продажи;

• улучшить отношения с существующими клиентами. Постоянные клиенты получили дополнительный сервис, помогающий им развивать собственный бизнес;

• повысить отдачу от рекламы. Имиджевый эффект данного проекта был достаточно сильным, он получил серьезный резонанс в предпринимательской среде. Дополнительно усилились позиции банка как организации, работающей с малым бизнесом.

Пять шагов по усилению собственного продукта

Инструмент № 3. Варианты возможного сервиса

Технология усиления продукта с помощью дополнительного сервиса включает следующие шаги.

Шаг 1. Описываем выгоды, которые важны для нашего целевого клиента. Берем данную информацию из Портрета клиента.

Целевой клиент банка «Урал ФД» – руководитель малого и среднего бизнеса – обладает набором выгод двух типов (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Выгоды целевого клиента банка «Урал ФД» – руководителя малого и среднего бизнеса

Клиенты других целевых сегментов могут обладать совсем другими выгодами и потребностями. Их также нужно детально описать.

Шаг 2. Рассматриваем типовые решения по усилению сервиса. Используем инструмент Варианты усиления сервиса (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Типовые решения по усилению сервиса

Если набор стандартных выгод для вашего клиента включает другие выгоды, например безопасность, имидж, повышение конкурентоспособности и др., то для этих выгод также необходимо сформировать список возможных вариантов сервиса.

Типовые решения хороши тем, что они более надежны, однако они и более традиционны. Возможно, некоторые из них вы уже использовали. В свое время директор по маркетингу крупной производственной компании так оценивал новые предложения: «Предложения о снижении цен, усилении рекламы и увеличении отсрочек по платежам приносите вместе с заявлениями об увольнении».

Если типовое решение не подходит – делаем следующий шаг.

Шаг 3. Ищем решения в дополнительных продуктах или услугах. Генерируем решения, которые в разной степени под разным углом могли бы усилить выгоды нашего клиента. Вариантов должно быть много: фантастических, нелепых, затратных и невыполнимых. Ведь именно из таких предложений вырастут оптимальные изменения.

Несколько примеров

В 1965 году над Фредериком Смитом, президентом компании FedEx, смеялись, когда у него возникла идея сформировать собственный парк самолетов для доставки почты. Однако именно эта идея усилила выгоды клиентов в быстром и надежном получении срочных материалов. Изменив стандартный продукт, FedEx стала доверенным помощником для огромного количества компаний по всему миру. Так, топ-менеджеры финансового конгломерата Merrill Lynch однажды обнаружили, что их сотрудники используют FedEx, чтобы пересылать документы между этажами штаб-квартиры компании на Манхэттене. FedEx им казалась быстрее и надежнее, чем внутрикорпоративная курьерская служба!

Ховард Шульц, основатель кофейной империи Starbucks, менял привычную услугу фастфуда. Во-первых, компания стала варить кофе по определенным рецептам, что удовлетворяло потребность любителей кофе в удовольствии и новизне ощущений. Во-вторых, было изменено пространство кофеен: столы стали ставить на определенном расстоянии друг от друга – появилась возможность более комфортного общения с друзьями. В-третьих, отношение к клиенту стало более теплым. Теперь каждый клиент получал дополнительное внимание в виде своего имени на чашке. Результат – за первые 12 лет существования сети как публичной компании цена ее акций выросла более чем на 3000 %!

Российская мебельная компания Mr. Doors в конце 1990-х годов в корне меняла взаимоотношения с дилерами и предлагала партнерам комплектующие для сборной мебели по ценам, на 40 % (!) превышающим цены аналогичных комплектующих на рынке. Почему же дилеры были рады такому предложению? Дополнительно они получали подробные инструкции о том, как организовать производство у себя в городе, как оформить салоны продаж, как общаться с клиентом, как проводить сервисное обслуживание, как вести бухгалтерский учет и др. То есть фактически полный консалтинг: как организовать свой успешный бизнес, с помощью которого можно получать постоянный доход даже при таких высоких затратах на комплектующие. Или, точнее, именно благодаря таким затратам на комплектующие.

Шаг 4. Выбираем оптимальное решение. Безусловно, изменения нашего продукта имеют для клиента разную ценность, и необходимо выбрать именно тот сервис, который будет для клиента наиболее притягательным, для нас – наименее затратным, а для конкурента – сложноповторимым. Итак, выбираем из возможных вариантов самое перспективное, реалистичное, интересное и малозатратное решение.

Шаг 5. Реализуем на практике. Улучшения стандартных предложений всегда упираются в порог рентабельности. Новые предложения на какое-то время снимают эти ограничения. Компании, которые постоянно внедряют изменения, выходят за рамки обычных ограничений и получают действительно конкурентное преимущество (отличный продукт).

Есть отличный продукт – что дальше?

Как только у нас есть крепкий продукт – дело за малым. Теперь нужно донести информацию о сильных сторонах нашего предложения до потребителя. Вроде бы задача простая, однако быстро сказка сказывается, да не быстро дело делается.

Как много компаний, имея отличный продукт, не могут рассказать клиентам, в чем его преимущества! Менеджеры заунывно поют одну и ту же песню о качественном товаре по хорошей цене, сайты пестрят описанием технических характеристик, а новое рекламное послание в 115-й раз использует замыленный слоган «Больше, чем метизы».

И спрашивается, кто в этом виноват? Или что с этим делать?

Ответственность за такую работу несет руководитель отдела продаж. И делать в этой роли нам нужно следующее:

• создать описание продуктов с точки зрения выгод клиентских сегментов;

• создать таблицу сравнительного анализа.

Инструмент № 4. Информация о продукте с точки зрения выгод клиента

Пример. Вернемся к нашему примеру с металлургической компанией. Металлургическая компания, реализующая стратегию «лучший по продукту», разработала новый продукт – арматурный канат повышенной прочности с периодическим профилем на проволоках. Характеристики данного изделия представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4. Характеристики арматурного каната повышенной прочности с периодическим профилем на проволоках

Как вы думаете, такое описание поможет менеджеру по продажам убедить своего клиента – директора завода железобетонных изделий – в том, что нужно использовать именно арматурный канат повышенной прочности с периодическим профилем на проволоках вместо арматурного каната стандартной прочности? При этом новый продукт, во-первых, сам по себе дороже привычного каната, во-вторых, еще и делает более дорогим весь процесс производства плит, которые выпускает предприятие.

Ответ: точно не поможет! Даже если менеджер наденет дорогой костюм, поддержит разговор о погоде и выучит наизусть все цифры.

Менеджеру необходимо помочь. Ему нужны аргументы, которые проникнут в душу директора завода ЖБИ и заставят его поменять привычные закупки на более дорогой и пока еще непонятный товар.

Чтобы менеджеры владели данными аргументами, в компании была запущена программа по подготовке методических материалов, описывающих основные категории продукции с точки зрения выгод клиента. В создании таких методических материалов участвовали руководители подразделений, ведущие менеджеры и маркетологи. Особое внимание было уделено новым продуктам.

Теперь, готовясь к переговорам по продвижению арматурного каната повышенной прочности, менеджер может опираться на следующую информацию.

Основные потенциальные выгоды завода ЖБИ в данной продукции:

• использование каната повышенной прочности в изготовлении плиты уменьшает время сцепления с бетоном на 2 часа (с 16 до 14 часов по сравнению со стандартным временем). Данная экономия позволяет предприятию повысить производительность производства;

• использование каната повышенной прочности в изготовлении плиты приводит к уменьшению уровня брака, что увеличивает эффективность производства;

• при разработке новой конструкции плиты с увеличением усилия натяжки канатов возможно уменьшение количества закладываемого каната и бетона на 5–7 %.

Основные сомнения клиента – ЛПР (директора, главного инженера, технолога) завода ЖБИ:

• действительно ли при использовании новой продукции будут получены те результаты, которые декларируются?

• насколько выгодно будет использование нового продукта в связи с применением более дорогих расходных материалов?

Аргументация с использованием выгод ЛПР в переговорах представлена в табл. 3.5.

Таблица 3.5. Аргументация с использованием выгод ЛПР в переговорах

Что дает такое структурирование информации?

Во-первых, выделяются главные аргументы, которые цепляют клиента. Директор завода ЖБИ, как и любой другой директор производства, постоянно думает о снижении затрат и получении прибыли. Это жизненно важные факторы для каждого предприятия.

Во-вторых, менеджеру по продажам намного легче готовиться к переговорам.

В-третьих, теперь и руководитель сможет проверить, насколько хорошо менеджер подготовился к переговорам. (Подробнее о технологии контроля за качеством переговоров рассказывается в главе 6 «Контент».)

Как лучше структурировать описание продукции?

Сортамент продукции металлургического комбината составляет более 55 тыс. наименований. И если рассказывать о каждом изделии хотя бы 2 минуты, то рассказ закончится только через 77 суток (без перерыва на сон). К широкому ассортименту добавляется и разнообразие клиентов: со своими знаниями, особенностями и пожеланиями. Мы не можем зафиксировать все аргументы для всех возможных клиентов. В этом состоит определенная трудность.

Чтобы описание продукции было рабочим, необходимо:

• выделить определенные направления, категории, модели, бренды, по которым нужно сделать описание. Важно, чтобы описание было по основным продуктам, составляющим костяк ассортимента, а также по новым продуктам, продвижение которых всегда требует дополнительной аргументации. Такая работа обязательна для проблемных товаров или услуг. Вроде «счастье» для клиента есть, но клиент никак не хочет этого понять. Проблема может скрываться в неправильной аргументации;

• выделить основные сегменты потребителей, а они у нас уже есть и описаны в Портрете клиента;

• использовать в описании прием: характеристика товара + связующая фраза + выгода. Обращение к выгоде клиента является универсальным приемом убеждения. И когда мы хотим, чтобы продавцы использовали цепляющие фразы, их аргументы должны опираться на то, что клиент хочет получить (табл. 3.6);

• включить в описание характеристики товара, потенциальные выгоды для клиента и статус ЛПР, которому эти аргументы предназначены (прием: характеристика товара + связующая фраза + выгода);

добавить аргументацию, для каждой выгоды – по два-три аргумента. Потому что если директору завода просто сказать, что затраты снизятся, – ведь не поверит же, потребует обоснования;

• для более детальной аргументации выделить ЛПР и выбрать аргументы в зависимости от статуса. Ведь директору нужны аргументы о прибыли, а начальнику производства – об удобстве изготовления.

Таблица 3.6. Прием: характеристика товара + связующая фраза + выгода